丁兆華

【摘要】提升競爭力是當(dāng)前國有企業(yè)參與全球化經(jīng)濟的必然要求，而加強國企薪酬管理是關(guān)鍵舉措之一。薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中已成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。國企薪酬管理的基本策略是：探索提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略;設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系;建立科學(xué)的考核體系，不斷完善增資機制;引入薪酬系數(shù)、薪點制技術(shù)工具等。并且分析了我國國企薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出了相關(guān)對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 薪酬管理 競爭力

國有經(jīng)濟是我國經(jīng)濟的主導(dǎo)力量，是現(xiàn)代化建設(shè)和人民政權(quán)的物質(zhì)基礎(chǔ);國有企業(yè)能否擁有較強的競爭力并取得良好的經(jīng)濟效益，關(guān)系到國家經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定.深化國有企業(yè)改革，提高競爭力成為整個國有企業(yè)改革的中心環(huán)節(jié)和迫切任務(wù)。

一、加強薪酬管理是提高國有企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵之一

薪酬是驅(qū)動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作，對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，薪酬管理就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.增值功能。薪酬本身不直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，將薪酬交換勞動者的勞動，勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣，薪酬就對企業(yè)具有增值功能。

2.激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，促進員工工作效率的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

4.幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。

5.對優(yōu)秀人才的吸納和保留功能。合理的薪酬體系不僅能使企業(yè)具有外部競爭力;而且能保留住原有的優(yōu)秀人才。在留住人才的手段中，薪酬體系被證明是效果最好、見效最快的方法之一。

二、當(dāng)前國企薪酬管理的主要問題

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是公司級薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，主要體現(xiàn)在職能部門與事業(yè)部之間的結(jié)構(gòu)失衡。表現(xiàn)為薪酬分配偏向了事業(yè)部，而對公司層面的職能部門維持原狀，不利于調(diào)動職能部門的積極性;二是薪酬微觀結(jié)構(gòu)的不合理，表現(xiàn)為薪酬浮動部分比重過大，缺乏科學(xué)的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，形成各部門自成體系的情形。

2.員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預(yù)期，不利于員工積極性的提高。從管理實踐看，員工基本上是走管理崗位晉升的“獨木橋”，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，這樣員工便喪失激情或“另攀高枝”。

3.考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。很多國有公司的考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定是參考其往年的工作業(yè)績，結(jié)合一定的增長比例得出的。這種方法操作簡單、易行，但科學(xué)性和準(zhǔn)確性不高。

4.激勵手段單一。不少國有企業(yè)還停留在工資等物質(zhì)激勵的層次上，其實物質(zhì)激勵未必總能奏效。大量的內(nèi)激勵，如對工作的滿意度、培訓(xùn)和晉升機會等都是薪酬管理的有機構(gòu)成，可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。

三、國有企業(yè)薪酬管理的基本策略

1.探索提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略。（1）企業(yè)迅速成長時，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進成長，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。（2）企業(yè)進入成熟階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略主要以保持利潤和保護市場，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主，把平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。（3）企業(yè)處在衰退階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)向新的投資點，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)實行略低于中等水平的基本工資和福利。

2.設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系?？茖W(xué)合理的薪酬體系包括以下幾個方面：（1）建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是指將多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進行重新組合，將多層次、多等級、較窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成等級相對較少、同一等級薪酬幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬制度的優(yōu)點體現(xiàn)為：一是有利于引導(dǎo)員工將個人從業(yè)目標(biāo)定位由職位晉升或薪酬等級的晉升，轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高上，促使員工不斷提高自身的知識技術(shù)和創(chuàng)新能力;二是淡化了員工職位等級觀念，弱化了組織內(nèi)部員工之間非良性競爭，有利于組織團隊精神的培養(yǎng)和人際關(guān)系的和諧;三是能有效地解決組織內(nèi)中高層職位數(shù)量低于職工期望的矛盾，使較低職位的職工同樣有機會拿到期望的職等工資，提高了人才配置效率又穩(wěn)定了員工隊伍。（2）實行年薪制，注重激勵企業(yè)核心員工。企業(yè)薪酬設(shè)計要把經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和薪酬激勵結(jié)合起來，成為戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計;為了吸引和保留核心員工，要注重長期激勵，推行年薪制和引入股票、股票期權(quán)等激勵辦法。年薪制主要是針對企業(yè)經(jīng)營管理層，激勵經(jīng)營管理人員為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作;股票期權(quán)，促使員工與企業(yè)形成利益共同體，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。（3）推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬結(jié)構(gòu)上提倡多樣性、多元化，把基本工資、福利工資、工作補貼、額外津貼、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人能力等因素納入薪酬系統(tǒng)來統(tǒng)籌考慮。自助餐式的泛化薪酬就是以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇喜歡的福利組合，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬的要求。

3.建立科學(xué)的考核體系，不斷完善增資機制。改革薪酬制度，通過科學(xué)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)建立正常增資機制。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)資料和信息;其次，進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實行全面考核，準(zhǔn)確區(qū)分勞動差別;最后，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等事項進行科學(xué)決策。

工作績效是員工薪酬激勵的基點，科學(xué)適用的薪酬制度是要建立在公正合理的績效考核基礎(chǔ)之上的，隨業(yè)績增長或貢獻加大而進行的薪酬激勵才是真正有效的激勵。

目前，績效考核體系與方法主要有：第一，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。第二，目標(biāo)管理法體系。目標(biāo)管理主要通過設(shè)定組織目標(biāo)，將個人和崗位目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密的結(jié)合在一起，提高工作的效率，完成組織的任務(wù)。第三，平衡記分法。其核心思想就是將決定企業(yè)發(fā)展的多個關(guān)鍵因素作為指標(biāo)體系建立評價體系;將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。

4.引入薪酬系數(shù)、薪點制等技術(shù)工具。根據(jù)國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，引入一些新的薪酬管理技術(shù)如薪酬系數(shù)、薪點制等，對提升企業(yè)薪酬管理的科學(xué)性和激勵作用有極大的作用。員工薪酬系數(shù)的確定需要考察部門考核系數(shù)和員工個人考核系數(shù)，以及貨幣膨脹系數(shù)、地區(qū)差異系數(shù)等。薪點薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限、工作業(yè)績和技能水平等因素確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，再考慮獎勵浮動薪酬，即得員工的貨幣薪酬，從而使個人利益與整個公司的效益聯(lián)系在一起。

四、我國國企薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）政府對企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多

我國國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（二）平均主義傾向嚴(yán)重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴(yán)重。企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當(dāng)于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復(fù)雜。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構(gòu)成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標(biāo)體系單一，

（三）福利設(shè)計缺乏彈性

我國國企員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性

五、我國國企加強薪酬管理的對策

薪酬管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調(diào)動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實施進行科學(xué)合理的薪酬管理政策。

（一）轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境

企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權(quán)，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學(xué)規(guī)劃薪酬制度體系

管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是重要的因素，他們的工資可以采取結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制的合理性和科學(xué)性很大程度上取決于結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇及具體的分等定級，其構(gòu)成如下：工資一基本工資+崗位工資+學(xué)歷工資十績效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當(dāng)?shù)男匠昙睿瑢嵭心晷街?、股票期?quán)制。

（三）建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機制

企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析;其次，嚴(yán)格實行全面考核，不僅考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設(shè)計的人本化

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應(yīng)該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓(xùn)、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。