李苗苗

實現(xiàn)向高端產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重構(gòu)在全球制造產(chǎn)業(yè)鏈條中的位置，中國品牌向外輸出的時代已經(jīng)到來，和中國一起造夢和圓夢，成為中國汽車業(yè)的新使命。

如果倒退5年，沒人能想到哈弗品牌達到今天的高度，包括魏建軍本人。不久前，河北省保定市長城汽車技術(shù)中心，“哈弗500萬銷量盛典暨全球戰(zhàn)略發(fā)布會”圓滿落幕。

500萬輛，是屬于哈弗的榮耀時刻。作為哈弗品牌的締造者，魏建軍時刻把關(guān)注的焦點放在未來。發(fā)布會上，長城汽車董事長魏建軍表示，誓將哈弗打造為“全球?qū)I(yè)SUV第一品牌”。

哈弗500萬輛，立足于中國市場，又依托于中國力量成長起來。改革開放以來，長城汽車的成長與本世紀中國的發(fā)展一脈相承。尤其是2001年，中國加入WTO之后在制度設(shè)計上有了改變，市場開放帶來的消費水平的提升，催生了以哈弗為代表的SUV市場火爆。

哈弗發(fā)展的13年，可以分為兩段。2013年3月，哈弗獨立門戶，成了專業(yè)生產(chǎn)SUV的品牌。當(dāng)時，哈弗低調(diào)慶祝了保有量100萬輛的成績。而后5年，累計銷量又增加了400萬輛。顯然，哈弗在加速發(fā)展，在產(chǎn)能基數(shù)變大到如今的規(guī)模，保持發(fā)展的慣性實為不易。

哈弗與中國經(jīng)濟同步，都爆發(fā)出一段高速成長軌跡。哈弗從創(chuàng)立的那一天起，就一騎絕塵，它做對了什么？

哈弗成功密碼

在長城汽車總裁王鳳英看來，哈弗的成功至少做對了兩件事——聚焦戰(zhàn)略和誠信經(jīng)營。事實上，在企業(yè)經(jīng)營中，究竟應(yīng)該是專業(yè)化還是多元化，在經(jīng)濟學(xué)界歷來存在分歧，而哈弗就是專業(yè)化的成功案例。

在我看來，哈弗的專注與掌舵人性格相關(guān)。魏建軍很少追熱點，專心做汽車，把業(yè)務(wù)扎實地構(gòu)建在以制造能力為核心的基礎(chǔ)之上。以造中國最好的汽車為企業(yè)理想，哈弗被注入了鮮明的魏建軍個人色彩。

通過聚焦，哈弗把SUV細分市場變成了主流市場，成為了中國品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品。魏建軍早前就表示過：“哈弗SUV做不到全球第一，就不會考慮推出轎車產(chǎn)品?！边@也是哈弗未來仍要始終堅守的核心戰(zhàn)略。

此外，我認為哈弗的成功，還受益于獨特的供應(yīng)鏈體系。哈弗初創(chuàng)時期，生產(chǎn)規(guī)模很小，難以承受高昂的采購成本，這迫使哈弗建立自己的供應(yīng)體系。在其他企業(yè)大搞扁平化的采購規(guī)模時，哈弗的治理模式頗為另類。它既是零部件商，又是主機商，其質(zhì)量管理流程是緊密相連的，這與其他主機廠-供應(yīng)商模式有區(qū)別。

在90年代之前，一線主機廠無不自建供應(yīng)鏈，Tier1供應(yīng)商總是自家的子公司。質(zhì)量管理體系從頭串到尾，一以貫之;研發(fā)力量強，比任何第三方供應(yīng)商都更具競爭優(yōu)勢，而且可以保證供貨周期。但后來汽車電子裝備越來越多，專業(yè)第三方供應(yīng)商崛起，導(dǎo)致自建供應(yīng)鏈陷入成本劣勢。一線廠商紛紛剝離供應(yīng)商體系，只保留整車和關(guān)鍵零部件（譬如動力系統(tǒng)）制造能力。

值得一提的是，哈弗則遵循了供應(yīng)鏈的進化途徑，但用時快得多。哈弗之所以成功還有兩點：在品牌羸弱的時候，靠零部件制造環(huán)節(jié)盈利;在品牌崛起后，逐漸剝離零部件體系，采用國際化的招標(biāo)采購模式，讓哈弗積極參與到全球化競爭中來。同時，上游供應(yīng)鏈和中游廠商的成長，也加速了營銷鏈條的布局，加速了配套服務(wù)體系網(wǎng)絡(luò)的完善和成熟。

哈弗打造了以自己為核心的零部件供應(yīng)鏈。通過垂直整合、與國際供應(yīng)商戰(zhàn)略合作等策略，掌握核心零部件資源、建立了獨特的配套體系。在供應(yīng)鏈上，哈弗對自制和國際化采購的平衡性掌握，既善用外部資源，也發(fā)揮內(nèi)部研發(fā)優(yōu)勢。綜合采購成本控制，一直處于行業(yè)領(lǐng)先。

至關(guān)重要的是，哈弗能在穩(wěn)定質(zhì)量的前提下，自己制造的座艙零部件具備成本優(yōu)勢。在此過程中，哈弗打造出富有競爭力的生產(chǎn)工藝和質(zhì)量管理體系。當(dāng)然，這一體系也用到整車生產(chǎn)上。

哈弗自上市起獲得消費者以實際行動投票，市場認可度如此之高，其質(zhì)量管理體系功不可沒。

魏建軍的新使命

改革開放40年來，中國品牌的價值向上突破將成為必然，同樣，這個價值的突破也將加速“走出去”的步伐。

在哈弗500萬銷量盛典上，魏建軍表示：“哈弗不僅要做中國SUV的領(lǐng)導(dǎo)者，更要走出去，做全球SUV的領(lǐng)導(dǎo)者?！蓖瑫r宣告新的品牌定位：哈弗要實現(xiàn)從“中國SUV領(lǐng)導(dǎo)者”到“中國SUV全球領(lǐng)導(dǎo)者”的升級。

在哈弗“中國SUV全球領(lǐng)導(dǎo)者”的全新定位之下，魏建軍制定了5年時間，實現(xiàn)哈弗單年銷量200萬輛，成為全球?qū)I(yè)SUV第一品牌的“5-2-1”全球化戰(zhàn)略?！?-2-1”全球化戰(zhàn)略既是目標(biāo)，也是哈弗未來全球化研產(chǎn)供銷布局的戰(zhàn)略方針。

研發(fā)投入將是哈弗全球化戰(zhàn)略的重中之重。在2023年前，哈弗在全球的研發(fā)投入預(yù)期將超過300億元，涉及產(chǎn)品研發(fā)、智能網(wǎng)聯(lián)、新能源等多個領(lǐng)域。為此，哈弗將以全球化為基準進行打造可擴展化的車輛平臺，全面滿足全球的五大安全標(biāo)準和九大動力輸出標(biāo)準，達到覆蓋北美、歐盟、俄羅斯等主流市場的要求。更重要的是，“擴展化平臺”還將具備智能化模塊、新能源模塊等多維擴展的能力。

硬實力升級是哈弗始終下大力氣的領(lǐng)域，包括未來將推出的全新1.5GDIT、2.0GDIT發(fā)動機在內(nèi)，不僅要做到動力輸出到燃油經(jīng)濟性上的大幅提升，還要在產(chǎn)品設(shè)計、安全、調(diào)校等領(lǐng)域精耕細作，這是全球化的哈弗一定要啃下的硬骨頭。

在智能網(wǎng)聯(lián)的研發(fā)上，哈弗的目標(biāo)是“系統(tǒng)級”。從系統(tǒng)級車載系統(tǒng)的構(gòu)建，到配合哈弗智能語音系統(tǒng)構(gòu)建的5G全球智聯(lián)生態(tài)，哈弗智能網(wǎng)聯(lián)的視角不僅是全球的廣度，還要看到智能化科技的縱深。

在下一個5年，新能源和新動力的布局和探索也是哈弗全球化戰(zhàn)略的重頭戲。背靠哈弗500萬的根基，哈弗秉承研發(fā)先行的原則，在混聯(lián)式高壓HEV發(fā)動機、氫能源動力研發(fā)的投入已經(jīng)達到數(shù)十億元。尤其在氫能源動力的研發(fā)上，哈弗更是以100KW+國際標(biāo)準去要求的。在哈弗的插電混動車型率先引入市場后，幾年內(nèi)搭載哈弗自主研發(fā)的混聯(lián)式高壓HEV發(fā)動機的產(chǎn)品將正式量產(chǎn)。更為振奮人心的是，魏建軍表示，在2022年的北京冬奧會上，代表國際領(lǐng)先水平的哈弗氫動力量產(chǎn)車，將組成一支車隊向世界展現(xiàn)中國實力。

結(jié)語：

哈弗品牌一直是出口SUV的翹楚，下一步的關(guān)鍵是如何打開更多國家尤其是發(fā)達國家大門?！耙粠б宦贰笔且粋€不錯的路徑，但如何真正提升海外消費者對中國產(chǎn)品認知，擺在中國汽車企業(yè)面前的課題很大。

“要讓中國汽車跑遍全世界”，中國的企業(yè)家有這樣的雄心壯志，再難的關(guān)口也會渡過。目前，中國的工業(yè)增加值已經(jīng)超過美日之和，成為世界頭號制造業(yè)大國，但中國的高端產(chǎn)品研發(fā)實力有待于進一步提升。中國要在人口紅利消失之前，實現(xiàn)向高端產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重構(gòu)在全球制造產(chǎn)業(yè)鏈條中的位置。

在科技產(chǎn)業(yè)加速滲透汽車產(chǎn)業(yè)的今天，在出行生態(tài)即將發(fā)生重大變化的前夜，車企也將面臨“生存還是死亡”的拷問。但哈弗的優(yōu)勢是懂得與時俱進，而且也善于做技術(shù)和市場上的行動派與挑戰(zhàn)者。而今邁步從頭越，選擇了遠大卻充滿荊棘的全球化之路，魏建軍載譽而行，亦負重前行。