小陸

1月蘇州金龍海格客車銷量1239輛、銷售額6.83億元，同比分別增長58.24%、94.35%。

2018年，蘇州金龍海格客車以1.2萬輛的銷量、同比增長28.79%的增速，位居5米以上客車行業(yè)第五。

2019年開局，觸底反彈的蘇州金龍海格客車依然保持上揚之勢。1月，蘇州金龍海格客車銷量1239輛，銷售額6.83億元，同比分別增長58.24%、94.35%，贏得開頭彩。

這樣的成績，斯堪尼亞·海格功不可沒。在海格客車豪華車事業(yè)部總監(jiān)鄭春輝看來，邏輯思維創(chuàng)始人羅振宇2018跨年演講中關(guān)于“長期主義”的闡述讓他印象頗為深刻，“所有能穿越時間的東西，就該堅守;只有長期主義者，才能成為時間的朋友?！彼箍澳醽啞ず８衿放普且獔猿肿觥伴L期主義者”，傳承“百年老店”精神，引領(lǐng)中國制造高端客車更好、更快、更穩(wěn)健地“走出去”。

2018年：銷售600多輛

2018年是我國改革開放40周年，也是海格客車成立20周年。自誕生之日起，海格客車就以創(chuàng)新為理念，以精益求精和工匠精神為初心，堅持造高品質(zhì)客車。海格客車也堅持開放合作的理念，不斷實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的提升和自我超越。2006年，海格客車與“公路之王”斯堪尼亞以“非合資僅戰(zhàn)略合作”的強強聯(lián)合模式，開啟了雙品牌戰(zhàn)略，建立起互信基礎(chǔ)上的平等合作伙伴關(guān)系。這樣的創(chuàng)新模式不僅在當(dāng)時是首創(chuàng)，更順利延續(xù)至今。在雙方合作的過程中，每一輛雙品牌客車都力求完美。

2018年，斯堪尼亞·海格客車銷量超過600輛，同比增長20%。這樣的表現(xiàn)符合鄭春輝的預(yù)期。他表示，2018年，在市場端，斯堪尼亞·海格通過為港珠澳大橋提供單層穿梭巴士，全面打開了香港、澳門市場，產(chǎn)品延伸至公路客運、旅游、校車等領(lǐng)域。同時，以摩洛哥為代表的非洲、以迪拜為代表的中東、以緬甸為代表的東南亞等市場都取得了不錯的表現(xiàn)。在產(chǎn)品端，從2016年蘇州新工廠正式投產(chǎn)開始，斯堪尼亞·海格進入了一個全新的全球布局階段，2017年是嘗試期，2018年則是正式布局年，在這一年里，雙品牌推出了4款新產(chǎn)品，包括寬2.5米的窄版統(tǒng)領(lǐng)客車。同時對前驅(qū)車等細分市場正加速布局，并有所斬獲。

“因此，2019年會是斯堪尼亞·海格的‘小豐收階段，同時也是新產(chǎn)品開發(fā)年，將繼續(xù)瞄準(zhǔn)未來和細分市場的需求，推動新產(chǎn)品研發(fā)和升級換代?！编嵈狠x補充說。

2019年目標(biāo)：銷售1000輛

斯堪尼亞與海格客車的合作，實現(xiàn)了互相學(xué)習(xí)、優(yōu)勢互補和共同進步。斯堪尼亞作為世界百年商用車巨擘，對于海格客車的品質(zhì)提升和標(biāo)準(zhǔn)化管理等理念帶來新助力，而海格客車的柔性化生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品性價比等優(yōu)勢又為斯堪尼亞注入更強競爭力。

鄭春輝舉例說，2018年，雙品牌一下子推出了4款新品，這在斯堪尼亞此前是不可想象的。因為斯堪尼亞的市場保有量很穩(wěn)定，基本上5年～8年才推出一款新產(chǎn)品。商品躲不掉市場規(guī)則，情懷和歷史也不能代表現(xiàn)在與未來。產(chǎn)品迭代周期如果太慢，會直接導(dǎo)致產(chǎn)品力跟不上時代，不能有效滿足市場需求，缺乏足夠的競爭力。而通過雙品牌的柔性化生產(chǎn)，以及對客戶需求的快速反應(yīng)和定制化能力，甚至可以促進斯堪尼亞重拾在歐洲乃至全球客車市場的信心。

“斯堪尼亞集團全球年銷量為10萬輛，客車銷量在1萬輛左右，占比很小。2018年，雙品牌占斯堪尼亞客車總銷量的比重約為7%，2019年的銷售目標(biāo)是1000輛?！编嵈狠x希望雙品牌的銷量增長超過單品牌。

中國相對歐洲的制造成本和交付期優(yōu)勢，更加堅定了斯堪尼亞和海格客車深化合作的決心與信心。目前，斯堪尼亞在海格客車常駐20多人的專業(yè)技術(shù)團隊，實現(xiàn)了雙方無縫對接交流，且每周一次例會，每年兩次高層會議，做到一事一議。

2018年10月24日，舉世矚目的港珠澳大橋正式開通，大橋上的第一批跨境客車正是斯堪尼亞·海格客車，海格也因此成為港珠澳三地間跨境接駁服務(wù)的唯一中國客車品牌。據(jù)介紹，港珠澳大橋穿梭巴士訂單，由于三地法規(guī)要求不一樣，使用習(xí)慣也不一樣，加上客戶是三方聯(lián)合成立的公司，且都有投票權(quán)，所以一直在改進，變數(shù)特別大。單就左右開門設(shè)計和門的尺寸、座椅設(shè)計等，在第一輛樣車快下線時還在不斷調(diào)整。由于港珠澳大橋穿梭巴士訂單的示范效應(yīng)，香港客戶又批量訂購了斯堪尼亞·海格T50客車。

“更具挑戰(zhàn)的是交付期緊張，但雙品牌堅持量身定制，根據(jù)客戶需求持續(xù)改進，最終將車輛按質(zhì)按期交付，可謂挑戰(zhàn)了造車的極限?！编嵈狠x說。其實，早在2006年多哈亞運會時，海格客車就把奔馳、曼等歐洲品牌最少需要8個月才能完成的訂單，3個月趕制出來，充分彰顯了中國制造能力。

拒絕短視

鄭春輝認(rèn)為，斯堪尼亞與海格客車的合作之所以成功，根本上源于雙方都堅守以品質(zhì)為核心的價值觀。對品質(zhì)的極致追求，使斯堪尼亞·海格成為豪華高端客車的代表，也占據(jù)了中國高端客車出口海外的大部分份額，同時把中國客車品牌——海格客車傳播到了世界各地。

在拓展市場的過程中，雙品牌傳承著斯堪尼亞和海格客車的初心，堅持服務(wù)先行。鄭春輝說：“開拓新市場，進去不容易，但出來很容易，首先考慮有沒有服務(wù)點，或者能不能通過其他服務(wù)方式輻射到。”斯堪尼亞·海格堅持“產(chǎn)品+服務(wù)兩手抓”和規(guī)范化經(jīng)營，拒絕短視行為，不斷增強客戶粘性，也促使訂單從短期訂單向長期訂單轉(zhuǎn)化。而且，在走向世界的過程中，雙品牌依托健全的經(jīng)銷商等銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)渠道共用和服務(wù)共享。

“先要播種，才有收獲。只有先把品牌知名度打出來，回歸產(chǎn)品、服務(wù)本源，厚積薄發(fā)，讓客戶盈利，并實現(xiàn)三方共贏，才能獲得屬于自己的市場份額?！编嵈狠x坦言，跟世界最頂級的商用車企業(yè)合作，對海格客車是一種挑戰(zhàn)和考驗?，F(xiàn)在，有些海外客戶仍然對中國客車品牌有著天然的排斥性，即使同樣的生產(chǎn)線、同樣的管理人員、同樣的品質(zhì)，有些客戶還是會挑剔。因此，雙品牌必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步“走出去”，通過持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶同等看待。

通過差異化的定位，雙品牌做到了性價比更高，產(chǎn)品層次更豐富，市場前景也更令人期待?！拔覀兊男鹿S比歐洲很多客車廠的規(guī)模要大得多，也更加先進和現(xiàn)代化，中國制造高端客車正逐步改變著全球的認(rèn)識。”鄭春輝再一次強調(diào)。