楊璨

摘要：作為一個(gè)生產(chǎn)汽車的企業(yè)一汽轎車公司致力于研發(fā)、制造、銷售具有我國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中高級(jí)乘用轎車。自成立以來(lái)保持較好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，但是在公司發(fā)展過(guò)程中，由于國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境的變化，一汽轎車在成本控制、生產(chǎn)銷售等很多環(huán)節(jié)存在問(wèn)題，為解決內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，積極響應(yīng)國(guó)家政策，滿足新能源市場(chǎng)導(dǎo)向的需求，有必要對(duì)一汽轎車成本管理進(jìn)行研究，進(jìn)而提出成本創(chuàng)新措施，保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行，為未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：成本管理;成本控制;效益

一汽轎車股份有限公司，成立于1997年，它是一汽集團(tuán)旗下知名度較高并且發(fā)展勢(shì)態(tài)較好的子公司，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，企業(yè)綜合實(shí)力顯著提升，20多年來(lái)一直保持著較好的資產(chǎn)增值率，為國(guó)家創(chuàng)造了良好的效益。但是從微觀上看，其成本管理方面存在嚴(yán)重不足之處。應(yīng)該結(jié)合所處地區(qū)的外部環(huán)境，對(duì)此公司汽車的成本管理模式進(jìn)行分析，加強(qiáng)成本管理，同時(shí)聯(lián)系成本效益，借鑒先進(jìn)汽車企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，提出相對(duì)應(yīng)的解決措施。

一、一汽轎車存在的問(wèn)題

第一，產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)、零部件采購(gòu)等上游環(huán)節(jié)材料成本控制不力。一汽集團(tuán)在研發(fā)上存在極大的弱點(diǎn)，整車設(shè)計(jì)能力低下，制造工藝不過(guò)關(guān)。這是產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的問(wèn)題，不是零部件的問(wèn)題，許多比一汽轎車后發(fā)的自主品牌都不會(huì)在這方面犯錯(cuò)，例如奔騰車各種小毛病頻繁，剎車抖動(dòng)、發(fā)動(dòng)機(jī)爆震、異響等各種問(wèn)題不斷。一汽的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很弱。

第二，生產(chǎn)過(guò)程中，一汽的生產(chǎn)效率比較低。根據(jù)相關(guān)資料可得，一汽的生產(chǎn)方式主要是從蘇聯(lián)搬過(guò)來(lái)的，企業(yè)內(nèi)部人浮于事，效率很低，嚴(yán)重阻礙了生產(chǎn)的提高，不利于優(yōu)化改組及質(zhì)量控制。而且生產(chǎn)的種類較多使技術(shù)投入較分散，這不利于專業(yè)化生產(chǎn)及提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，在銷售環(huán)節(jié)上，在整體經(jīng)濟(jì)下行，汽車消費(fèi)需求不足，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策變化的背景下，一汽集團(tuán)內(nèi)部存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。例如，原本一汽轎車的主力品牌奔騰，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)淪為一汽集團(tuán)眼中的二線陣營(yíng)，原本主要向奔騰輸出技術(shù)的一汽馬自達(dá)如今也要向紅旗提供相關(guān)技術(shù)。根據(jù)一汽集團(tuán)現(xiàn)有資源，難以在全力支撐紅旗之后，再力推一汽轎車的奔騰等業(yè)務(wù)，加上一汽轎車與一汽夏利的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題亟待解決，一汽轎車讓位紅旗的態(tài)勢(shì)是明顯的。其次，多種車型在技術(shù)上同源，都是來(lái)自一汽集團(tuán)中心。這就造成了一個(gè)很尷尬的局面：由于技術(shù)上同源，多款車型在進(jìn)入市場(chǎng)面對(duì)消費(fèi)者的時(shí)候，必定會(huì)被消費(fèi)者拿來(lái)相互比較，在與其他品牌車型競(jìng)爭(zhēng)之前就已經(jīng)處于“自相殘殺”的局面中。

第四，存在新能源商品技術(shù)升級(jí)與一汽轎車技術(shù)滯后之間的矛盾問(wèn)題，不利于整裝成本的優(yōu)化。

從表中可以看出，科研費(fèi)用是先增加后減少的，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)大，應(yīng)該更多地投入先進(jìn)生產(chǎn)力。說(shuō)明公司未能在人工控制技術(shù)等先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)方面建立屬于自己的研發(fā)技術(shù)線，導(dǎo)致科研成本比較高。隨著政策導(dǎo)向，新能源市場(chǎng)不斷發(fā)展，此時(shí)留給一汽轎車的機(jī)會(huì)并不多。銷量下滑、讓利促銷最直觀的就是導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收與凈利潤(rùn)雙雙下滑。同樣，由于銷量持續(xù)下滑，多家車企也面臨非常嚴(yán)峻的處境。為此行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，廠家追求利潤(rùn)，進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，部分廠家擠占市場(chǎng)份額，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。

第五，預(yù)估新車型材料成本不準(zhǔn)，存在新型車上市銷量與現(xiàn)有產(chǎn)品定位的差距問(wèn)題。2018年上半年公司先后推出了新的駿派A5 轎車、駿派 CX65 跨界兩廂車，但受產(chǎn)品定位和渠道弱化的影響，尚處在市場(chǎng)推廣期，新產(chǎn)品銷量與公司期待的目標(biāo)比尚存在較大差距，產(chǎn)品銷售情況低于預(yù)期，產(chǎn)品盈利能力依然較弱。

第六，從總體上說(shuō)，企業(yè)割裂了成本效益之間的關(guān)系。

如上所示，雖然公司凈利潤(rùn)的遞減幅度不大，但是公司的凈利潤(rùn)卻在逐年遞減。說(shuō)明成本管理的情況未能提高公司本身的效益水平，導(dǎo)致公司本身的效益水平在逐年遞減或者沒(méi)有什么變化。因?yàn)楣締畏矫嬖黾由a(chǎn)成本，科研成本的投入，卻割裂了收益效果不佳的結(jié)果。因此，發(fā)現(xiàn)成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題。應(yīng)該利用現(xiàn)代成本管理的思想，發(fā)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都會(huì)影響企業(yè)效益的情況，不能割裂成本效益的關(guān)系。應(yīng)該具有成本意識(shí)，達(dá)到降低成本的同時(shí)提高公司效益。

二、應(yīng)對(duì)措施

1.加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)宏觀環(huán)境的預(yù)判能力，發(fā)揮集團(tuán)的集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)市場(chǎng)研究及應(yīng)對(duì)，以刺激終端銷售為導(dǎo)向，快速、有效制定商務(wù)政策，提升終端成交及經(jīng)銷商盈利能力。

3.完善產(chǎn)品布局，通過(guò)打造明星車型調(diào)整銷量結(jié)構(gòu)，快速提升銷量。

4.加大汽車電子技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用，滿足日益多元化的市場(chǎng)消費(fèi)需求，以取得更好的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，以提高銷售及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資源投入產(chǎn)出為導(dǎo)向，提高資源的使用效率，強(qiáng)化過(guò)程管控，通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算持續(xù)開(kāi)源節(jié)流。強(qiáng)化對(duì)存貨及現(xiàn)金流的管理，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低資金占用，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)健康發(fā)展。

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