殷艷梅

【摘要】一個項目的順利進(jìn)行離不開項目負(fù)責(zé)人對項目全局的整體把控。本文是我以本項目為例，總結(jié)的與項目整的體管理相關(guān)的經(jīng)驗：制定項目整體管理計劃是項目順利進(jìn)行的基礎(chǔ);項目變更做到規(guī)范可控;項目成本、項目進(jìn)度、項目質(zhì)量是項目的三大核心，做到三大核心的統(tǒng)一項目才能成功。目前系統(tǒng)已開發(fā)完成試點(diǎn)成功并全線推廣，運(yùn)行狀態(tài)良好，故障率低，用戶的滿意度較高。

【關(guān)鍵詞】項目整體管理計劃 三大核心 變更

0引言

2013年2月，我作為項目負(fù)責(zé)人參加了某電力系統(tǒng)科技公司承接的某國電力公司預(yù)付費(fèi)系統(tǒng)建設(shè)項目，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃，實施開發(fā)與項目管理工作。該系統(tǒng)客戶需求功能比較復(fù)雜，對系統(tǒng)的可用性，可靠性，安全性和可維護(hù)性都提出了比較高的要求。我們采用統(tǒng)一軟件開發(fā)過程方法進(jìn)行軟件開發(fā)，逐期完成項目建設(shè)并在全國進(jìn)行推廣，可以說該項目規(guī)模和應(yīng)用基礎(chǔ)都是比較龐大的。

預(yù)付費(fèi)系統(tǒng)建設(shè)項目的主要功能是基于某國電力公司現(xiàn)有的EBS、NMS等信息系統(tǒng)實現(xiàn)支撐預(yù)付費(fèi)智能電表在某國的推廣應(yīng)用。實現(xiàn)多渠道預(yù)付繳費(fèi)，余額查詢、電量采集、電費(fèi)計算、余額預(yù)警、電表遠(yuǎn)程控制、異常用電監(jiān)控、應(yīng)急服務(wù)等功能。我們通過業(yè)務(wù)收集和需求分析，將系統(tǒng)分為多渠道繳費(fèi)、賬務(wù)管理、客戶信息管理、電量電費(fèi)計算、電表數(shù)據(jù)召測、系統(tǒng)報表、綜合查詢等模塊。該項目應(yīng)用了J2EE架構(gòu)，客戶/服務(wù)器模式與瀏覽器/服務(wù)器模式并存，在架構(gòu)上選用了主流的SSH架構(gòu)，Struts用于開發(fā)用戶界面，Spring用于封裝業(yè)務(wù)邏輯，Hibernet用于實現(xiàn)對數(shù)據(jù)訪問控制。數(shù)據(jù)庫采用ORACLE 10G。開發(fā)語言使用Java開發(fā)平臺用Myeclipse8.6，客戶端和服務(wù)端接口程序采用axis2插件開發(fā)。在系統(tǒng)開發(fā)過程中，我們采用分期建設(shè)、研發(fā)與試點(diǎn)同步的開發(fā)方案。我們采用統(tǒng)一軟件開發(fā)過程方法進(jìn)行軟件開發(fā)和項目管理，整個項目研發(fā)過程持續(xù)了一年多的時間。項目組人員配置方面進(jìn)行了分組，包括項目管理組，產(chǎn)品組，設(shè)計組，研發(fā)組，QA組，技術(shù)支持組，實施組共計32人。各小組通力合作完成項目的需求分析，概要設(shè)計，詳細(xì)設(shè)計，編碼測試，試點(diǎn)上線，全線推廣，技術(shù)支持，故障排除等一系列系統(tǒng)研發(fā)過程。

總結(jié)項目研發(fā)過程的相關(guān)經(jīng)驗，我認(rèn)為一個項目的成功重中之重是對項目全局的有效規(guī)劃和整體把控。本文以該項目為例，通過對項目進(jìn)行中的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)提取精華，認(rèn)為：合理制定項目整體管理計劃是項目順利進(jìn)行的基礎(chǔ)和項目成功的重要保障;項目變更做到規(guī)范可控是規(guī)避項目風(fēng)險的重要手段;項目成本、項目進(jìn)度、項目質(zhì)量是項目的三大核心，做到三大核心的統(tǒng)一。

1制定項目整體管理計劃是項目順利進(jìn)行的基礎(chǔ)

項目整體管理計劃是項目能夠高效有序進(jìn)行的依據(jù)和指南，好的項目整體管理計劃可以保障項目順利試點(diǎn)及最終上線運(yùn)行。在該項目中，我們制定了的項目總體管理計劃主要有：項目組工作計劃，該項目的工作說明，實施方案以及對資源的有效利用;項目范圍計劃，主要管理項目的邊界，作為將來項目開展工作的基線，判斷項目建設(shè)的完成情況;項目組人員計劃，主要說明項目組的工作人員以及各自的職責(zé)，以及項目組成員的流人流出情況;項目組成本計劃，記錄項目的各項開支，費(fèi)用審批流程等;項目需求變更計劃，記錄需求變更及審批實現(xiàn)進(jìn)度的整個過程。另外項目組還制訂了項目進(jìn)度計劃，項目培訓(xùn)計劃，項目支持和考評計劃，項目文件管理計劃等。舉例說明：項目文件管理計劃規(guī)定了項目文件的命名規(guī)范，項目人員的文件操作權(quán)限，項目文件內(nèi)容的統(tǒng)一格式要求，項目文件的存放路徑以及版本控制規(guī)范等，項目組成員嚴(yán)格按照項目文件管理計劃整理和應(yīng)用項目的相關(guān)文件。這樣才能保障項目研發(fā)過程有章可循，有條不紊地進(jìn)行。

2項目變更做到規(guī)范可控是規(guī)避項目風(fēng)險的重要手段

2.1規(guī)范項目變更流程

在項目研發(fā)過程中經(jīng)常會遇到項目變更的情況，比如客戶需求經(jīng)常發(fā)生變化會導(dǎo)致產(chǎn)品需求變更;產(chǎn)品邏輯流程發(fā)生調(diào)整等。在項目研發(fā)的過程中，我們明確了項目變更的規(guī)范，對項目變更制訂了一套嚴(yán)格的流程。對于未入庫正在研發(fā)階段的功能，進(jìn)行變更時，需要由各小組負(fù)責(zé)人討論，在影響范圍可控的情況下予以變更，變更后的需求視同新需求，研發(fā)完成后作基線入庫處理。而作為基線入庫的需求，需要進(jìn)行修改時，必須由項目負(fù)責(zé)人提交變更請求，經(jīng)項目管理控制委員會審批通過后，確認(rèn)變更無誤方可實施變更，使其恢復(fù)到受控狀態(tài)。比如用戶方發(fā)現(xiàn)已經(jīng)入庫的產(chǎn)品需求存在缺陷，要對某項功能進(jìn)行修改，那么必須在項目管理系統(tǒng)中記錄一個需求變更請求，項目負(fù)責(zé)人認(rèn)為合理再提交變更請求，項目管理委員會審批通過后才能進(jìn)入到變更環(huán)節(jié)。所有需求變更的過程均形成書面文件提交到svn，記錄需求變更的發(fā)起人，審批人，執(zhí)行人以及相應(yīng)的時間節(jié)點(diǎn)。項目管理控制委員會由用戶代表，軟件質(zhì)量控制人員，配置控制人員和包括項目負(fù)責(zé)人在內(nèi)的幾個固定成員組成。另外研發(fā)相應(yīng)模塊的負(fù)責(zé)人作為變動成員加入到項目管理控制委員會，確保項目管理委員會對變更的細(xì)節(jié)有一個明確的認(rèn)知。

2.2控制項目變更風(fēng)險

項目管理控制委員會批準(zhǔn)的項目變更情況，我們會組織項目組成員對項目變更風(fēng)險進(jìn)行量化分析，首先通過以往項目經(jīng)驗，對變更前和變更后的需求在工期，人力和成本等方面做一個量化對比，定量分析項目變更所產(chǎn)生的工期方面的影響，人力資源和成本方面的消耗。將能夠預(yù)估的質(zhì)量成本變化體現(xiàn)到質(zhì)量成本s型曲線。再通過掙值分析方法，對成本績效進(jìn)行分析確認(rèn)變更對成本、進(jìn)度造成的影響是否在可控范圍內(nèi)。如果成本績效偏離計劃較嚴(yán)重，我們會組織趕工或者采取調(diào)整成本資源配置等措施，確保項目按計劃順利完成。通過有效控制項目變更風(fēng)險也保證了項目沒有因為變更的原因產(chǎn)生質(zhì)量、進(jìn)度、成本偏離等重大問題。

3做到項目成本、項目進(jìn)度、項目質(zhì)量三大核心的統(tǒng)一項目才能成功

3.1根據(jù)項目成本績效分析控制項目成本和項目進(jìn)度

在項目研發(fā)階段，我們組織會議根據(jù)wbs分解結(jié)構(gòu)將每一項工作包落實到項目成員個人負(fù)責(zé)。形成了項目工作責(zé)任矩陣。并把工作時間表分發(fā)到項目成員個人，要求項目組工作人員有計劃地完成本職工作。每周五下班前，工作人員要做一周工作總結(jié)報告，把本周已完成的工作和下周的工作計劃體現(xiàn)在報告中，報告嚴(yán)格按照百分比量化執(zhí)行。同時匯報在工作進(jìn)行中的問題及對項目的意見建議。我們根據(jù)項目組成員的一周工作總結(jié)報告匯總項目的總體進(jìn)度，自動更新相關(guān)量化圖表，通過跟蹤項目進(jìn)度可以實現(xiàn)進(jìn)度量化控制。但是，因為項目組成員在進(jìn)行周報匯報時還是存在一定的主觀性，所以這樣得出的進(jìn)度績效還是不夠準(zhǔn)確的。

為此，我們同時使用了掙值方法進(jìn)行項目績效分析。比如，在一期項目進(jìn)行到60天時，我組織人員對各項成本進(jìn)行了統(tǒng)計。得出目前完成活動的預(yù)算即掙值ev=113萬，截至目前實際的活動花費(fèi)ac=110萬，按照活動預(yù)算目前應(yīng)該的花費(fèi)pv=115萬，可以得出進(jìn)度偏差sv=113-115=-2，成本偏差cv=113-110=3萬?？梢缘贸瞿壳斑M(jìn)度落后，成本節(jié)約。發(fā)現(xiàn)問題后，我們立即組織項目組會議調(diào)整了進(jìn)度計劃，并決定安排適當(dāng)趕工，保證進(jìn)度。我們還通過圖表形式把項目實際完成曲線和項目進(jìn)度計劃曲線進(jìn)行直觀的對比，得知現(xiàn)階段進(jìn)度的完成情況是否理想。在每個里程碑結(jié)束時我們還會組織小組會議，對本階段的工作進(jìn)行認(rèn)真確認(rèn)和階段性總結(jié)，決定下一階段是否應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計劃、成本計劃和采取保證工期的措施。

3.2項目的質(zhì)量是衡量一個項目成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)

在該項目研發(fā)過程中，要求各小組及成員要善于溝通，互通有無，有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯凸ぷ饔涗?，確保項目按部就班。項目組應(yīng)用CMM3質(zhì)量保證體系作為項目質(zhì)量保證的基礎(chǔ)。為了保障項目質(zhì)量，我采取的措施是將工作細(xì)化分解結(jié)構(gòu)明確到人，在項目實施全過程進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，要求每個階段對模塊質(zhì)量進(jìn)行審查，形成基線，確保發(fā)現(xiàn)問題及時，避免上一個階段的問題未及時發(fā)現(xiàn)而給項目造成計劃外的風(fēng)險，影響項目質(zhì)量更有甚者影響到項目正常試點(diǎn)，全線推廣和交付。

4結(jié)束語

綜上所述，預(yù)付費(fèi)系統(tǒng)于2014年1月底通過試點(diǎn)并正式上線，項目成本和完成時間基本與預(yù)期相符，不存在超支和進(jìn)度拖延等問題。系統(tǒng)上線運(yùn)行后也經(jīng)受住了復(fù)雜用戶環(huán)境，跨地區(qū)跨平臺等各類問題的考驗，用戶對項目的質(zhì)量滿意度較高。制定項目整體管理計劃是項目順利進(jìn)行的基礎(chǔ);項目變更做到規(guī)范可控保證了項目過程的順利進(jìn)行;項目成本、項目進(jìn)度、項目質(zhì)量是項目的三大核心，做到三大核心的統(tǒng)一項目才能成功。在今后的系統(tǒng)研發(fā)過程中，我會精益求精，希望有更加成熟的經(jīng)驗與同人分享。