Robert Barner

講故事不再是少數(shù)人才能駕馭的“藝術”。跟寫作、演講和溝通愿景一樣，講故事已經(jīng)成為一種基本的領導技能。作為培訓者，你需要幫助高管人員解析他們的人生故事，把它們運用在工作中，以此來傳達重要信息，激勵管理者的行動。

如何幫助高管講故事

作為個體，我們總是要努力搞清生活經(jīng)歷的意義是什么。人生故事是我們使用的組織載體，可用來將日常經(jīng)驗創(chuàng)編成有意義的典范。跟任何優(yōu)秀小說一樣，每個人生故事都有著自己獨特而實際的情節(jié)，即尋求補救措施、完全致力于成功；意外的劇情轉(zhuǎn)折，即失業(yè)、離婚、出乎意外的老人傷病護理責任；其他相關主題，如作為戲劇、悲劇、喜劇或者動作冒險的人生故事。

那么，人生故事跟高管人員輔導實踐有什么關系呢？要回答這個問題，我們首先需要了解這樣一個事實，即生活故事并不在于對生活事件本身的描述，而是我們運用的一種方法，以便從這些生活事件中創(chuàng)造出含義。換句話說，當談到構建人生故事時，我們每個人都會在腦海里進行積極的編輯。

就像我們常常用講故事的方式來讓他人了解我們的個人生活一樣，我們也可以利用講故事來構建一個有意義的框架，詮釋我們在企業(yè)中的經(jīng)歷。一位公司領導人可能會在自己創(chuàng)建的故事中把自己設計成英雄人物，他試圖勇敢地與眾多“反面人物”作斗爭，這些反面人物可能包括自己的上級、工作團隊或其他部門負責人。另一位領導，最近因為沒有得到晉升，可能會將自己視為殘酷命運的受害者。這里的關鍵之處在于，你遇到的每一位領導在腦海中都會擁有一系列相互關聯(lián)的重要人生故事，這些故事有助于塑造他們作為領導者的效力。因此，人生故事的三個特征使其對于輔導實踐產(chǎn)生了如下重要性：

●努力使自己的人生故事保持一致

研究表明，一旦我們構建了最重要的人生故事，我們可能會忽略、輕視或選擇性編輯與故事的整體情節(jié)和主題不一致的其他信息。因此，如果一個領導者內(nèi)心覺得“總有刁民（自己的團隊）想害朕”，那么他可能會忽視或找理由排除一些實際情況，比如，最初團隊成員曾經(jīng)努力地為他提供支持和幫助。我們要努力使自己的人生故事在整體情節(jié)和主題上保持一致，這對于輔導的意義在于：一旦培訓人員能夠解析一個高管學員的故事，就能夠更加深入地參與到輔導中，從而更好地理解為什么那個人似乎有選擇地拿出某些反饋信息，來反映自己在工作中表現(xiàn)出的領導行為。

●領導者的故事在企業(yè)中傳講

在領導者通過構建人生故事來解釋自身行為的同時，他們的故事也在企業(yè)中為他人所傳播。特定領導者構建的故事會影響其受喜愛或受尊重的程度，也會影響該領導作為企業(yè)的一員是如何被看待的。

我認為，對高管進行輔導的一個重要方面是，幫助作為領導者的學員以更加積極的方式重新構建他在企業(yè)中的故事。至于如何重構故事，領導者可以跟企業(yè)關鍵的利益相關方進行交涉，針對問題行為的某些方面?zhèn)鬟f出其正在試圖做出改變的信息；為了向利益相關方解釋做出這些改變具有潛在的積極意義，提出改變建議即可。

●故事會延伸到未來

正如我們用故事來解釋自己的過去并證明目前的境遇具有合理性那樣，我們的故事也強烈地影響著我們對未來的看法。

由于每個人的人生故事都確立了其本身的積極或消極軌跡，輔導過程的一個重要部分是幫助領導者解析他們的故事，考慮這些人生故事最有可能對未來造成的影響。對于未來可能發(fā)生的事情，每個故事都傳達了一種含蓄的個人觀點。培訓者通過幫助高管學員表達自己的故事并及時將這些故事推廣，使其可以了解自己當前的行為是否與未來的目標一致。

在輔導評估中使用人生故事

通常，我們可以將輔導評估面談視為數(shù)據(jù)收集的過程。從這個角度來看，輔導員要詢問跟主題有關的目標問題，例如：學員在企業(yè)結構中的地位如何，其管理范圍的大小，或關鍵的績效責任是什么，等等。雖然這些數(shù)據(jù)信息都很重要，但這些信息并沒有為我們提供有關學員的連貫畫面?？稀ひ恋纤垢液献髁恕渡钊牍ぷ鳎和ㄟ^轉(zhuǎn)型輔導改變生活》一書，我們兩人都認為更好的方法是，利用廣泛的問題鼓勵學員以任何適合自己的方式來講述自己的故事。輔導員可以利用目標問題來解析學員過去、現(xiàn)在和未來的故事。請大家重點考慮以下“三問”：

●故事中省略了什么

一個很好的開場問題是，“您能跟我講一下您是如何進入這個企業(yè)的嗎？到目前為止，您已經(jīng)奮斗到了什么位置？”

當學員回答這個問題時，輔導者通?？梢酝ㄟ^聆聽看似有意遺漏或掩飾的內(nèi)容來獲得很多信息。如果這位領導自認無法從同齡人中獲得優(yōu)異的表現(xiàn)，他就會沮喪地搖搖頭，他可能會略過這樣一個故事：他一直都會將意見分歧升級為非輸即贏的戰(zhàn)斗，與這些利益相關者進行消耗戰(zhàn)。同樣，一位領導人可能會集中談論他如何努力推動“討厭的團隊”提高績效，而沒有提到部分情況——他的怒氣爆發(fā)了，導致兩個最佳員工主動辭職。

●人物陣容包括誰

當你傾聽學員的故事時，看看你是否可以確定這個學員認為誰在企業(yè)中是其獲取成功的關鍵。我曾受邀對一位高級管理人員進行全方位的系列訪談，之前這位高級管理人員曾被管理層認定為高潛力的領導者。當我們談及在這些訪談中需要涉及誰時，這位領導告訴我說：“讓我們把訪談限制在高級管理團隊范圍吧。畢竟，他們才是唯一重要的人物?！睆倪@個說法中，我捕獲了很多關于這位領導者的信息，并且與我已經(jīng)直接觀察到的一些事情一致，比如：這個人傾向于怠慢那些在公司中缺乏頭銜或地位低下的同行。

●跳出主角的視角思考故事如何結局

在我的第一次輔導課中，一旦學員向我講述了自己的故事，我總是會問下面這個問題：“假如你聽到你剛才講給我的這個故事，問問自己：如果這個故事中的任何內(nèi)容都沒有改變，只是主角不再是你而是別人，繼續(xù)沿著當前的方向發(fā)展，你認為其結局會是怎樣的呢？”這是一個強有力的問題。通常情況下，即使是最果斷或最頑強的領導者也都會明顯地停頓一會兒，因為他們開始深刻反省，并認真思考自己經(jīng)歷的人生故事所帶來的最可能的發(fā)展走向是什么。

我們的人生故事在很大程度上揭示了我們是如何看待自己的，同時也揭示了我們對生活于其中的世界有著怎樣的整體看法。在下一次主持輔導討論時，請你提出一個泛泛的開放式問題，并仔細聆聽團隊成員講出來的故事。你永遠都無法預知，這些故事會讓你了解到怎樣的信息。

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿。