許方明

【摘要】預(yù)算管理是油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要控制手段，其績效評價深受油田企業(yè)管理者的重視。雖然油田企業(yè)的預(yù)算管理工作也取得了不錯的成效，但在其績效評價方面依然存在戰(zhàn)略性不足、指標(biāo)不完善、未形成評價體系以及責(zé)任體系不健全等問題。針對油田企業(yè)預(yù)算管理績效評價的問題，本文展開了細(xì)致分析并提出了應(yīng)對策略。

【關(guān)鍵詞】油田企業(yè) 預(yù)算管理 績效評價

油田企業(yè)作為石油石化行業(yè)的上游企業(yè)，對預(yù)算管理工作越來越重視，雖然油田企業(yè)取得了不少成績，但油田企業(yè)的預(yù)算管理績效評價遭遇了多種多樣的實(shí)際問題的挑戰(zhàn)，暴露出了諸多矛盾，同時也影響了預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。

一、油田企業(yè)預(yù)算管理績效評價問題分析

（一）全面預(yù)算管理績效評價的戰(zhàn)略性不足

近年，油田企業(yè)的戰(zhàn)略是深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司及油田公司總體工作部署和要求，應(yīng)對低油價的挑戰(zhàn)，開展開源節(jié)流降本增效措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。以某油氣集團(tuán)公司為例，其發(fā)展規(guī)劃中明確指出作為勘探開發(fā)板塊主力軍的油田企業(yè)，其戰(zhàn)略定位是“堅(jiān)持穩(wěn)油增氣，統(tǒng)籌當(dāng)前與長遠(yuǎn)、規(guī)模與效益，控制投資和成本增長，實(shí)現(xiàn)油氣產(chǎn)量當(dāng)量穩(wěn)中有升”。但現(xiàn)有的預(yù)算管理績效評價卻不能很好的體現(xiàn)集團(tuán)公司對油田企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的定位。

預(yù)算管理根本的服務(wù)對象就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，將主要精力完全放在降低成本費(fèi)用上而輕忽利潤的做法在一定程度上輕忽了對市場前景的開拓，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)方針的指導(dǎo)，使得預(yù)算的目標(biāo)很容易偏離戰(zhàn)略。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的油田企業(yè)的預(yù)算管理和績效評價，其設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)不能夠與現(xiàn)階段油田企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，結(jié)果導(dǎo)致只看重局部利益，而輕忽了整體利益，使預(yù)算短期目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略產(chǎn)生不適應(yīng)。

（二）全面預(yù)算績效評價指標(biāo)不完善

一是重視產(chǎn)量、成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，輕忽管理性和約束性等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。油田企業(yè)過去強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行，評價基本上是財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)很容易在物價、市場等外部環(huán)境因素發(fā)生較大變化時，由于欠缺適應(yīng)的預(yù)算績效考核的修正指標(biāo)，容易使預(yù)算與實(shí)際的背離。另外，非財(cái)務(wù)指標(biāo)不足，從而忽略了影響自身經(jīng)濟(jì)效益和管理效益的其他方面，造成其評價結(jié)果具有一定的局限性。

二是缺少預(yù)算管理過程的跟蹤性指標(biāo)。油田企業(yè)沒有充分關(guān)注預(yù)算管理整體環(huán)節(jié)上的評價指標(biāo)，除此之外也存在賦值過程過分簡單等問題，使績效考評結(jié)果重點(diǎn)不突出，不能全面反映預(yù)算管理狀況，對其的促進(jìn)作用不明顯。

（三）沒有形成預(yù)算管理的績效評價體系

油田企業(yè)雖然開展預(yù)算管理工作較早，但是并未形成預(yù)算管理績效評價體系，一直沒有形成對預(yù)算管理工作形成監(jiān)督、促進(jìn)和改善的機(jī)制，長期以來，預(yù)算管理工作評價只關(guān)注于在預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核，雖然有部分油田企業(yè)認(rèn)識到預(yù)算績效評價體系的缺乏開始嘗試對預(yù)算管理工作整體過程進(jìn)行評價，但評價往往局限在表面，距離形成體系還有很多的工作要做。

（四）預(yù)算責(zé)任體系不健全，制度規(guī)范不夠合理

現(xiàn)油田企業(yè)在預(yù)算責(zé)任管理機(jī)制方面權(quán)責(zé)利不夠明晰，下級部門的權(quán)利較少、責(zé)任負(fù)擔(dān)卻較多，導(dǎo)致上級對下級進(jìn)行了過多管理卻不對管理造成的不利結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。例如，油田企業(yè)某管理部門為了追求績效成果，依靠行政權(quán)利命令下屬油田單位聽從其對生產(chǎn)的指導(dǎo)，進(jìn)行油井的上產(chǎn)等追求油氣產(chǎn)量和商品量指標(biāo)，然而下屬單位因聽從指令導(dǎo)致不符合效益評價的上產(chǎn)行動導(dǎo)致成本的大幅上升，然而上級管理單位卻不因此而承擔(dān)責(zé)任。這種情況所展現(xiàn)出的現(xiàn)油田企業(yè)預(yù)算責(zé)任權(quán)責(zé)利分配的不合理，極大程度上挫敗了下級單位生產(chǎn)和追求效益的積極性。

二、油田企業(yè)預(yù)算管理績效評價問題的應(yīng)對策略

（一）完善全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置

從油田企業(yè)的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，成立績效評價委員會，專門負(fù)責(zé)企業(yè)整體的預(yù)算績效評價工作，這樣可以幫助企業(yè)提升評價體系的靈活性，及時找出預(yù)算管理工作中的不足，有利于分析和調(diào)整;設(shè)立價格委員會，明確各種材料及水電等價格的狀況，評估內(nèi)部材料供應(yīng)和內(nèi)部勞務(wù)轉(zhuǎn)移價格的合理性，并對預(yù)測未來市場價格;預(yù)算審計(jì)部門充分發(fā)揮審計(jì)預(yù)算調(diào)整的功能，審計(jì)其合規(guī)姓、執(zhí)行規(guī)范性等。

（二）完善和加強(qiáng)績效評價組織領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)

完善和加強(qiáng)油田企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理績效評價過程中的組織領(lǐng)導(dǎo)。成立由財(cái)會、生產(chǎn)技術(shù)和管理等部門的人員等組成的專門的預(yù)算管理績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組，以油田企業(yè)中主管相關(guān)管理工作的上級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任專門小組的組長，并在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置績效評價崗位，從而充分開展評價體系的應(yīng)用和實(shí)施。

加強(qiáng)評價過程中多部門多層次的協(xié)調(diào)共管。各單位上層領(lǐng)導(dǎo)要積極關(guān)注，從強(qiáng)化組織、明晰責(zé)任、具化安排等方面充分保障相關(guān)工作有序、高效地開展，最終促成多部門之間協(xié)作共管的局面。除此之外，還要將預(yù)算管理的壓力充分傳遞到勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等所有相關(guān)部門，形成各部門責(zé)任明確，協(xié)作共管的局面。

（三）加強(qiáng)對預(yù)算管理績效評價體系的培訓(xùn)

油田企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，提高對預(yù)算管理績效評價的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的力度，定期不定期地邀請專家和在企業(yè)預(yù)算管理方面做得很優(yōu)秀的管理者來企業(yè)開展經(jīng)驗(yàn)交流和推廣，從而促進(jìn)各部門各單位提高對績效評價重要性的認(rèn)識，在日常工作中，以預(yù)算嚴(yán)格要求自身，擺正執(zhí)行的態(tài)度。同時不能僅靠財(cái)務(wù)部門參與預(yù)算管理，而要做到積極推進(jìn)全員參與、實(shí)現(xiàn)全過程管理，嚴(yán)格要求自己，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）及時根據(jù)評價結(jié)果調(diào)整預(yù)算情況

預(yù)算管理工作人員要根據(jù)不同部門、不同層次的管理要求，及時地提供各種分析圖表來滿足其要求，使得內(nèi)部各部門、班組可以隨時準(zhǔn)確地對實(shí)際與預(yù)算之間的差異進(jìn)行比較，知悉自己的預(yù)算進(jìn)度，據(jù)此分析差異產(chǎn)生的原由，及時判斷差異的重要程度，采取相應(yīng)措施對工作做出有效調(diào)整確保預(yù)算實(shí)現(xiàn)。制定預(yù)算調(diào)整原則、臨界點(diǎn)等的細(xì)則，做出具體的規(guī)定，使其有規(guī)可循，有章可依。