創(chuàng)新就是解一個四元方程式

之所以把創(chuàng)新比作四元方程式，是因為創(chuàng)業(yè)過程中有很多變量，如果這些變量同時在變動，就很難控制。我認為好的解決方法就是：控制住其中兩個變量，把它們變成定量，把四元方程變成二元方程式。

比如，過去一兩年有一個新興行業(yè)叫服裝訂閱式電商。它的商業(yè)模式是，你在APP上填好身高、體重、喜愛的顏色、品類、品牌等等，這家公司每個月就會給你寄幾件衣服回來。你覺得好就留下來，不好的免費郵回去。長此以往，公司就能根據(jù)你的反饋提供個性化的服務。現(xiàn)在國內好幾個公司都在做這個事情。在這個商業(yè)模式里，我找到了4個比較核心的變量：

第一、無論APP也好，小程序也罷，一定要有一個載體。第二、推薦算法。如果你每次推薦的東西都被人退了，商業(yè)模式就不成立了。所以推薦算法在這里極其重要，你能夠預測用戶喜歡什么，不喜歡什么。第三、供應鏈。用戶喜歡，你也要能提供才行，這一點包括服裝的設計、生產和制造等。第四、獲客。你得有足夠的能力吸引用戶留下資料，把偏好、地址、信用卡信息輸入進去，生意才成立。

以上四點，如果同時做會非常復雜，鏈條很長，而中間一件事沒做好，你的商業(yè)模式就都不成立。如果拿我的四元方程講，這時候你還有一種選項：控制住供應鏈和獲客這兩個變量，先把推薦算法跟APP或小程序做好。比如，在中國有很多網(wǎng)紅電商，他們有獲客和供應鏈能力，但是受制于淘寶這個平臺，沒有自己的載體，同時也沒有去做推薦算法的能力。那前期在獲客和供應鏈方面，你與這些網(wǎng)紅電商互惠合作就很好。這樣，四元方程式一下就被簡化了很多。接下來，一旦你的推薦算法和小程序做得成熟穩(wěn)定，就可以控制住這兩個變量，再去解決供應鏈和獲客的問題。

漸進式創(chuàng)新都是給行業(yè)老大打工

在我看來，創(chuàng)業(yè)公司都不該搞漸進式創(chuàng)新、而要搞顛覆式的。因為，你如果不是行業(yè)老大，做微創(chuàng)新沒意義。行業(yè)領先的公司都會隨時監(jiān)控競爭對手，好的功能和微創(chuàng)新會被他們抄去。

舉個例子，前幾個月特別熱鬧的子彈短信，剛出來的時候主打的就是語音轉文字功能，它做得比微信更加友好。但我認為，這個功能雖然受歡迎，但是第一，它很難撼動微信的強通訊錄關系；第二，說白了，騰訊隨時都可以跟著你走，改善自己的不足。所以，如果你們在所處的行業(yè)已經(jīng)有了一個NO.1，那么漸進式創(chuàng)新就是為它做嫁衣，你想靠漸進式創(chuàng)新顛覆它，基本不可能。

另外，我想告訴大家一個殘酷的事實，幾乎所有成功的公司，最后成功的都不是它在day 1想做的事情。騰訊最早的業(yè)務是尋呼機相關的。迅雷第一天做的是分布式郵箱，我們折騰了大半年，結果換到了下載方向。

KPI還是OKR？

現(xiàn)在很多公司實行OKR或者KPI制度，前者指Key Performance Indicators（關鍵績效指標），后者指Objectivesand Key Results（目標與關鍵成果法）。二者之間最大的區(qū)別在于前面的O——Objective（目標）。有了目標，“KR”才不會跑偏。如果只施行KPI，會導致湊數(shù)和短視。你給我定一個KPI，我就會想盡辦法去刷這個數(shù)據(jù)，而不是為了實現(xiàn)目標努力。

KPI和OKR還有一個很大的區(qū)別，就是OKR鼓勵你給自己設定挑戰(zhàn)性目標，哪怕實際只完成了70%也沒關系，因為它不會跟你的個人業(yè)績考核直接掛鉤。但是KPI一旦設定，如果只完成了90%，就可能導致年終獎少發(fā)一個月。如果你是這個業(yè)務的負責人，每年預算會時你就會絞盡腦汁怎么去跟老板談一個更低的KPI。所以大家記住，創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新業(yè)務一定不能用KPI，KPI驅動不了創(chuàng)新。

劃時代的創(chuàng)新需要什么？

關于創(chuàng)新最重要的一個秘密是：偉大的創(chuàng)新往往都來自跨學科的融合、科技與人文的融合。讓我印象極其深刻的是，第一臺MacBook Air發(fā)布的時候，喬布斯帶著一個信封走上臺，打開后從里面掏出了一個筆記本電腦——于是，整個世界都轟動了，從來沒有人做過這么薄的筆記本電腦。后來有一個記者采訪喬布斯，問他說蘋果憑什么能做出這么牛的產品？喬布斯就帶著他參觀了一下團隊，他的團隊每個人都是最一流的電腦科學家，但同時每個人都各有特色，有建筑師、鋼琴師、歷史學家……這說明，蘋果創(chuàng)新的秘密就是科技與人文相結合。

我再舉一個例子，谷歌的DeepMind在2017年因為打敗人類頂尖圍棋手而轟動了世界。它的創(chuàng)始人哈薩比斯，小時候很聰明，16歲就去了劍橋大學的計算機系，畢業(yè)之后他創(chuàng)業(yè)做游戲公司。到了20多歲的時候，去倫敦大學讀了腦神經(jīng)科學的Ph.D。現(xiàn)在人工智能里有一個很重要的專用詞叫神經(jīng)網(wǎng)絡，就是由腦神經(jīng)科學引出來的，參考人的大腦機理。正是因為哈薩比斯既懂計算機，又懂腦科學，所以他在人工智能方面有了突破性的創(chuàng)新。

所以說，劃時代的創(chuàng)新需要什么？需要交叉學科的融合，只懂一件事，你可以把手上的事情做好，但很難做出偉大的創(chuàng)新。其實歷史上一直都是這樣。在英文里，博士學位的英文Ph.D，就是Philosophic of Doctor，漢語直譯就會變成哲學博士。古代的時候，所有的科學家都是哲學家，天才幾乎都是跨領域的。當我們回顧來看，偉大的創(chuàng)新往往都來自：跨學科的融合和科技與人文的融合。

客觀講，中國有很多做3C產品的公司，但距離偉大或者說藝術品都還有些差距。我認為，關鍵就在于人文底蘊不夠。我想跟大家分享一句話，來自美國第二任總統(tǒng)約翰·亞當斯：我們這一代人，要學習戰(zhàn)爭和政治，是為了我們的孩子們能學習數(shù)學和商業(yè)。而他們的孩子，才能學習什么呢？是詩歌、音樂和建筑……所以我堅信，當我們的創(chuàng)業(yè)主力軍是中國的00后和10后的時候，我們一定會誕生出像蘋果一樣偉大，具有藝術底蘊的創(chuàng)新公司。（本文根據(jù)2019年3月29日，遠望資本創(chuàng)始合伙人、迅雷創(chuàng)始人程浩發(fā)表的主題演講《企業(yè)進化最優(yōu)路徑：精益創(chuàng)新》錄音編輯而成）