(內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010070)

醫(yī)療服務(wù)屬于一類無形服務(wù)產(chǎn)品，在其服務(wù)的提供過程會(huì)形成無形的服務(wù)流程，其中會(huì)涉及到“供應(yīng)鏈”、“服務(wù)利潤(rùn)鏈”和“供需鏈”等相關(guān)概念，這些概念在醫(yī)療服務(wù)提供的過程中沒有清晰界定。在一般管理中，使用學(xué)者徐賢浩,馬士華(1998)[1]界定的、來源于社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的供應(yīng)鏈概念，完整的供應(yīng)鏈由若干個(gè)核心企業(yè)組織，包含了從上游到下游的整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過程，即原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)及分銷和交付于消費(fèi)者，這些環(huán)節(jié)是于物流、資金流、信息流等在內(nèi)諸多要素的統(tǒng)籌控制。在服務(wù)行業(yè)的管理中，多使用詹姆斯·赫斯克特教授(James L.Heskett，1994)[2]服務(wù)利潤(rùn)鏈的概念，是表明在無形服務(wù)中利潤(rùn)、顧客、員工、企業(yè)四者之間關(guān)系，并由若干鏈環(huán)組成。根據(jù)以上理論，以公益和低利潤(rùn)為主要服務(wù)內(nèi)容的醫(yī)療服務(wù)利潤(rùn)鏈的研究，應(yīng)該注重的是供需平衡和資源利用的研究，所以在本研究強(qiáng)調(diào)“供需鏈”的理論。醫(yī)療服務(wù)屬于高接觸性，在流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量。相對(duì)于有形產(chǎn)品的管理，醫(yī)療供需鏈的管理中需要專門的技術(shù)和方法，也需要?jiǎng)?chuàng)新的思維和理論。

一、公立醫(yī)院服務(wù)供需鏈管理模型的形成

我國(guó)公立醫(yī)院屬于承擔(dān)公眾醫(yī)療服務(wù)的事業(yè)單位，具有行政事業(yè)單位性質(zhì)，由政府相關(guān)部門直接管理，管理者也是由政府直接指派。歷經(jīng)多次改革的公立醫(yī)院從完全依靠財(cái)政撥款的部門，成為具有不斷完善市場(chǎng)主體職能的組織。在醫(yī)療技術(shù)的不斷發(fā)展中，公立醫(yī)院一直保持了在行業(yè)中的先進(jìn)性和創(chuàng)新性，為了提高服務(wù)效率和效果，其醫(yī)療服務(wù)提供過程的供需鏈管理也就成為必要。根據(jù)以上醫(yī)療服務(wù)供需鏈的理論，我國(guó)公立醫(yī)院服務(wù)供需鏈的概念就可以用學(xué)者程開明(2007)[3]的研究，他認(rèn)為與其它服務(wù)組織一樣，醫(yī)療服務(wù)流程實(shí)際上是醫(yī)院組織實(shí)現(xiàn)其基本功能的過程，向顧客提供包括門診或住院治療等各種醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的先后次序、手續(xù)時(shí)間、地點(diǎn)和負(fù)責(zé)人等。由于多因素的作用，公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理手段相對(duì)落后，服務(wù)流程一般以方便內(nèi)部管理和節(jié)約成本為主要目標(biāo)，特別是提供醫(yī)療服務(wù)供需鏈上的精準(zhǔn)化質(zhì)量控制相對(duì)欠缺，可能會(huì)造成顧客就診的不方便、服務(wù)的延遲和資源的浪費(fèi)。同時(shí)，一般公立醫(yī)院中屬于綜合性的大醫(yī)院比較多，醫(yī)療服務(wù)流程比一般醫(yī)院要復(fù)雜。因此，公立醫(yī)院在為顧客提供醫(yī)療服務(wù)的過程中，會(huì)形成空間和時(shí)間上的一系列活動(dòng)，服務(wù)組織的人員安排、設(shè)備調(diào)用和外部供應(yīng)商的選擇也會(huì)圍繞著這一系列過程進(jìn)行配置，最終形成服務(wù)結(jié)果，即完成醫(yī)療服務(wù)的顧客，這就是醫(yī)療服務(wù)供需鏈(如圖1)。

圖1 我國(guó)公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)供需鏈模型資料來源：作者整理.

由于我國(guó)關(guān)于醫(yī)院供需鏈的研究比較缺乏，我們主要運(yùn)用國(guó)外的研究成果來研究供需鏈的發(fā)展趨勢(shì)，找出我國(guó)公立醫(yī)院供需鏈及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的理論及創(chuàng)新點(diǎn)。

1.醫(yī)療供需鏈管理的網(wǎng)絡(luò)化。供需鏈管理(SCM)學(xué)科越來越多地研究供應(yīng)鏈關(guān)系超越了傳統(tǒng)的買方與供應(yīng)商的二元關(guān)系，而是關(guān)注于供需網(wǎng)絡(luò)，如柴額(Chae, B. K，2015)[4]和布蘭登和彼德生(Brandon-Jones, E., Squire, B., Autry, C. W., & Petersen, K. J，2014)[5]考慮到一個(gè)供需鏈?zhǔn)且粋€(gè)組織網(wǎng)絡(luò)，由若干組織組成關(guān)聯(lián)各方，如供應(yīng)商、制造商、物流服務(wù)供應(yīng)商和顧客，這種觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變似乎很自然。根據(jù)上述界定醫(yī)療服務(wù)的供需鏈就是醫(yī)院等衛(wèi)生組織提供服務(wù)過程中涉及的服務(wù)人員、供應(yīng)商和顧客等，克瑞斯弗(Christopher，1998)[6]認(rèn)為高銷量和低品種不適用于衛(wèi)生保健服務(wù)的提供，但需要供需鏈運(yùn)作的“敏捷”范式以提供醫(yī)療服務(wù)的靈活性。

2.醫(yī)療供需鏈管理的知識(shí)化?？祭滋?Colletti，1994)[7]；凡尼和柔德(Fenies Gourgand, & Rodier，2006)[8]；杰瑞特(Jarrett1998)[9]；馬科夫(MacVaugh，2007)[10]；施內(nèi)爾和施梅爾(Schneller & Smeltzer2006)[11]認(rèn)為醫(yī)院在主體范圍內(nèi)存在普遍共識(shí)供應(yīng)鏈及其管理是復(fù)雜的，由此可見，醫(yī)療服務(wù)供需鏈更多地強(qiáng)調(diào)了無形服務(wù)的傳遞，體現(xiàn)了知識(shí)的重要性。例如，揚(yáng)(Young，2005)[12]提倡在衛(wèi)生保健中使用“過程哲學(xué)”交付，并提出“精益思維”，“約束理論”和“六西格瑪”可應(yīng)用于臨床的方法。其他人如庫(kù)勒吉斯和斯特格拉斯等(Kuljis, Paul, Lampros， & Stergioulas，2007)[13]則認(rèn)為對(duì)于使用建模工具和引用大量的“工業(yè)”方法在衛(wèi)生保健提供方面的潛在應(yīng)用。然而，使用這些“服務(wù)改善”有一些抑制因素工具。例如，和陶維爾和克瑞斯弗(Towill&Christopher2003,2005)[14]指出了知識(shí)不足之處和強(qiáng)調(diào)的是物流和供應(yīng)鏈管理的概念及其各自英國(guó)醫(yī)院系統(tǒng)缺乏實(shí)踐。庫(kù)勒吉斯(Kuljis，2007)等人強(qiáng)調(diào)價(jià)值，并注意到，為了成功應(yīng)用建模工具，所有衛(wèi)生保健利益攸關(guān)方都需要作為整體要素納入其使用。然而，安迪克特和費(fèi)利(Addicott & Ferlie2007)[15]如果調(diào)查結(jié)果屬實(shí)，則不能保證所有利益攸關(guān)方都得到充分的參與在他們探索的案例研究之外也成立了。

3．醫(yī)療供需鏈管理的社會(huì)化。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)供需鏈更多地受到了網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)的全方位影響，所以社會(huì)網(wǎng)絡(luò)背景在不斷加強(qiáng)。特別是我國(guó)大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)的國(guó)有化，使得更多的醫(yī)療服務(wù)受到了社會(huì)影響。因此，需要以社會(huì)網(wǎng)絡(luò)背景分析醫(yī)療供需鏈的特征，促進(jìn)其知識(shí)創(chuàng)新，以提高醫(yī)療服務(wù)綜合質(zhì)量。

目前公立醫(yī)院服務(wù)供需鏈管理中存在著較多問題。對(duì)于顧客來講，許多由于顧客群體學(xué)識(shí)不高，對(duì)于大型公立醫(yī)院中醫(yī)生的看病流程不熟悉，特別是在用藥之前的一系列復(fù)雜檢查的意義不清楚，有時(shí)會(huì)認(rèn)為醫(yī)生或醫(yī)院有意拖延。對(duì)于醫(yī)院管理者和政府來講，尚未形成清晰的服務(wù)供需鏈概念，對(duì)其管理內(nèi)容沒有界定清楚，特別是供需鏈上涉及的相關(guān)部門和組織的分工責(zé)任較為混亂，這些都是需要?jiǎng)?chuàng)新解決的問題。

二、我國(guó)公立醫(yī)院服務(wù)供需鏈內(nèi)外部因素分析

(一)公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的供給問題

1．政府部門利益阻礙了公立醫(yī)院的服務(wù)化進(jìn)程。各級(jí)政府、衛(wèi)生行政部門是醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)供需中供方主導(dǎo)者，他們負(fù)責(zé)投資興辦醫(yī)院和以職能部門的方式參與管理醫(yī)院，由于缺乏市場(chǎng)化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，相關(guān)政策和規(guī)定在一定程度上會(huì)對(duì)醫(yī)院管理造成限制，這種行政和技術(shù)管理的一體化成為了第三方監(jiān)督機(jī)制和法律介入的障礙，也使得公立醫(yī)院習(xí)慣于以服從行政化管理可以取得相關(guān)利益，不能積極地進(jìn)行顧客服務(wù)化改制，制約了其服務(wù)管理制度的發(fā)展。

2．公立醫(yī)院院長(zhǎng)的角色影響醫(yī)療服務(wù)提供系統(tǒng)。傳統(tǒng)意義上，醫(yī)院院長(zhǎng)擔(dān)任高層管理職責(zé)，是醫(yī)務(wù)人員之間的聯(lián)絡(luò)人，影響醫(yī)院管理的質(zhì)量、成本和財(cái)務(wù)績(jī)效等問題。但隨著基于顧客價(jià)值的服務(wù)需求不斷提高，院長(zhǎng)服務(wù)越來越多地影響到顧客滿意度和忠誠(chéng)度，成為許多醫(yī)院事實(shí)上的“首席價(jià)值官”，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)醫(yī)療工作，倡議人口健康，幫助開發(fā)成本效益高的服務(wù)供應(yīng)提供系統(tǒng)。同時(shí)負(fù)責(zé)解決系統(tǒng)中不同的利益相關(guān)者、相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)、復(fù)雜的過程和技術(shù)以及困難的個(gè)性方面呈現(xiàn)出許多沖突。在外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)現(xiàn)邊際效益最大化，確保醫(yī)院的持續(xù)效益和發(fā)展。

3.許多公立醫(yī)院的服務(wù)提供系統(tǒng)具有結(jié)構(gòu)性的問題。我國(guó)公立醫(yī)院是由國(guó)家相關(guān)部門直接管理的，醫(yī)院的決策方向上以貫徹行政政策為主導(dǎo)，雖然醫(yī)療服務(wù)依賴于醫(yī)生、護(hù)士和輔助提供者的努力，但日常管理通常是在行政人員的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，缺乏技術(shù)的專業(yè)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定。在這樣的管理思路下，形成了提供系統(tǒng)中涉及到的各部門和各類人員的矛盾，降低了提供系統(tǒng)的效率，使得原本有限的醫(yī)院資源更加拮據(jù)，難以滿足顧客需要。比如，醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不清晰，各科室職責(zé)權(quán)限不明確，跨科室之間的合作不明確，條塊分割，行政管理科室和與臨床科室對(duì)接的協(xié)調(diào)差；醫(yī)院的組織執(zhí)行力低下，對(duì)于許多提高服務(wù)質(zhì)量的制度不能有效執(zhí)行；職能科室辦公效能較低，人員素質(zhì)較低，整體服務(wù)效率低；醫(yī)院信息化程度不高，人員數(shù)量不足，難以達(dá)到人機(jī)結(jié)合，工作不能及時(shí)完成；醫(yī)院文化缺乏統(tǒng)一的價(jià)值取向，不能形成明確的服務(wù)價(jià)值取向；醫(yī)院的薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理，行政后勤科室一般拿的是醫(yī)院的平均績(jī)效，不能合理調(diào)動(dòng)人員的積極性，所以形成了行政服務(wù)不積極、不主動(dòng)，顧客反映的問題不能及時(shí)有效地解決。這些結(jié)構(gòu)性的問題會(huì)從醫(yī)院管理的基礎(chǔ)內(nèi)容滲透到服務(wù)系統(tǒng)，形成服務(wù)失誤的可能性。

(二)公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的需求問題

在其他服務(wù)市場(chǎng)環(huán)境下，顧客一般可以根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、喜好和意愿，有針對(duì)性地選擇購(gòu)買物品或服務(wù)。但是，在公立醫(yī)院服務(wù)管理的研究中，由于目前醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的特殊性和公立醫(yī)院的市場(chǎng)絕對(duì)性，顧客在購(gòu)買醫(yī)療服務(wù)時(shí)并不能像購(gòu)買其他服務(wù)時(shí)那樣做出自主選擇，其顧客通常具有以下特征：

1．顧客需求層次模糊。根據(jù)我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際水平來看，我國(guó)公眾對(duì)于公立醫(yī)院的服務(wù)需求以治療服務(wù)為主、保健服務(wù)為輔的特色，只有小部分高收入人群是主動(dòng)產(chǎn)生衛(wèi)生需求外，多數(shù)顧客是被動(dòng)產(chǎn)生衛(wèi)生需求。同時(shí)，由于顧客缺乏專業(yè)信息，一般就醫(yī)顧客在產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)需求后，對(duì)于服務(wù)需求不清晰，不能判斷需要何種類型和數(shù)量的醫(yī)療服務(wù)，對(duì)于服務(wù)后果的了解不到位，只能被動(dòng)接受服務(wù)。

2．顧客的知情同意能力和意愿影響著醫(yī)院服務(wù)溝通程度。拉瑞(Laura B. 2001)[16]提出顧客的受教育程度與其對(duì)醫(yī)療信息的理解水平密切相關(guān)。在公立醫(yī)院的調(diào)查過程中，我們發(fā)現(xiàn)由于我國(guó)居民文化素質(zhì)普遍較低，特別是科技知識(shí)的學(xué)習(xí)能力較差，許多顧客對(duì)于基本的醫(yī)學(xué)常識(shí)都不能明白，根本無法準(zhǔn)確接收和理解具有極強(qiáng)的專業(yè)性醫(yī)學(xué)信息，要做到讓其真正的知情難度很大。在服務(wù)的過程中，醫(yī)生一般會(huì)對(duì)治療方案提出建議，需要顧客配合選擇，顧客往往因不能準(zhǔn)確明白醫(yī)生的治療方案而放棄對(duì)醫(yī)療方案知情同意的意愿，一味地將選擇權(quán)、決定權(quán)推向醫(yī)生，造成實(shí)際告知的欠缺。而一旦發(fā)生問題，又以自己不知情為由，提出置疑。同時(shí)，醫(yī)生也會(huì)將治療后果和可能出現(xiàn)的問題向顧客說明，但顧客還是不能充分地作出接受治療后果的心理準(zhǔn)備，會(huì)產(chǎn)生許多服務(wù)問題。所以，在整個(gè)醫(yī)療過程中，顧客的配合度不高，心理承受能力不足，但期望值很高。

3．顧客更加關(guān)心服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量。由于醫(yī)療服務(wù)需要的滿足程度和方式直接關(guān)系到人的生命和健康，公立醫(yī)院的技術(shù)水平又在行業(yè)中總體領(lǐng)先，大多數(shù)公立醫(yī)院的顧客最關(guān)注的內(nèi)容是其技術(shù)水平以及診療效果，即使價(jià)格很高、服務(wù)很不滿意，超過了就醫(yī)顧客的購(gòu)買能力和承受能力，顧客為了維持生命或恢復(fù)健康也會(huì)選擇接受醫(yī)療服務(wù)，形成了對(duì)公立醫(yī)院技術(shù)服務(wù)的絕對(duì)需要。

(三)公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的供需的運(yùn)作問題

1．醫(yī)療服務(wù)提供過程中缺乏系統(tǒng)化的規(guī)則。由于現(xiàn)代醫(yī)學(xué)分類多，各學(xué)科具有不同的管理性質(zhì)。醫(yī)院管理者來自于行政、或某一專業(yè)領(lǐng)域，缺乏全科醫(yī)學(xué)知識(shí)和醫(yī)院專業(yè)管理背景，對(duì)于醫(yī)院的管理制度和規(guī)則的制定和執(zhí)行，著眼于服務(wù)點(diǎn)，并著力于風(fēng)險(xiǎn)控制，導(dǎo)致了醫(yī)療服務(wù)分割，降低了服務(wù)效率，造成有限資源的浪費(fèi)，使得本就相對(duì)短缺的服務(wù)能力更加難以合理利用，突出了許多服務(wù)失誤和問題，使得顧客更加不滿，也形成了社會(huì)矛盾的隱患。特別是公立醫(yī)院改革后，需要自負(fù)盈虧，在管理項(xiàng)目中的關(guān)注重點(diǎn)是績(jī)效，許多醫(yī)院一線的醫(yī)生護(hù)士們因工作效率低下、延期和超支而受到初罰。但是，沒有人系統(tǒng)化地考慮流程缺陷，這些缺陷其實(shí)是影響績(jī)效的主要原因。首先，醫(yī)院的工作時(shí)間和任務(wù)是以分塊結(jié)構(gòu)來分配的，這些單項(xiàng)任務(wù)塊通常被分配到醫(yī)療?？苹蜥t(yī)生組，但是大多數(shù)醫(yī)院對(duì)塊的時(shí)間結(jié)構(gòu)和任務(wù)管理都沒有很好的控制，使得沒有每個(gè)醫(yī)生對(duì)此負(fù)責(zé)。第二，任務(wù)塊的時(shí)間通常太短(只有四個(gè)小時(shí))，所以轉(zhuǎn)換成本很高，造成了資源浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)增加。第三，任務(wù)塊規(guī)則執(zhí)行力不強(qiáng)，各科室的每個(gè)醫(yī)生都不認(rèn)為自己對(duì)于任務(wù)項(xiàng)全程負(fù)責(zé)。這樣，醫(yī)療服務(wù)在提供過程中被“塊”狀分割，是管理中的重大問題。

2．公立醫(yī)院對(duì)于供應(yīng)商的管理尚未規(guī)范。公立醫(yī)院的醫(yī)療活動(dòng)中涉及到許多第三方服務(wù)，比如能源供給、物資供應(yīng)、環(huán)境衛(wèi)生、房屋修繕、車輛調(diào)度、醫(yī)療廢物處理、消毒供應(yīng)和生活服務(wù)等，包括總務(wù)管理、建筑管理及醫(yī)療設(shè)備管理等為滿足醫(yī)療活動(dòng)、顧客和員工供應(yīng)保障需要的服務(wù)。隨著顧客需求的多樣化，公立醫(yī)院現(xiàn)代化程度越來越高，設(shè)備越來越先進(jìn)，醫(yī)院對(duì)供應(yīng)保障工作的依賴性越來越強(qiáng)。目前我國(guó)公立醫(yī)院的供應(yīng)服務(wù)模式以全方位的社會(huì)化服務(wù)模式，其服務(wù)質(zhì)量控制難度比較大，更容易形成服務(wù)失誤，形成醫(yī)院服務(wù)供給問題。

從公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)藍(lán)圖(醫(yī)療服務(wù)流程圖)可以看出，公立醫(yī)院的顧客和醫(yī)生及服務(wù)組織會(huì)全流程、高度接觸，醫(yī)院管理服務(wù)的全過程，顧客都可以感受和體會(huì)，這樣，顧客對(duì)于服務(wù)組織內(nèi)部存在的服務(wù)情況感知較深入，對(duì)于服務(wù)組織的服務(wù)及流程設(shè)計(jì)要求較高。這是醫(yī)療服務(wù)供給的特點(diǎn)，也是服務(wù)失誤形成關(guān)鍵。這樣，我們可以建立醫(yī)療服務(wù)供需鏈上的管理模式，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，對(duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行深度設(shè)計(jì)，提高供需上服務(wù)管理的水平。

三、公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)供需鏈及關(guān)鍵時(shí)刻的理論分析

在公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的供需鏈管理中，需要理清供需鏈的各環(huán)節(jié)和部門之間的傳遞關(guān)系，合理地分配資源。

(一)公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)供需鏈的設(shè)計(jì)思路

公立醫(yī)院服務(wù)管理制度和規(guī)程的建立過程是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷完善的過程，在其供需鏈的設(shè)計(jì)中要體現(xiàn)出其服務(wù)理念和服務(wù)戰(zhàn)略。

1．戰(zhàn)略性服務(wù)供需鏈的設(shè)計(jì)思路。公立醫(yī)院醫(yī)療供需鏈的設(shè)計(jì)是一個(gè)長(zhǎng)期的建設(shè)和完善過程，必須將機(jī)制的建設(shè)內(nèi)容與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合，分步驟、有序完成。公立醫(yī)院的管理處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，其內(nèi)部管理制度也在不斷完善，其中包括運(yùn)營(yíng)制度、質(zhì)量管理制度、財(cái)務(wù)制度和藥品管理制度等多項(xiàng)制度。醫(yī)院服務(wù)的供需鏈管理制度的建立是其中的一個(gè)重要組成部分，需要根據(jù)其他制度的完善情況去協(xié)調(diào)發(fā)展，由于建設(shè)的長(zhǎng)期性，要把其內(nèi)容在組織的戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)，以確保在組織發(fā)生法人變更等情況下，還可以正常推進(jìn)。

2．建立全面化公立醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量管理體系的服務(wù)供需鏈。由于我國(guó)公立醫(yī)院缺乏服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在其質(zhì)量計(jì)劃中需要借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)方式，建立全面的服務(wù)質(zhì)量管理體系。學(xué)者葉紅(2003)[17]研究認(rèn)為，在公立醫(yī)院的質(zhì)量體系中，可以結(jié)合美國(guó)JCI 標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)(包括顧客中心和醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn))，也可以開展醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)審質(zhì)量管理ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。這樣，根據(jù)我國(guó)的國(guó)情和醫(yī)療體制實(shí)際情況，在公立醫(yī)院逐步建立以JCI標(biāo)準(zhǔn)為核心的科學(xué)規(guī)范的全面質(zhì)量管理體系，落實(shí)之前實(shí)行的院科二級(jí)質(zhì)量控制體系，指導(dǎo)醫(yī)院進(jìn)一步實(shí)行高成效的供需鏈質(zhì)量管理，持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，不斷提高醫(yī)院的綜合性服務(wù)質(zhì)量管理水平，推動(dòng)各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量活動(dòng)的深入化、規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療質(zhì)量自控和院級(jí)質(zhì)控的全面結(jié)合。

3．明確橫向跨部門化公立醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量管理主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制。公立醫(yī)院一般綜合性較強(qiáng)，許多疾病的治療需要跨部門、跨職能，而供需鏈管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)也在于部門之間的合作質(zhì)量問題。所謂主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，學(xué)者王霞(2009)[18]的研究認(rèn)為，是由一名副主任醫(yī)師以上資格的人、一名主治醫(yī)師和一名住院醫(yī)師組成的一個(gè)醫(yī)療小組，主治醫(yī)師對(duì)副主任醫(yī)師負(fù)責(zé)，他們只能進(jìn)行由副主任醫(yī)師授權(quán)范圍內(nèi)的診療工作，而住院醫(yī)師不具有任何醫(yī)療權(quán)。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是國(guó)外醫(yī)院管理中普遍運(yùn)用并取得成功的醫(yī)療管理模式，這樣的模式可以實(shí)現(xiàn)有效的責(zé)任管理。通過建立橫向跨部門化的主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制負(fù)責(zé)顧客全流程的診治，形成了對(duì)顧客全過程診療工作，包括門診、住院、手術(shù)和會(huì)診，以顧客需求調(diào)配服務(wù)資源，可以提高臨床協(xié)作效果，降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)，最大化地保證顧客的權(quán)益。

4．推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理人員的全科化發(fā)展模式?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)的精細(xì)化發(fā)展，帶來了醫(yī)療過程中的細(xì)分科室和功能。這樣，在實(shí)際治療過程中，許多問題具有復(fù)雜的專業(yè)背景，需要多科室、多部門、多人員的協(xié)作配合，在此過程中，全程負(fù)責(zé)治療和質(zhì)量控制的醫(yī)生，需要有較全面的知識(shí)背景，即全科化的發(fā)展模式，才能更好地協(xié)作團(tuán)隊(duì)，完成服務(wù)目標(biāo)。

(二)我國(guó)公立醫(yī)院服務(wù)供需鏈的關(guān)鍵時(shí)刻設(shè)計(jì)理論要點(diǎn)分析和模型的建立

“關(guān)鍵時(shí)刻” 格魯諾斯(1998)[19]的研究在服務(wù)管理中是指顧客來到服務(wù)組織，與服務(wù)人員進(jìn)行直接交互的過程，屬于服務(wù)質(zhì)量形成的重要時(shí)點(diǎn)，在此時(shí)刻是資源配置完整呈現(xiàn)給顧客的時(shí)刻。從上圖1可以看出，醫(yī)療服務(wù)的關(guān)鍵時(shí)刻就是顧客使用醫(yī)療服務(wù)、與醫(yī)院進(jìn)行直接交互的過程，即公立醫(yī)院的提供的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

這樣，醫(yī)療服務(wù)的供需鏈需要在下表1的基礎(chǔ)上，進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，體現(xiàn)現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)的特色。作為醫(yī)療服務(wù)提供的主體，我國(guó)公立醫(yī)院具有行業(yè)壟斷性、技術(shù)主導(dǎo)性和政府干預(yù)性，在供需鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是醫(yī)療服務(wù)的提供系統(tǒng)，基于目前的資源有限性和服務(wù)普遍性，醫(yī)院需要通過對(duì)于系統(tǒng)的綜合創(chuàng)新設(shè)計(jì)，為顧客提供更加滿意的服務(wù)，形成以下基礎(chǔ)創(chuàng)新模型。服務(wù)創(chuàng)新的概念，根據(jù)熊彼特(2007)[34]，提出“創(chuàng)新”的涵義:利用不同要素的組合來降低成本增加利潤(rùn)的過程，包括組織形式的新變化，開辟新市場(chǎng)等。按照創(chuàng)新對(duì)象，服務(wù)創(chuàng)新主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新等。這樣，根據(jù)醫(yī)院的組織層級(jí)，把創(chuàng)新分為幾個(gè)層次，從醫(yī)院管理的專業(yè)創(chuàng)新——到醫(yī)療服務(wù)的路徑化和優(yōu)化——到醫(yī)療服務(wù)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化——到服務(wù)供需鏈的服務(wù)平臺(tái)合作，如圖2。

表1 醫(yī)療服務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的理論分析

圖2 我國(guó)公立醫(yī)院服務(wù)供需鏈的創(chuàng)新設(shè)計(jì)模型

1. 建立公立醫(yī)院專業(yè)建設(shè)委員會(huì)?？茖W(xué)設(shè)計(jì)專業(yè)服務(wù)流程，和進(jìn)行流程中的環(huán)節(jié)管理。一些領(lǐng)先的公立醫(yī)院通過建立一個(gè)醫(yī)療服務(wù)執(zhí)行委員會(huì)來建立合作或治理，理想的委員會(huì)由醫(yī)生、護(hù)士長(zhǎng)和醫(yī)院管理者組織，形成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的多學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)小組，多學(xué)科部門應(yīng)由多學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)小組管理。醫(yī)生應(yīng)該代表重要的專業(yè)，由資深的醫(yī)生和年輕的醫(yī)生組成，他們能夠提供新的思維和能量。所有的醫(yī)生成員都應(yīng)該是積極的臨床醫(yī)生，他們對(duì)委員會(huì)的成功與否有很強(qiáng)的專業(yè)利害關(guān)系。醫(yī)生應(yīng)占大多數(shù)成員。醫(yī)院行政服務(wù)是避免醫(yī)務(wù)人員政治，并將委員會(huì)的注意力完全集中在臨床、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)，這也是成功上的關(guān)鍵。同時(shí)，醫(yī)療委員會(huì)還要以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為起點(diǎn)，提出醫(yī)療服務(wù)變革的途徑，推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)的，提出醫(yī)療綜合項(xiàng)目的發(fā)展思路，推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)變革和現(xiàn)代信息技術(shù)的運(yùn)用。沒有，組織這些組成部分將是一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗。但有了執(zhí)行委員會(huì)，醫(yī)生、護(hù)理經(jīng)理和醫(yī)院管理人員就可以一起優(yōu)化每一個(gè)環(huán)節(jié)。

2．醫(yī)療服務(wù)路徑優(yōu)化。醫(yī)療服務(wù)途徑及質(zhì)量問題可以追溯到服務(wù)環(huán)節(jié)的許多因素。醫(yī)療服務(wù)中的每一個(gè)醫(yī)療路徑是整個(gè)服務(wù)提供的連續(xù)體。包括接診、顧客服務(wù)和教育、治療方案和手段、以及方案的執(zhí)行和顧客的恢復(fù)。其中每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，都會(huì)影響到結(jié)果，包括等待服務(wù)的實(shí)踐、服務(wù)進(jìn)行的時(shí)間和過程、顧客的期望管理和控制、服務(wù)執(zhí)行的流程質(zhì)量和顧客醫(yī)療結(jié)果及服務(wù)滿意度的形成。對(duì)于顧客和醫(yī)院來講都存在著醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、結(jié)果質(zhì)量和流程質(zhì)量的管理，還有時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本的控制，需要解決的核心內(nèi)容就是服務(wù)質(zhì)量和成本控制無限背離的矛盾。

3．倡導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)儀表盤。用醫(yī)療服務(wù)成本儀表板制，量化醫(yī)療成本，特別是控制高成本手術(shù)和治療項(xiàng)目的直接成本，每月的儀表盤顯示每個(gè)醫(yī)生的平均費(fèi)用，作為一個(gè)比較盈利的基準(zhǔn)，以醫(yī)生內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力手段的，提高服務(wù)成本管理，鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)，供養(yǎng)成本效率，確保醫(yī)院的盈利和其可持續(xù)發(fā)展。利用外科的。任何外科醫(yī)生都不希望在每個(gè)手術(shù)的成本上成為局外人。儀表板報(bào)告還可以在醫(yī)生之間引發(fā)關(guān)于供應(yīng)商選擇的對(duì)話，這有助于形成高成本的醫(yī)生了解和采用成本效益偏好。

4．建立跨部門醫(yī)療綜合服務(wù)平臺(tái)。利用醫(yī)療跨部門綜合服務(wù)平臺(tái)，減少醫(yī)療輔助服務(wù)對(duì)于核心服務(wù)的干擾和影響。建立與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的費(fèi)用交納和保險(xiǎn)支付等服務(wù)的平臺(tái)，包括醫(yī)療保險(xiǎn)、醫(yī)療補(bǔ)助和商業(yè)保險(xiǎn)公司。通過平臺(tái)支持推動(dòng)這些活動(dòng)及時(shí)、準(zhǔn)確地完成，確保醫(yī)療核心服務(wù)的順利完成。許多內(nèi)外部因素增加了平臺(tái)的復(fù)雜性，這個(gè)過程涉及到各個(gè)部門之間的復(fù)雜信息的協(xié)調(diào)和交流，一些問題直接與臨床決策相關(guān)。平臺(tái)不僅涉及到提供臨床服務(wù)，還涉及到向眾多的內(nèi)部和外部合作伙伴傳達(dá)臨床和財(cái)務(wù)信息。這種復(fù)雜性是許多醫(yī)院陷入財(cái)務(wù)困境的原因，也是醫(yī)患矛盾的主要原因。在社會(huì)責(zé)任的約束下，許多公立醫(yī)院不管患者是否有能力支付，都要承擔(dān)治療患者的社會(huì)責(zé)任，未參保病人的賬單拖欠率很高。此外，報(bào)銷費(fèi)用可能需要幾個(gè)月的時(shí)間，而且可能大大低于索賠費(fèi)用，從而使醫(yī)院的現(xiàn)金流緊張。

四、我國(guó)公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)供需鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)創(chuàng)新模型的設(shè)計(jì)

按照以上服務(wù)供需鏈創(chuàng)新模型的思路，我們需要進(jìn)一步設(shè)計(jì)醫(yī)療服務(wù)供需鏈的運(yùn)作圖，細(xì)化可執(zhí)行環(huán)節(jié)，形成供需鏈系統(tǒng)性服務(wù)，試圖需求與供應(yīng)匹配起來的困難，進(jìn)一步解決我國(guó)公立醫(yī)院資源緊張的問題。

細(xì)節(jié)圖設(shè)計(jì)目的: 首先，醫(yī)院管理者和委員會(huì)需要確定患者在選擇醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目時(shí)的關(guān)鍵因素是什么。我們?cè)谘芯恐胁稍L了一些管理人員，他們顧客在選擇醫(yī)院服務(wù)最重要的因素是專業(yè)性的服務(wù)建議，需要醫(yī)院運(yùn)用跨部門、跨學(xué)科的知識(shí)共享，提供個(gè)性化的治療方案，綜合考慮患者的治療和健康。其次，在醫(yī)療服務(wù)供需鏈運(yùn)作細(xì)節(jié)圖中，把內(nèi)外部各類與醫(yī)療相關(guān)的部門環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，建立醫(yī)院委員會(huì)、管理層、各部門和供應(yīng)商介入治療環(huán)節(jié)的途徑。第三，為了說明醫(yī)院管理者需要了解患者醫(yī)院供應(yīng)鏈的潛在影響的看法。這樣，根據(jù)前期調(diào)查，形成下圖3。

1．把供應(yīng)商列入顧客服務(wù)系統(tǒng)。通過設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)圖，醫(yī)院管理者和醫(yī)院內(nèi)輸入供應(yīng)商通過研究供應(yīng)途徑，發(fā)現(xiàn)門診、術(shù)前、住院和術(shù)后階段的各類供應(yīng)流都會(huì)影響“顧客體驗(yàn)”，也就是說，顧客與醫(yī)院的互動(dòng)，從他們選擇的手術(shù)階段的開始到結(jié)束。圖3所示，顧問團(tuán)隊(duì)和相關(guān)框展示了供應(yīng)鏈的關(guān)鍵區(qū)域，這些區(qū)域是由臨床醫(yī)生指定的，因此在醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的控制之下。這些供應(yīng)鏈的投入還沒有全部建立起來，因此醫(yī)院管理者被要求確定需要投入的地點(diǎn)和時(shí)間?；颊呗窂阶髠?cè)的輸入由醫(yī)院管理人員控制，表示供應(yīng)鏈的“硬”組成部分。箭頭表示這些輸入在提供患者護(hù)理方面具有關(guān)鍵的整體作用。

圖3 公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)供需鏈細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)圖

2．建立識(shí)別醫(yī)療服務(wù)的前端程序。通過醫(yī)療數(shù)據(jù)的整合，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)較高的醫(yī)療服務(wù)，在正式開始醫(yī)療服務(wù)之前，運(yùn)用跨部門合作平臺(tái)，調(diào)節(jié)不穩(wěn)定因素，降低治療風(fēng)險(xiǎn)，提高治療效果，減少質(zhì)量問題。在醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療委員會(huì)的指導(dǎo)下，各科室領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該共同制定醫(yī)療服務(wù)接診治療的標(biāo)準(zhǔn)方案，包括:非手術(shù)患者的門診住院接診規(guī)程、手術(shù)患者的術(shù)前測(cè)試矩陣、基于手術(shù)侵犯性術(shù)前測(cè)試和標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)試結(jié)果矩陣，說明特殊注意事項(xiàng)和正常、異常的測(cè)試值，明確哪些患者需要進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)干預(yù)和緩解。理想情況下，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的手術(shù)患者，術(shù)前處理應(yīng)嵌入預(yù)入院檢測(cè)診所。建立一個(gè)算法驅(qū)動(dòng)的篩選過程，以確定哪些病人需要或不需要定期就診。利用PAT診所來推動(dòng)患者教育，優(yōu)化術(shù)前患者，強(qiáng)烈的術(shù)前處理有助于確保患者進(jìn)入或有最好的可能的好結(jié)果的機(jī)會(huì)。在美國(guó)芝加哥的一些綜合醫(yī)院，OR工作人員使用明確的協(xié)議來管理糖尿病患者的手術(shù)，血糖值超過規(guī)定閾值的糖尿病患者被送到他們的初級(jí)保健醫(yī)生或糖尿病專家那里進(jìn)行術(shù)前醫(yī)療管理。所有50歲以上的糖尿病患者都需要進(jìn)行尿素氮、肌酐和心電圖檢測(cè)，任何不正常l結(jié)果都會(huì)導(dǎo)致針對(duì)個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)控制策略的專家咨詢。該方案還包括手術(shù)前一天胰島素劑量和時(shí)間的詳細(xì)說明。通過這種協(xié)議，該醫(yī)院減少了術(shù)后高血糖率低于10%，其總圍手術(shù)期低血糖率約為25%，控制圍手術(shù)期血糖是減少手術(shù)部位感染、相關(guān)性感染等并發(fā)癥的重要因素。減少這些并發(fā)癥反過來又能幫助醫(yī)院在醫(yī)院價(jià)值導(dǎo)向的購(gòu)買和健康護(hù)理獲得條件減少項(xiàng)目下表現(xiàn)更好，這些項(xiàng)目減少一系列的圍手術(shù)期并發(fā)癥，提高了服務(wù)效果。

3．醫(yī)療服務(wù)核心流程的細(xì)化。首先是有效門診病人管理。一般而言，“門診病人”指的是醫(yī)生直接進(jìn)行治療服務(wù)，通常不需要在醫(yī)院過夜。門診病人被視為內(nèi)部供應(yīng)鏈的重要組成部分，他們是醫(yī)療服務(wù)提供、檢查、診斷和確定治療的第一次機(jī)會(huì)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來說，是醫(yī)院最明顯的一部分。有效管理門診病人被認(rèn)為是影響病人意見的一個(gè)重要因素。許多管理人員認(rèn)為，如果醫(yī)院檢測(cè)結(jié)果比較晚或不準(zhǔn)確，可能對(duì)門診患者產(chǎn)生不利影響。其次是可行性術(shù)前評(píng)估。研究發(fā)現(xiàn)，術(shù)前評(píng)估是醫(yī)院供應(yīng)鏈管理的重要一步，因?yàn)樗鼪Q定了病人是否適合手術(shù)。醫(yī)院管理人員認(rèn)為，詳細(xì)說明計(jì)劃程序和患者具體需求或設(shè)備非常重要。第三是及時(shí)性診斷和病理變化。診斷和病理服務(wù)被所有管理者視為供應(yīng)鏈的重要組成部分。然而，盡管在國(guó)家層面上仍在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化診斷和病理過程，并為特定條件劃定臨床路徑的工作，但醫(yī)院管理人員認(rèn)為，很難對(duì)醫(yī)生堅(jiān)持使用不同的臨床路徑提出質(zhì)疑，專業(yè)實(shí)踐是極其困難的。第四是供應(yīng)充足的藥房管理。藥房服務(wù)被視為供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。所有管理人員都認(rèn)為，現(xiàn)在通過內(nèi)部委員會(huì)和外部指導(dǎo)，通過標(biāo)準(zhǔn)化積極管理要使之間的差異。

3．建立任務(wù)塊綜合體制改革。首先，由醫(yī)療服務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)按醫(yī)療任務(wù)劃分模塊，建立至少8小時(shí)的區(qū)塊，以實(shí)現(xiàn)高效的區(qū)塊管理。第二，委員會(huì)應(yīng)該建立和執(zhí)行規(guī)則,鼓勵(lì)醫(yī)生問責(zé)。醫(yī)生應(yīng)該被要求保持至少75%的使用率，否則可能會(huì)失去他們指定的阻滯。這有助于建立一種醫(yī)生對(duì)有價(jià)值的阻滯時(shí)間的“所有權(quán)”感，從而導(dǎo)致謹(jǐn)慎的觀望。委員會(huì)還應(yīng)在日常安排中增加靈活性，將大約20%的時(shí)間或全部時(shí)間指定為“開放”房間，這確保了非阻塞性醫(yī)療、和緊急病例的可及性。其他任務(wù)導(dǎo)向的變化可以減少浪費(fèi)時(shí)間，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，可以增加整體或使用到85%或更高，幫助達(dá)到較高的成本效率。任務(wù)塊時(shí)刻表改革可能是醫(yī)生爭(zhēng)論的主要來源，許多委員會(huì)成功地運(yùn)行了公平和透明的時(shí)間表，當(dāng)醫(yī)生與醫(yī)院管理者協(xié)調(diào)達(dá)成時(shí)，他們的工作效率可能會(huì)提高。

4．醫(yī)療服務(wù)供需鏈的循環(huán)管理。醫(yī)療服務(wù)提供是一個(gè)不斷發(fā)展的過程，在提供中要形成將服務(wù)經(jīng)驗(yàn)不斷提升的過程。

a.服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的共享。在具體服務(wù)提供實(shí)踐中，醫(yī)療人員會(huì)積累許多寶貴經(jīng)驗(yàn)，通過反饋將這些經(jīng)驗(yàn)由員工的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)共享的知識(shí)，可以提升組織服務(wù)補(bǔ)救能力。在信息反饋的過程中，醫(yī)院的管理者應(yīng)對(duì)內(nèi)部交流給予足夠的重視，通過各種激勵(lì)措施推動(dòng)員工參與內(nèi)部交流的積極性，制定來傳達(dá)管理層對(duì)內(nèi)部交流的重視；要選擇和組織靈活多樣的交流活動(dòng)為內(nèi)部交流創(chuàng)造條件。

b.服務(wù)失誤的問題的歸類。對(duì)于在醫(yī)療提供工作中發(fā)生的失誤要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，傳達(dá)到醫(yī)院的各組織層級(jí)。若是投訴事項(xiàng)，要求按照服務(wù)失誤級(jí)別及時(shí)處理，對(duì)顧客反饋服務(wù)補(bǔ)救措施；若是滿意度調(diào)查，則對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，匯報(bào)給相關(guān)部門，制定服務(wù)補(bǔ)救質(zhì)量改善計(jì)劃，定期組織醫(yī)護(hù)人員和管理者進(jìn)行學(xué)習(xí)和反思，充分對(duì)服務(wù)補(bǔ)救的后續(xù)工作進(jìn)行監(jiān)控和及時(shí)反饋。

c.顧客行為分析。建立跟蹤提供系統(tǒng)中反饋?zhàn)酉到y(tǒng)，深入分析顧客在補(bǔ)救整個(gè)過程中的行為，反饋顧客對(duì)于服務(wù)補(bǔ)救結(jié)果的意見。主要是識(shí)別未達(dá)目標(biāo)的服務(wù)補(bǔ)救，爭(zhēng)取對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的二次補(bǔ)救；同時(shí)進(jìn)一步挖掘有價(jià)值的顧客信息，對(duì)顧客施加影響，減少服務(wù)失誤的負(fù)面影響。

d.服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)。改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)提供管理的最終目的，醫(yī)院可以借助于服務(wù)提供和補(bǔ)救信息庫(kù)找出服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，分析服務(wù)失誤的原因根源，并對(duì)服務(wù)系統(tǒng)各個(gè)組成部分對(duì)顧客滿意度影響力大小有明確認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上制定出改進(jìn)供需鏈服務(wù)質(zhì)量的投資計(jì)劃和確定服務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)的優(yōu)先順序。

4．顧客化的醫(yī)療財(cái)務(wù)和其他服務(wù)。顧客會(huì)面臨服務(wù)需求提高和資金有限的問題，醫(yī)院需要能夠提供專業(yè)化的資金管理咨詢，既保證療效，又可以控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。用藥顧問通過分析醫(yī)生在處方實(shí)踐上的差異，分析患者因昂貴的藥物而出院的問題，提出解決措施。其他服務(wù)如床的可用性、設(shè)施支持(膳食，清潔，亞麻)、一般的工作人員(搬運(yùn)工，維護(hù)人員，和非專門的臨床醫(yī)生，如護(hù)士和保健助理)服務(wù)質(zhì)量和IT的支持計(jì)劃，都會(huì)影響服務(wù)體驗(yàn)。另外，康復(fù)服務(wù)也是必不可少。當(dāng)患者不再需要緊急醫(yī)院護(hù)理，就可以完全出院，轉(zhuǎn)診到康復(fù)中心，或者轉(zhuǎn)診到支持的持續(xù)治療中心，這是供應(yīng)鏈中一個(gè)重要的變化點(diǎn)，因?yàn)槌掷m(xù)的護(hù)理可以在不同的環(huán)境下提供。

總體看來，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、需求更大的時(shí)代，對(duì)于公立醫(yī)院來說，沉浸在一種服務(wù)傳統(tǒng)中的“品牌”是一種主要由中央驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)模式，這已經(jīng)不能滿足顧客需求。運(yùn)用醫(yī)療服務(wù)供需鏈管理的理論，通過對(duì)于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)供需鏈平臺(tái)資源進(jìn)行整合設(shè)計(jì)，提高關(guān)鍵時(shí)刻的服務(wù)效率，提高服務(wù)質(zhì)量，提高顧客滿意度。