石玲

【摘 要】混合所有制改革，不僅是投資行為，而且是產(chǎn)權(quán)整合，讓民企參與公司法人治理與市場化經(jīng)營，為國企帶來活力。中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司是央企唯一一家整體混合所有制改革試點單位，是國企混合所有制改革示范標桿。中國聯(lián)通混合所有制改革，通過深入實施聚焦創(chuàng)新合作戰(zhàn)略，建設(shè)“五新”聯(lián)通，取得了一定成效。

【關(guān)鍵詞】混合所有制;經(jīng)濟體制;改革

【中圖分類號】F626 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）05-0029-02

0 引言

國企混合所有制，是指在國有控股的企業(yè)中加入民間（非官方）的資本，使得國企變成多方持股，但還是國家控股主導(dǎo)的企業(yè)來參與市場競爭?；旌纤兄频哪康牟皇菫榱嘶旌隙旌?，是為了讓國企在改革中能夠增加競爭力和活力。混合所有制改革（簡稱混改），不僅是投資行為，而且是產(chǎn)權(quán)整合，讓民企參與公司法人治理與市場化經(jīng)營，為國企帶來活力。國企混改不是簡單的資產(chǎn)交易或股權(quán)買賣，而是一場涉及更深層次制度創(chuàng)新的變革。近年來，國有企業(yè)的混改逐步進行，通過上市、重組、合資聯(lián)營等方式，改革初顯成效，一定程度增強了國企的經(jīng)濟活力，但國有企業(yè)混合所有制的根本問題及缺陷依舊未能緩解。據(jù)統(tǒng)計，在113家中央企業(yè)中，只有“中國聯(lián)通”“中國商飛”等8家中央企業(yè)在母公司層面是多元的投資主體，其他央企雖然旗下的子公司很多已經(jīng)實現(xiàn)了混革，取得了較好的成效，但是母公司卻還是單一股權(quán)，沒有給非公資本提供加入的空間?，F(xiàn)階段而言，國有企業(yè)混改邁入新階段，在改革過程中又發(fā)現(xiàn)一些新問題，深化混改進程應(yīng)有新思維和新方法。

1 中國聯(lián)通混改解析

國企混改，以中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司為例。中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通），是央企唯一一家整體混改試點單位，是國企混改示范標桿。聯(lián)通首創(chuàng)全球電信行業(yè)發(fā)展140年來“電信運營商+互聯(lián)網(wǎng)”的資本業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式。聯(lián)通混改，通過深入實施聚焦創(chuàng)新合作戰(zhàn)略，建設(shè)“五新”聯(lián)通，取得了一定成效。

1.1 一新：強健互聯(lián)網(wǎng)新基因，由內(nèi)而外自我提升

從中國聯(lián)通自身情況出發(fā)，揚長避短，轉(zhuǎn)變思維，重用人才。一是將混改注入的平等開放、關(guān)注價值、敏捷高效、擁抱變化、用戶至上、快速試錯等互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)秀基因快速內(nèi)化為企業(yè)的內(nèi)生基因。二是進一步激化發(fā)揚聯(lián)通擁有的紅色基因、改革基因、開放基因、多元基因等優(yōu)秀基因，用互聯(lián)網(wǎng)的思維模式替代傳統(tǒng)思維模式。三是內(nèi)部從以管理為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向，從重視數(shù)量、忽視質(zhì)量和價值轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值創(chuàng)造為核心，從多層級、長流程、“部門墻”轉(zhuǎn)變?yōu)槿ブ行幕?、去中間化、去邊緣化。四是從保守的人才機制轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬帕舻米?、激發(fā)創(chuàng)造力的人才機制，從封閉、自我轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放、合作、共享、進取。

人才是第一資源，通過精耕成才土壤，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，加大育才力度，強化人才使用。聯(lián)通形成了人才供給新格局，IT人才占比達到10%，總量達到2萬人左右;逐步縮小全口徑勞動生產(chǎn)率與行業(yè)平均水平之間的差距，2018～2020年全集團全口徑勞動生產(chǎn)率年均增幅不低于10%;集團公司黨組管理人員常態(tài)化退出比例不低于1.5%，員工退出比例不低于1%。積極推進人才供給側(cè)改革、強調(diào)需求側(cè)管理與供給側(cè)改革相結(jié)合、基于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展和業(yè)務(wù)需求清晰人才規(guī)劃、明確人才數(shù)量及質(zhì)量需求、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重在提升組織整體用工效率。提高“實體營業(yè)、呼叫中心、裝維隊伍、直銷隊伍”4支隊伍用工效率。調(diào)整優(yōu)化存量人員至劃小單元和創(chuàng)新領(lǐng)域，匹配業(yè)務(wù)將用工類型逐步規(guī)范為合同制和派遣制兩種類型。著力培養(yǎng)忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)干部、集聚各方優(yōu)秀人才、培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部。

1.2 二新：混改新治理護航企業(yè)發(fā)展

中國聯(lián)通改革的原因是企業(yè)發(fā)展面臨新形勢、新問題，改革需要系統(tǒng)推進混改新治理，為聯(lián)通發(fā)展保駕護航。一是完善公司治理機制：建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，優(yōu)勢互補、權(quán)責(zé)對等、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡，做到圍繞客戶、圍繞市場、圍繞一線。二是深入推進全生產(chǎn)場景、劃小改革：微組織劃分、IT系統(tǒng)支持、小CEO選聘、倒三角服務(wù)支撐、收入毛利考核與增量收益分享、監(jiān)督評價體系。三是建立適應(yīng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的市場化機制：建立區(qū)隔管理機制、專業(yè)創(chuàng)新和集成創(chuàng)新相結(jié)合、建立容錯與風(fēng)險管控機制、推進子公司專業(yè)化市場化運作。四是實施以價值為核心的財務(wù)管理：以價值管理為核心，打造全面預(yù)算統(tǒng)籌的價值、效率、風(fēng)險管理體系，為公司價值創(chuàng)造、價值分配、價值評價提供強有力的財務(wù)服務(wù)支撐，實現(xiàn)低成本高效運營。

1.3 三新：互聯(lián)網(wǎng)化新運營，效率效益雙豐收

互聯(lián)網(wǎng)化新運營體系有3項內(nèi)容。一是市場互聯(lián)網(wǎng)化：產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化（騰訊王卡、阿里寶卡、米粉卡、工行e卡等互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品）、渠道互聯(lián)網(wǎng)化（碼上購、沃受理等方式）、品牌互聯(lián)網(wǎng)化、客戶經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)化。二是網(wǎng)絡(luò)運營互聯(lián)網(wǎng)化：在客戶體驗上，打造精品網(wǎng)絡(luò)、保證網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢;措施是數(shù)據(jù)驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)精準建設(shè)、打造規(guī)建維（規(guī)劃、建設(shè)、維護）一體化工作體系、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)快速迭代。三是IT 研發(fā)運營互聯(lián)網(wǎng)化：充分發(fā)揮IT集約化、一體化優(yōu)勢，堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同共享，通過IT創(chuàng)新驅(qū)動公司業(yè)務(wù)、管理、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施等全面轉(zhuǎn)型發(fā)展;加強IT研發(fā)運營基礎(chǔ)能力建設(shè)，培育數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)核心競爭力。IT驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展、IT驅(qū)動管理創(chuàng)新、內(nèi)部IT能力對外賦能、研發(fā)運營專業(yè)化、精細化。

1.4 四新：增強創(chuàng)新發(fā)展新動能，刺激形成增長點

新動能有以下5項內(nèi)容。

一是打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能力體系。能力是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)體系的核心、品牌新形象是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專家、領(lǐng)先優(yōu)勢是差異化。不斷提升政企客戶服務(wù)品質(zhì)，實現(xiàn)360°觸電通達、7×24小時在線響應(yīng)和個性化產(chǎn)品服務(wù)。

二是打造創(chuàng)新領(lǐng)域“獨角獸”。包括云產(chǎn)品、大數(shù)據(jù)產(chǎn)品、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、IT服務(wù)、安全產(chǎn)品和服務(wù)、智能運營服務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)復(fù)制推廣。

三是加快國際業(yè)務(wù)規(guī)模效益發(fā)展。落實創(chuàng)新業(yè)務(wù)驅(qū)動，完善產(chǎn)品體系，加快全球網(wǎng)絡(luò)和營銷布局，提升全球交付、云化系統(tǒng)集成與運營服務(wù)能力，開放合作，國內(nèi)國際協(xié)同，成為“客戶信賴的國際信息服務(wù)專家”。這里有3個轉(zhuǎn)變：一是增長動能升級，由“跨境通信服務(wù)”向“國際ICT、云、物聯(lián)網(wǎng)”為代表的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新業(yè)務(wù)升級;二是運營模式創(chuàng)新，由“傳統(tǒng)、封閉、重資產(chǎn)”向“開放、合作、輕資產(chǎn)”的互聯(lián)網(wǎng)運營模式轉(zhuǎn)型;三是發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，國際國內(nèi)一個市場緊密對接，一張網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一規(guī)劃。

四是構(gòu)筑中國聯(lián)通金融版圖。①提供“一站式”綜合金融產(chǎn)品和服務(wù)：推動金融板塊布局，降低融資成本、增強融資能力和抗風(fēng)險能力。服務(wù)于2C、2B客戶，有效整合信息流、物流、資金流，以訂單、應(yīng)收賬款為基礎(chǔ)。②搭建金融服務(wù)平臺：通過“資本+平臺+牌照”的方式，以現(xiàn)有的支付公司、財務(wù)公司、招聯(lián)公司、融資租賃公司為基礎(chǔ)，逐步搭建起包括資金/結(jié)算平臺、資產(chǎn)歸集平臺、債權(quán)轉(zhuǎn)讓/產(chǎn)業(yè)鏈IT平臺等在內(nèi)的中國聯(lián)通金融服務(wù)平臺。對內(nèi)，提升用戶黏性，促進主業(yè)快速發(fā)展;對外，滿足用戶多樣化金融需求、創(chuàng)造市場價值，形成金融板塊獨角獸。

五是強化科技創(chuàng)新。完善科技創(chuàng)新能力體系和能力建設(shè)，加大科技投入和技術(shù)儲備，加強技術(shù)合作，將新技術(shù)應(yīng)用于平臺和網(wǎng)絡(luò)，搭建基礎(chǔ)平臺，提供解決方案。強化公司在國際標準和前沿?zé)狳c開源組織的主導(dǎo)作用和話語權(quán)，積極參加行業(yè)標準跟蹤研究，不斷加強企業(yè)標準體系建設(shè)。密切跟蹤5G、區(qū)塊鏈、AI等新技術(shù)演進趨勢，做好技術(shù)儲備，充分發(fā)揮在行業(yè)解決方案、數(shù)據(jù)交易、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、身份管理等方面的關(guān)鍵作用，促進公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)型。加快區(qū)塊鏈技術(shù)在物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的創(chuàng)新應(yīng)用，為降低物聯(lián)網(wǎng)運營成本、解決隱私保護問題、建立新商業(yè)模式提供可行的解決方案。推動AI在網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和運營管理中的應(yīng)用，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、運營、業(yè)務(wù)等的智能化。

1.5 五新：構(gòu)建外聯(lián)內(nèi)通新生態(tài)，打造發(fā)展共同體

聯(lián)通要有大發(fā)展，積極構(gòu)建外聯(lián)內(nèi)通新生態(tài)，打造發(fā)展共同體方能事半功倍。構(gòu)建外聯(lián)內(nèi)通新生態(tài)，需要打造與戰(zhàn)略投資者創(chuàng)新合作的新生態(tài)，構(gòu)建社會資本合作生態(tài)圈，構(gòu)建5G生態(tài)合作圈，布局終端生態(tài)、云生態(tài)和物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，打造差異化的金融生態(tài)，布局對外投資拓展產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

2 結(jié)語

諸多國企，比如中國聯(lián)通，目前還存在一些問題，比如發(fā)展不平衡不充分、橫縱協(xié)同不足、基礎(chǔ)管理仍存在弱項短板等。需要緊緊抓住混改時間窗口，保持戰(zhàn)略定力，將基因機制優(yōu)勢、IT集中優(yōu)勢等轉(zhuǎn)變成市場競爭優(yōu)勢，提升創(chuàng)新能力和創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)模。如今發(fā)展環(huán)境面臨新趨勢，唯有自身擁抱變化，才能呈現(xiàn)立足市場之勢。

參 考 文 獻

[1]薛繼亮.資源依賴、混合所有制和資源型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型[J].產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究，2015（3）：32-41.

[2]索晴，蔣程諾.提升企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力對策研究[J].學(xué)習(xí)與探索，2015（12）：123-126.

[3]劉崇獻.混合所有制的內(nèi)涵及實施路徑[J].中國流通經(jīng)濟，2014，28（7）：52-58.

[責(zé)任編輯：鄧進利]