喬小明

【摘要】世貿(mào)組織規(guī)定的關(guān)稅保護(hù)期即將結(jié)束，我國中藥業(yè)必將面臨巨大的沖擊。中藥企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理以保持自身的核心競爭力;介紹中藥企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與實(shí)施;提出中藥企業(yè)應(yīng)采取供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包策略;闡釋中藥企業(yè)應(yīng)采用企業(yè)資源計(jì)劃進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容方法。

【關(guān)鍵詞】入世貿(mào)取消關(guān)稅保護(hù) 中藥企業(yè) 供應(yīng)鏈管理

中國已于2002年1月1日正式進(jìn)入世界貿(mào)易組織。根據(jù)世貿(mào)組織的精神，成員國之間將開放國民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)領(lǐng)域，在對(duì)等的基礎(chǔ)上予以市場準(zhǔn)入。我國爭取的保護(hù)期至2015年7月1日到期，屆時(shí)其他成員國的商品就以零關(guān)稅進(jìn)入我國市場，國內(nèi)各產(chǎn)業(yè)將面臨著價(jià)格低廉、設(shè)計(jì)優(yōu)良、服務(wù)成熟完善的洋品牌的巨大沖擊。我國中藥產(chǎn)業(yè)在這樣的競爭背景下，將面臨著怎樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)？我們的應(yīng)對(duì)策略是什么？筆者認(rèn)為中藥企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理以保持自身的核心競爭力。

在市場競爭激烈的今天，一個(gè)中藥企業(yè)核心競爭力的開發(fā)和增強(qiáng)，其主要標(biāo)志是能對(duì)供應(yīng)鏈末端顧客（患者）的需求形成快速反應(yīng)，并且供應(yīng)鏈中的物流管理就是以顧客（患者）為中心，使供求相接近，做到在合適的時(shí)間把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的產(chǎn)品（藥品）以正確的方式送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)。有效的供應(yīng)鏈資金流管理主要作用在于使供應(yīng)鏈成員產(chǎn)品和服務(wù)在令顧客滿意的前提下盡量減少成本，從而盡早回收資金，提高企業(yè)資金的流動(dòng)率。因此，中藥企業(yè)如何進(jìn)行現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理應(yīng)從物流管理、信息流管理和資金流管理的方法出發(fā)。從以下幾個(gè)方面來談：

一、中藥企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與實(shí)施

設(shè)計(jì)和運(yùn)行一個(gè)有效的供應(yīng)鏈對(duì)于每一個(gè)中藥企業(yè)都是至關(guān)重要的。怎樣將中藥制藥企業(yè)、原料供應(yīng)商和醫(yī)藥分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要解決的主要問題。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)選型的過程中，要考慮幾個(gè)方面的問題：

（一）要對(duì)設(shè)想或者已有的供應(yīng)鏈進(jìn)行預(yù)評(píng)估，從自身所處的行業(yè)中的定位出發(fā)，分析自身控制能力和對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力;選擇供應(yīng)鏈的路徑、基本策略，同時(shí)評(píng)估供應(yīng)鏈伙伴等方面。

（二）明確業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（三）對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行選型。

（四）基于方案之上的約束控制也是一個(gè)重要方面，以便指引用戶到最具有生產(chǎn)價(jià)值的部位投入人力物力。

同時(shí)在中藥企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)中，要遵循自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則;簡潔性原則;集優(yōu)原則;協(xié)調(diào)性原則;動(dòng)態(tài)性原則;創(chuàng)新性原則;戰(zhàn)略性原則。

二、中藥企業(yè)應(yīng)采取供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包

在新的競爭環(huán)境下，藥品的壽命越來越短，更新?lián)Q代速度加快，中藥企業(yè)面臨著極大的挑戰(zhàn)。一般而言，一種產(chǎn)品要想具有較強(qiáng)的競爭實(shí)力，必須具有快速的研制能力、一流的生產(chǎn)能力、高效的管理能力、成本的控制能力、品質(zhì)的保障能力、營銷網(wǎng)絡(luò)的競爭能力以及強(qiáng)大的品牌創(chuàng)新能力等諸多因素來保障。中藥企業(yè)應(yīng)該逐步采用國外制藥企業(yè)的現(xiàn)行模式，將企業(yè)的部份或全部的生產(chǎn)功能分離出來，交由在相應(yīng)領(lǐng)域的杰出企業(yè)完成，而自己只保留最核心的業(yè)務(wù)。

中藥企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須強(qiáng)調(diào)要把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)完成，這就是我們通常所說的“業(yè)務(wù)外包”。

外包帶來了極大的好處，同時(shí)也帶來了一些問題，如控制權(quán)分散和喪失、商業(yè)秘密泄露、要受長期合同的牽制、存在轉(zhuǎn)換成本等等。

（一）喪失關(guān)鍵的技能或發(fā)展錯(cuò)誤的技能。

（二）在交叉職能上技能的喪失。

（三）喪失對(duì)供應(yīng)商的控制。

所以，中藥企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略上，而不是以短期的或權(quán)宜的方式來決定是否外包，哪些業(yè)務(wù)要外包，應(yīng)該客觀評(píng)估外包的利益和風(fēng)險(xiǎn)，確認(rèn)當(dāng)需要外包時(shí)能夠控制致命的風(fēng)險(xiǎn)，比如關(guān)鍵性技能的潛在喪失;同時(shí)也必須進(jìn)行成本/利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略;如果業(yè)務(wù)外包涉及長期戰(zhàn)略，就應(yīng)該選擇合適的伙伴，與之建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

三、中藥企業(yè)應(yīng)采用企業(yè)資源計(jì)劃進(jìn)行供應(yīng)鏈管理

（一）ERP概述

供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃的發(fā)展。企業(yè)資源計(jì)劃英文名稱是Enterprise Resources Planning通常簡稱為ER.P。ERP的出現(xiàn)與80年代后期供應(yīng)鏈管理等管理思想問世有關(guān)，它是在MRP、MRPII不斷擴(kuò)展功能的要求下形成的。MRPII主要考慮的是一個(gè)企業(yè)的制造資源，是一個(gè)資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。同時(shí)MRPII也不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，更不能滿足供應(yīng)鏈管理的要求。90年代初，美國一家咨詢公司在總結(jié)MRPII軟件發(fā)展趨勢時(shí)，提出了ERP的概念。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、市場信息分析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能。

（二）ERP系統(tǒng)在中藥企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的作用

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)整個(gè)企業(yè)高達(dá)25%的經(jīng)營成本，而對(duì)于行業(yè)平均利潤僅為10%-20%的中藥企業(yè)來說，如果能降低5%的供應(yīng)鏈耗費(fèi)，將使企業(yè)的利潤增長25%-50%，這是驚人的增長率。因此，中藥企業(yè)必須控制其供應(yīng)鏈成本。

中藥企業(yè)采用EKP系統(tǒng)就能很好地完成上面所提到的供應(yīng)鏈管理中的時(shí)間管理、采購管理、成本管理。ER.P是一個(gè)信息高度集成的系統(tǒng)，信息集成覆蓋范圍很廣，ERP系統(tǒng)已由一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈。

實(shí)施ER.P是中藥企業(yè)為了適應(yīng)全球市場競爭環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的需要。EKP相對(duì)于MKPII提供了更多的功能和解決方案，其中分析、評(píng)判、優(yōu)化和決策支持的功能尤為突出。EKP在軟件包中有一些功能可以是獨(dú)立的軟件產(chǎn)品，如CRM（客戶關(guān)系管理）、APS（先進(jìn)計(jì)劃與排產(chǎn)），但是它們所要用到的主要數(shù)據(jù)要由ERP系統(tǒng)來提供，它們必須同ERP集成。當(dāng)然ERP的功能絕不僅止于此，下面我們說一下ERP的主要功能及其擴(kuò)展功能：

1.ERP系統(tǒng)里為了加強(qiáng)市場分析、市場開拓以及同現(xiàn)有客戶和潛在客戶溝通的功能，在ERP銷售管理和分銷資源計(jì)劃（DRP）的基礎(chǔ)上運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)并結(jié)合計(jì)算機(jī)電信集成技術(shù)（CTL，如電話呼叫中心"call center”），增加了客戶關(guān)系管理（CustomerRelationship Management，CRM）系統(tǒng)，從而加強(qiáng)了客戶調(diào)查、跟蹤、分析、收集商業(yè)情報(bào)以及為客戶服務(wù)和技術(shù)支持功能，彌補(bǔ)了掌握客戶需求信息不足的被動(dòng)狀況，提高了客戶的滿意度。通過CRM系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶信息的實(shí)時(shí)共享。中等企業(yè)的ERP+CRM更好地做到了快速響應(yīng)市場和客戶的需求。前臺(tái)的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶（患者）的需求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)了與患者的零距離;后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶（患者）需求快速觸發(fā)到中藥企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)中藥企業(yè)對(duì)患者需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短了對(duì)患者的需求的反應(yīng)時(shí)間。

2.ERP為了加強(qiáng)銷售分析的功能，在數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)基礎(chǔ)上，發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘（Data Mining）技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多維數(shù)據(jù)的查詢分析，開發(fā)了聯(lián)機(jī)分析處理（Online Analytical Processing，OLAP），為實(shí)時(shí)決策提供了有力工具。中藥企業(yè)可以借助這個(gè)系統(tǒng)及時(shí)的把握藥品的銷售情況，并與自己的庫存相結(jié)合起來做出銷售方面的即時(shí)決策。

3.為領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息的高層領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)（ELS），把領(lǐng)導(dǎo)決策所需要的各種信息，經(jīng)過匯總處理，用各種直觀的形式顯示。同時(shí)為了高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策的需要，支持專家系統(tǒng)、人工智能或基于規(guī)則的決策支持系統(tǒng)，支持各種優(yōu)化功能。中藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層可以借此提高自身的決策水平和科學(xué)性。

4.為了及時(shí)響應(yīng)客戶需求并及時(shí)落實(shí)，縮短交貨期，采用先進(jìn)計(jì)劃與排產(chǎn)技術(shù)（APS）或先進(jìn)計(jì)劃及優(yōu)化技術(shù)（APO），把計(jì)劃的范圍擴(kuò)大到供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，采用各種優(yōu)化排產(chǎn)方法，支持MRP和CRP同步運(yùn)算，支持分布各地的銷售人員向企業(yè)有關(guān)部門進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問和操作。中藥企業(yè)的銷售人員將市場上顧客（患者）的各種要求及時(shí)反映給企業(yè)的專管部門，企業(yè)迅速排生產(chǎn)計(jì)劃，馬上生產(chǎn)，以最快的速度把符合患者需要的藥品送到他們手里，做到這一點(diǎn)中藥企業(yè)的核心競爭力將大大增強(qiáng)。

5.為了向產(chǎn)品研制開發(fā)和質(zhì)量管理部門提供反饋信息、提高客戶滿意度，支持售后服務(wù)、維修和備品備件管理的功能。

6.為了保障物料流動(dòng)暢通和按需按時(shí)供應(yīng)，減少流通領(lǐng)域的成本費(fèi)用和提前期，支持流通領(lǐng)域中的運(yùn)輸管理和地區(qū)倉庫管理的功能。這項(xiàng)功能將使中藥企業(yè)有效降低供應(yīng)鏈的耗損，向零庫存的目標(biāo)大大邁進(jìn)了一步。

7.為有利于跨國經(jīng)營，支持實(shí)時(shí)切換語種、多幣制、多稅制及多工廠管理的功能。中藥企業(yè)的國際化在ERP的支持下將有望早日實(shí)現(xiàn)。

8.為了滿足敏捷制造和虛擬企業(yè)的需要，并為開展各種電子商務(wù)或電子服務(wù)創(chuàng)造條件，支持遠(yuǎn)程通信、Web、電子數(shù)據(jù)交換（EDL）。

9.為了進(jìn)行合理的采購管理，ERP結(jié)合了集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（TLT）。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。如果中藥企業(yè)實(shí)施信息化管理，采用ERP+JLT系統(tǒng)，將打通這些“水庫”，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JLT采購就是按照計(jì)算機(jī)采購系統(tǒng)的采購計(jì)劃，需要多少，采購多少。JLT送料指各種零散物料暫時(shí)存放在企業(yè)立體庫，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零散原料直接送到生產(chǎn)線。中藥企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)在全國或更廣泛的區(qū)域內(nèi)建設(shè)物流中心系統(tǒng)，做到無論在什么地方，都可以快速送貨，實(shí)現(xiàn)JLT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會(huì)形成很多的呆壞賬。現(xiàn)在的產(chǎn)品更新?lián)Q代很快，藥品也不例外，一旦產(chǎn)生換代，原材料和產(chǎn)成品價(jià)格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價(jià)，所以會(huì)形成現(xiàn)在市場上的價(jià)格戰(zhàn)。

中藥企ERP還應(yīng)把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理）。應(yīng)支持企業(yè)投資、融資和資本運(yùn)作管理，股東財(cái)富增長分析;支持各種政府法規(guī)、條例及標(biāo)準(zhǔn)管理等等。

（三）中藥企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程的再造

我們通常見到的中藥企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，主要以勞動(dòng)分工和職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，組織內(nèi)的部門劃分非常細(xì)，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務(wù)流程適合于市場相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，而在當(dāng)今由于全球經(jīng)濟(jì)的一體化和信息、知識(shí)技術(shù)的迅猛發(fā)展使得市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則呈現(xiàn)出不適應(yīng)性。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，馬上就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)流程在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中表現(xiàn)出一些不適應(yīng)性。所以中藥企業(yè)采用ERP系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理時(shí)，為了保證達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須視自身情況對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。另一方面，若想將業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績的顯著改善，也必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具?？梢哉f，業(yè)務(wù)流程再造與ERP互為成功的前提條件。

1990年，美國的哈默博士在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering）的概念，簡稱BPR。因他發(fā)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，并沒有給企業(yè)帶預(yù)期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實(shí)效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與錢度教授合著，出版了《重組企業(yè)》一書。引起各界的廣泛關(guān)注，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。當(dāng)然業(yè)務(wù)流程重組不僅止是企業(yè)內(nèi)部的流程重組，同時(shí)還包括企業(yè)外部的整個(gè)供應(yīng)鏈上的流程重組。這一點(diǎn)哈默博士在其后來的專著中也闡述了這方面的問題。BPR是在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)之以獲得績效的重大改善活動(dòng)。是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)自身及其所處的供應(yīng)鏈重構(gòu)的系統(tǒng)工程。BPR是要徹底的對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)造，不是改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的弊端部份，中藥企業(yè)在進(jìn)行BPR時(shí)要明確這一點(diǎn)。

很多中藥企業(yè)在應(yīng)用ERP時(shí)發(fā)現(xiàn)，信息技術(shù)沒有充分發(fā)揮其潛能的原因之一是因?yàn)槠髽I(yè)總是沿用舊的或已存在的方式做事，而不是注重如何應(yīng)用信息技術(shù)更有效地完成工作。

中藥企業(yè)應(yīng)用ERP其目的之一，就是使辦公系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，這本是件好事，人們也都希望實(shí)現(xiàn)“無紙化辦公”，而實(shí)際上往往導(dǎo)致更多的紙張使用。報(bào)告愈來愈多，格式也越來越漂亮。人們把主要精力花在去寫報(bào)告并繪制精美的圖表等以期能獲得上一級(jí)管理層對(duì)自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。但真正需要改進(jìn)的辦公事務(wù)的流程和方式卻沒有改變，這使得ERP的作用、功能發(fā)揮不出來。

ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，是為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求而推出的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中考慮到僅靠企業(yè)自身的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢;同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅要組織“大批量生產(chǎn)”、還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”，以提供個(gè)性化的產(chǎn)品。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制訂計(jì)劃。

基于ERP系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)思想，它具有以下特點(diǎn)：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)、以及供應(yīng)商的生產(chǎn)資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求生產(chǎn)的思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求快速變化的能力增強(qiáng)。第二，它將制造業(yè)企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)在全社會(huì)范圍內(nèi)緊密相連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、生產(chǎn)工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等;同時(shí)將分布在各地所屬的企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對(duì)競爭對(duì)手的監(jiān)視管理。ERP系統(tǒng)提供了可對(duì)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。

此外，ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)內(nèi)外部全部資源的一體化管理，而這點(diǎn)正是BPR所不能解決的，因而ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實(shí)施BPR的重要幫助，它能幫助BPR的實(shí)施達(dá)到預(yù)期效果。

綜上所述，中藥企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)，同時(shí)應(yīng)根據(jù)自身情況施行BPR，對(duì)于現(xiàn)代中藥企業(yè)來講這是一種最完美的結(jié)合。

（四）中藥企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)存在的問題

1.中藥企業(yè)ERP系統(tǒng)存在的技術(shù)問題

我國大多數(shù)企業(yè)，特別是中藥企業(yè)正處在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過渡階段，生產(chǎn)規(guī)模普遍小，管理方法、水平和綜合實(shí)力都與發(fā)達(dá)國家存在較大差距，目前ERP實(shí)施成功率還不夠高。實(shí)施ERP需要較大投入，大多數(shù)中藥企業(yè)還在觀望徘徊。

國家“十五”規(guī)劃提出了“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的戰(zhàn)略決策，加大了推進(jìn)企業(yè)信息化的力度，國家原經(jīng)貿(mào)委、科技部以及各省市出臺(tái)了支持企業(yè)信息化的優(yōu)惠政策和措施，從宏觀上既為ERP系統(tǒng)在企業(yè)的廣泛應(yīng)用給予了指導(dǎo)和促進(jìn)，又向ERP系統(tǒng)軟件商及其產(chǎn)品提出了更高的要求?，F(xiàn)行ERP系統(tǒng)在中藥企業(yè)應(yīng)用的過程中存在著一些技術(shù)性問題：

（1）針對(duì)中藥企業(yè)的ERP系統(tǒng)還不完善。中藥企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位逐步提高，企業(yè)希望通過實(shí)施ERP，提高自身的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。而現(xiàn)在能夠提供給中藥企業(yè)的ERP系統(tǒng)是以其他類型企業(yè)制造過程中的“業(yè)務(wù)流程”為中心設(shè)計(jì)的，照此生搬給中藥企業(yè)不合適，中藥企業(yè)的生產(chǎn)制造過程有其特點(diǎn)。

（2）由于需要支持大規(guī)模并發(fā)網(wǎng)絡(luò)用戶訪問不同的服務(wù)器，存取異種數(shù)據(jù)庫，基于EJB、CORBA或DCOM技術(shù)的WEB應(yīng)用服務(wù)器中間件是必須的，中藥企業(yè)ERP軟件的結(jié)構(gòu)和開發(fā)方法需要重新設(shè)計(jì)。

（3）中藥企業(yè)由于用戶應(yīng)用需求的多樣化和業(yè)務(wù)流程變化的加快，要求ERP軟件系統(tǒng)能夠快速反映，進(jìn)行功能裝配和系統(tǒng)剪裁。原有封閉、龐雜、緊密連接的結(jié)構(gòu)必須改進(jìn)，“構(gòu)件重用”技術(shù)、模塊裝配技術(shù)、開放式接口技術(shù)等更靈活的結(jié)構(gòu)更加合適。

2.中藥企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)應(yīng)注意的問題

（1）應(yīng)注意避免盲目性。很多中藥企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)本身沒有明確目標(biāo)，僅僅是因?yàn)橥猩狭薊RP或是上級(jí)要求上ERP，此類中藥企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層到信息主管都還沒有徹底弄清ERP的來龍去脈，當(dāng)然提不出上ERP的具體目標(biāo)了。另一個(gè)方面，現(xiàn)今ERP概念已經(jīng)被泛化了，眾廠商一窩蜂地往ERP陣營里鉆，做物流的、做財(cái)務(wù)的、做質(zhì)量的、做銷售的、做人力資源的、做設(shè)備管理的都給自己貼上了ERP的標(biāo)簽，廣泛宣傳，已經(jīng)快要淹沒了ERP的核心MRPII的作用，使得本來就不知道ERP為何物的相當(dāng)一批中藥企業(yè)更搞不清楚ERP到底是干什么的了，哪里還談得上實(shí)施ERP的目標(biāo)為何。因此當(dāng)企業(yè)被問及上ERP的目標(biāo)時(shí)，真的不知從何說起。

（2）應(yīng)注意實(shí)施步驟的漸進(jìn)性。中藥企業(yè)實(shí)施ERP應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，分階段投入、分部門或分專題循序漸進(jìn)實(shí)施、逐步擴(kuò)大效益，從而盡可能地減少風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到了一定程度后，再進(jìn)行全面的ERP實(shí)施。

（3）應(yīng)加強(qiáng)信息化基礎(chǔ)的建設(shè)。企業(yè)實(shí)施ERP需要一定的信息化基礎(chǔ)，不僅是設(shè)備，更主要的是數(shù)據(jù)和人員素質(zhì)。中藥企業(yè)應(yīng)考慮到自身的基礎(chǔ)情況，在實(shí)施ERP時(shí)不能照搬國外經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該采取逐步實(shí)施與相應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)、培訓(xùn)相結(jié)合的方針。

（4）應(yīng)認(rèn)識(shí)組織實(shí)施的艱巨性。中藥企業(yè)在實(shí)施ERP之前就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到實(shí)施的艱巨性，要作好有大的投入和短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有回報(bào)的思想準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確，實(shí)施ERP系統(tǒng)不是一朝一夕就能完成的任務(wù)，要扎實(shí)認(rèn)真的做好每一項(xiàng)工作，為取得完全的勝利打好基礎(chǔ)。