丁兆華

【摘要】提升競爭力是當前國有企業(yè)參與全球化經(jīng)濟的必然要求，而加強國企薪酬管理是關鍵舉措之一。薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中已成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。國企薪酬管理的基本策略是：探索提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略;設計科學合理的薪酬體系;建立科學的考核體系，不斷完善增資機制;引入薪酬系數(shù)、薪點制技術工具等。并且分析了我國國企薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出了相關對策。

【關鍵詞】國有企業(yè) 薪酬管理 競爭力

國有經(jīng)濟是我國經(jīng)濟的主導力量，是現(xiàn)代化建設和人民政權的物質基礎;國有企業(yè)能否擁有較強的競爭力并取得良好的經(jīng)濟效益，關系到國家經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定.深化國有企業(yè)改革，提高競爭力成為整個國有企業(yè)改革的中心環(huán)節(jié)和迫切任務。

一、加強薪酬管理是提高國有企業(yè)核心競爭力的關鍵之一

薪酬是驅動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎性和關鍵性工作，對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，薪酬管理就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.增值功能。薪酬本身不直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，將薪酬交換勞動者的勞動，勞動力和生產(chǎn)資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣，薪酬就對企業(yè)具有增值功能。

2.激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，促進員工工作效率的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.配置和協(xié)調功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

4.幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。

5.對優(yōu)秀人才的吸納和保留功能。合理的薪酬體系不僅能使企業(yè)具有外部競爭力;而且能保留住原有的優(yōu)秀人才。在留住人才的手段中，薪酬體系被證明是效果最好、見效最快的方法之一。

二、當前國企薪酬管理的主要問題

1.薪酬結構不合理。一是公司級薪酬結構的不合理，主要體現(xiàn)在職能部門與事業(yè)部之間的結構失衡。表現(xiàn)為薪酬分配偏向了事業(yè)部，而對公司層面的職能部門維持原狀，不利于調動職能部門的積極性;二是薪酬微觀結構的不合理，表現(xiàn)為薪酬浮動部分比重過大，缺乏科學的、分層分類的薪酬結構，形成各部門自成體系的情形。

2.員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預期，不利于員工積極性的提高。從管理實踐看，員工基本上是走管理崗位晉升的“獨木橋”，必然會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，這樣員工便喪失激情或“另攀高枝”。

3.考核指標和目標設定不科學。很多國有公司的考核指標和目標的設定是參考其往年的工作業(yè)績，結合一定的增長比例得出的。這種方法操作簡單、易行，但科學性和準確性不高。

4.激勵手段單一。不少國有企業(yè)還停留在工資等物質激勵的層次上，其實物質激勵未必總能奏效。大量的內激勵，如對工作的滿意度、培訓和晉升機會等都是薪酬管理的有機構成，可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。

三、國有企業(yè)薪酬管理的基本策略

1.探索提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略。（1）企業(yè)迅速成長時，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進成長，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。（2）企業(yè)進入成熟階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略主要以保持利潤和保護市場，薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術開發(fā)及管理技巧為主，把平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。（3）企業(yè)處在衰退階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉向新的投資點，薪酬戰(zhàn)略應實行略低于中等水平的基本工資和福利。

2.設計科學合理的薪酬體系?？茖W合理的薪酬體系包括以下幾個方面：（1）建立寬帶薪酬結構。寬帶薪酬結構是指將多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進行重新組合，將多層次、多等級、較窄幅度的薪酬結構壓縮成等級相對較少、同一等級薪酬幅度較寬的薪酬結構。寬帶薪酬制度的優(yōu)點體現(xiàn)為：一是有利于引導員工將個人從業(yè)目標定位由職位晉升或薪酬等級的晉升，轉移到個人發(fā)展和能力的提高上，促使員工不斷提高自身的知識技術和創(chuàng)新能力;二是淡化了員工職位等級觀念，弱化了組織內部員工之間非良性競爭，有利于組織團隊精神的培養(yǎng)和人際關系的和諧;三是能有效地解決組織內中高層職位數(shù)量低于職工期望的矛盾，使較低職位的職工同樣有機會拿到期望的職等工資，提高了人才配置效率又穩(wěn)定了員工隊伍。（2）實行年薪制，注重激勵企業(yè)核心員工。企業(yè)薪酬設計要把經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務目標和薪酬激勵結合起來，成為戰(zhàn)略性薪酬設計;為了吸引和保留核心員工，要注重長期激勵，推行年薪制和引入股票、股票期權等激勵辦法。年薪制主要是針對企業(yè)經(jīng)營管理層，激勵經(jīng)營管理人員為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而努力工作;股票期權，促使員工與企業(yè)形成利益共同體，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。（3）推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬結構上提倡多樣性、多元化，把基本工資、福利工資、工作補貼、額外津貼、發(fā)展機會、心理收入、生活質量和個人能力等因素納入薪酬系統(tǒng)來統(tǒng)籌考慮。自助餐式的泛化薪酬就是以業(yè)績?yōu)榛A在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，讓員工在規(guī)定的范圍內選擇喜歡的福利組合，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬的要求。

3.建立科學的考核體系，不斷完善增資機制。改革薪酬制度，通過科學確定薪酬標準建立正常增資機制。首先，進行薪酬調查，取得相關資料和信息;其次，進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴格實行全面考核，準確區(qū)分勞動差別;最后，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等事項進行科學決策。

工作績效是員工薪酬激勵的基點，科學適用的薪酬制度是要建立在公正合理的績效考核基礎之上的，隨業(yè)績增長或貢獻加大而進行的薪酬激勵才是真正有效的激勵。

目前，績效考核體系與方法主要有：第一，關鍵業(yè)績指標體系。第二，目標管理法體系。目標管理主要通過設定組織目標，將個人和崗位目標與組織目標緊密的結合在一起，提高工作的效率，完成組織的任務。第三，平衡記分法。其核心思想就是將決定企業(yè)發(fā)展的多個關鍵因素作為指標體系建立評價體系;將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。

4.引入薪酬系數(shù)、薪點制等技術工具。根據(jù)國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，引入一些新的薪酬管理技術如薪酬系數(shù)、薪點制等，對提升企業(yè)薪酬管理的科學性和激勵作用有極大的作用。員工薪酬系數(shù)的確定需要考察部門考核系數(shù)和員工個人考核系數(shù)，以及貨幣膨脹系數(shù)、地區(qū)差異系數(shù)等。薪點薪酬制是根據(jù)每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限、工作業(yè)績和技能水平等因素確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，再考慮獎勵浮動薪酬，即得員工的貨幣薪酬，從而使個人利益與整個公司的效益聯(lián)系在一起。

四、我國國企薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多

我國國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內部分配自主權，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復雜。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標體系單一，

（三）福利設計缺乏彈性

我國國企員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性

五、我國國企加強薪酬管理的對策

薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國企業(yè)要結合企業(yè)自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境

企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規(guī)劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業(yè)總人數(shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下：工資一基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當?shù)男匠昙?，實行年薪制、股票期權制?/p>

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析;其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。