近兩年來(lái)，濱州傳媒集團(tuán)結(jié)合媒體發(fā)展的形勢(shì)，結(jié)合地市級(jí)媒體的特點(diǎn)及濱州當(dāng)?shù)厥星?，在媒體融合方面做了一些探索。

一、濱州傳媒集團(tuán)從媒體相加到相融的十年探索歷程

作為總量龐大、引領(lǐng)當(dāng)?shù)剌浾搶?dǎo)向、傳播地方黨委政府聲音的地市級(jí)媒體， 盡管早在十年前就做了一些媒體整合的嘗試， 但從整體的政策上，中央并沒(méi)有明確而具體的指導(dǎo)。從牡丹江傳媒的嘗試， 到成都傳媒集團(tuán)和紅河傳媒的鎩羽，以及最近遼寧地市級(jí)傳媒的五種融合方式， 地市級(jí)媒體融合的嘗試從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。

濱州傳媒集團(tuán)是繼牡丹江傳媒、成都傳媒、紅河傳媒、 佛山傳媒后的全國(guó)第五家地方全媒體集團(tuán)，成立于 2008年，將濱州當(dāng)?shù)氐摹稙I州日?qǐng)?bào)》、濱州電視臺(tái)、濱州人民廣播電臺(tái)、《魯北晚報(bào)》等主流媒體融合到一起， 并且率先改制為國(guó)有文化企業(yè)，從體制機(jī)制上為以后的媒體融合掃清了障礙。

運(yùn)行到2018年，已經(jīng)是第十個(gè)年頭。十年前的整合， 濱州傳媒集團(tuán)集紙質(zhì)媒體和視聽(tīng)媒體以及網(wǎng)絡(luò)媒體、移動(dòng)端媒體為一身，在國(guó)內(nèi)是為數(shù)不多的全媒體傳媒集團(tuán)。 在當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)尚未崛起， 傳統(tǒng)媒體影響力如日中天的形勢(shì)下，受制于觀念理念、局部利益，各媒體沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從相加到相融， 造成許多弊端和藩籬。 在生存壓力和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核下，各媒體多部門(mén)重復(fù)創(chuàng)收加大了內(nèi)耗；在以媒體為單位的發(fā)展模式下，硬件資源和新媒體資源重復(fù)投資，低檔次重復(fù)建設(shè)，影響到傳媒集團(tuán)的整體發(fā)展。

從2017年開(kāi)始，響應(yīng)中央的號(hào)召，濱州傳媒集團(tuán)深化融合改革，把濱州電視臺(tái)和魯北晚報(bào)社及濱州傳媒網(wǎng)、戶外傳媒及所屬新媒體進(jìn)行深度跨媒體融合，成立集報(bào)臺(tái)網(wǎng)微端屏六大發(fā)布渠道，融電視臺(tái)和晚報(bào)社 280 多名久經(jīng)歷練的采編、經(jīng)營(yíng)、制作、技術(shù)精英為一體的融媒體中心。從發(fā)展戰(zhàn)略、觀念理念、組織架構(gòu)、盈利模式等方面實(shí)施創(chuàng)新，開(kāi)始了從相加到相融的媒體融合改革，以轉(zhuǎn)變方式，增強(qiáng)活力，調(diào)動(dòng)積極性，重塑主流媒體的影響力。

新成立的融媒體中心，不再是原先紙媒、電視、新媒體的物理捏合，而是人員合一、機(jī)構(gòu)合一，在組織架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了一體化發(fā)展，在新聞業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了一次采集、多元生成，報(bào)臺(tái)網(wǎng)微端屏多渠道發(fā)布的“中央廚房”模式。 在盈利模式上，確立了鞏固原有的廣告經(jīng)營(yíng)，開(kāi)拓新的文化產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)盈利模式。為全面深度融合確立了框架，打好了基礎(chǔ)。 具體來(lái)講做了以下四個(gè)方面的探索：

（一）初步確立了分合有度的采編經(jīng)營(yíng)指揮體系

2017年，融媒體中心成立五大板塊，在確保原有的媒體平臺(tái)能夠發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)保證媒體特性的前提下，將各報(bào)臺(tái)的相近功能部門(mén)全部合并。2018年，在2017年融合的基礎(chǔ)上，根據(jù)發(fā)展態(tài)勢(shì)和運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題，又作了調(diào)整。以人性化、科學(xué)化、集約化為指導(dǎo)思想，以板塊為管理單元，圍繞板塊配置資源，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人，集約化管理，進(jìn)一步打通策采編制播發(fā)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，推動(dòng)報(bào)臺(tái)網(wǎng)微端屏等平臺(tái)互通共融。 將業(yè)務(wù)相近、關(guān)聯(lián)度強(qiáng)的部室配屬相應(yīng)板塊，設(shè)立綜合保障、時(shí)政新聞、民生新聞、黨建服務(wù)、政務(wù)服務(wù)、文化產(chǎn)業(yè)、新媒體、技術(shù)支持等板塊，以板塊作為責(zé)任單元，配置人力資源和媒體資源。各板塊以融媒體中心管理層成員為責(zé)任人，統(tǒng)籌調(diào)度板塊內(nèi)部制度建設(shè)、平臺(tái)建設(shè)、內(nèi)容采編、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收、人員管理、業(yè)務(wù)考核等各項(xiàng)事務(wù)。各內(nèi)容經(jīng)營(yíng)板塊或全局性工作成立協(xié)調(diào)委員會(huì)，定期研究工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，強(qiáng)化各部室、各平臺(tái)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，為以后媒體間的深度融合以及新聞產(chǎn)品策采編制播發(fā)奠定了基礎(chǔ)，也為融媒體“中央廚房”的運(yùn)作在組織架構(gòu)上得以初步實(shí)現(xiàn)。

（二）實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)人員的“你中有我， 合而為一”，為媒體融合在平臺(tái)發(fā)布運(yùn)營(yíng)和組織架構(gòu)上鋪平了道路

融媒體成立之初，首先變?cè)瓉?lái)的媒體機(jī)構(gòu)為媒體平臺(tái)，濱州電視臺(tái)、《魯北晚報(bào)》、濱州傳媒網(wǎng)、濱州戶外傳媒只保留呼號(hào)，不再保留建制和下屬部室，形成“報(bào)臺(tái)網(wǎng)微端屏”六大發(fā)布平臺(tái)原先的部室和人員全部按照新的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重組。 以人性化管理、網(wǎng)格化布局、公益性宣傳、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、行業(yè)化分工為指導(dǎo)思想。 以“中央廚房”為運(yùn)作平臺(tái)和理念，由全媒體向融媒體推進(jìn)。原先各媒體282 名員工重組為綜合保障、編輯策劃、新聞服務(wù)、政務(wù)服務(wù)、文化產(chǎn)業(yè)等板塊 40個(gè)部室，實(shí)現(xiàn)了新聞采編和經(jīng)營(yíng)的分離，并創(chuàng)設(shè)文化產(chǎn)業(yè)部室，大力發(fā)展會(huì)展、培訓(xùn)、演藝等核心層文化產(chǎn)業(yè)。從組織架構(gòu)上確立了各部室和全體人員都是融媒體的部室和人員，不管是晚報(bào)人員還是電視臺(tái)人員，都可以利用報(bào)臺(tái)網(wǎng)微端屏六大發(fā)布平臺(tái)來(lái)發(fā)布新聞，組織運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)。 文圖、視頻、網(wǎng)絡(luò)端、移動(dòng)端傳播從理論上要求所有人員打破媒體界限， 向全媒體運(yùn)營(yíng)人才精英人才轉(zhuǎn)化。

（三）實(shí)行采編經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，確立新聞生產(chǎn)和新聞服務(wù)的主體和獨(dú)立地位，確保方向不偏離

濱州傳媒集團(tuán)作為具有喉舌功能和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流媒體集群，黨委政府的喉舌功能和社會(huì)的守望職能，是黨委和政府賦予我們的政治使命，也是傳媒集團(tuán)最大的傳播力、引導(dǎo)力、公信力、影響力以及權(quán)威性的來(lái)源。 在深度融合的進(jìn)程中， 媒體的這項(xiàng)基礎(chǔ)性功能必須加強(qiáng)必須做好做優(yōu)。 濱州傳媒集團(tuán)這兩年的融合中，專門(mén)設(shè)置了非經(jīng)營(yíng)性部室，配置了一半的人力資源，從薪酬分配上杜絕后顧之憂，就是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，把最基礎(chǔ)最根本的新聞內(nèi)容產(chǎn)品做好做優(yōu)。

（四）在鞏固傳統(tǒng)的廣告經(jīng)營(yíng)模式基礎(chǔ)上，積極探索涵養(yǎng)新的盈利模式

從盈利模式來(lái)看， 傳統(tǒng)的以媒體機(jī)構(gòu)為單位，靠單一廣告經(jīng)營(yíng)為支撐，單一媒體發(fā)布為終端的發(fā)展模式、盈利模式， 受制于傳統(tǒng)媒體影響力的日益衰退而難以為繼，立足用戶和客戶，以政務(wù)服務(wù)、工商服務(wù)、社會(huì)服務(wù)等精準(zhǔn)細(xì)分服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，以多媒體矩陣整合營(yíng)銷，以會(huì)展、演藝、教育培訓(xùn)、影視制作等文化產(chǎn)業(yè)以及電子商務(wù)等新興行業(yè)為增長(zhǎng)極的新型發(fā)展模式正在更多的媒體嘗試中成為轉(zhuǎn)型融合的著力點(diǎn)。

濱州傳媒集團(tuán)融媒體中心成立以來(lái)， 確立了以政務(wù)服務(wù)為著力點(diǎn)，文化產(chǎn)業(yè)為增長(zhǎng)點(diǎn)，電子商務(wù)、智慧城市服務(wù)為潛在發(fā)展點(diǎn)的盈利模式轉(zhuǎn)型之路，以確保媒體融合的成功。首先成立了六大政務(wù)服務(wù)部室，依托報(bào)臺(tái)網(wǎng)微端屏六大發(fā)布平臺(tái)，按照通用的分工模式，把有關(guān)社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的市政府所有部委局辦全部納入六大政務(wù)服務(wù)部室的服務(wù)對(duì)象， 實(shí)行對(duì)口服務(wù)，貼身服務(wù)，精準(zhǔn)服務(wù)，確保無(wú)縫隙覆蓋；其次成立了教育培訓(xùn)、節(jié)慶會(huì)展、專題片制作、文體活動(dòng)、藝術(shù)品交易、書(shū)畫(huà)創(chuàng)作等文化產(chǎn)業(yè)部室以及電商公司，大力發(fā)展會(huì)展、培訓(xùn)、演藝、文化地產(chǎn)等核心層文化產(chǎn)業(yè)。

二、地市級(jí)媒體融合要從體現(xiàn)黨對(duì)意識(shí)形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)這一高度加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，確保在融合的過(guò)程中，黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的意志貫徹不變形不走樣

（一）要收緊輿論出口，在地市級(jí)這一地域形成壟斷，這樣才能強(qiáng)化黨委政府傳播渠道的強(qiáng)勢(shì)

如今，在地市一級(jí)，已經(jīng)形成了黨報(bào)集團(tuán)和廣電集團(tuán)兩大主流傳播陣地， 在如今的態(tài)勢(shì)之下，報(bào)紙和廣電的經(jīng)營(yíng)不斷下滑，延續(xù)幾十年的報(bào)紙廣電兩種業(yè)態(tài)分營(yíng)的局面是否還應(yīng)該延續(xù)下去，而且隨著技術(shù)的進(jìn)步，在視頻成為傳播的最高級(jí)形態(tài)面前，如何順應(yīng)科技的發(fā)展和受眾注意力的變遷，整合報(bào)紙和廣電兩種傳播業(yè)態(tài)，勁往一處使，力往一起用，形成傳播強(qiáng)勢(shì)和輿論傳播高地，搶占有利位置和聲勢(shì)，顯得尤為重要。

從濱州傳媒集團(tuán)的實(shí)踐來(lái)看，十年的整合，實(shí)現(xiàn)了媒體的相加，但這種相加并沒(méi)有“一加一大于二”，反而造成了重復(fù)建設(shè)、小而全等發(fā)展弊病，整合的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，一起發(fā)聲、疊加發(fā)聲的強(qiáng)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。 在一定情況下，制約了集團(tuán)的影響力和政治地位。

因此，在實(shí)現(xiàn)晚報(bào)和廣電融合的基礎(chǔ)上，應(yīng)該汲取經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)黨報(bào)和電臺(tái)的融合，實(shí)現(xiàn)發(fā)聲的統(tǒng)一有力、人力資源的統(tǒng)籌兼顧、傳播平臺(tái)的大而強(qiáng)。 這需要更高層次在各種資源的整合上，做強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)出口發(fā)聲。

（二）從黨委政府的角度，要加強(qiáng)對(duì)自媒體的管理

按照中央的要求，首先確保時(shí)政新聞和其他新聞發(fā)布的資格準(zhǔn)入，確保主流媒體的信息渠道來(lái)源的壟斷。對(duì)擅自發(fā)布、無(wú)證采集傳播新聞的自媒體要敢于亮劍。要對(duì)主流媒體、自媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，站在同一起跑線，而不是彼寬此嚴(yán)。其次， 要嚴(yán)格主流媒體新聞宣傳和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收的嚴(yán)格分離，從政策和資金上支持兩分開(kāi)，防止主流輿論被金主綁架現(xiàn)象，確保輿論姓“黨”不姓“錢(qián)”。

新聞宣傳和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收兩分開(kāi)，是中央一直強(qiáng)調(diào)的從業(yè)準(zhǔn)則， 也是確保輿論黨性原則不走樣的基礎(chǔ)。近年來(lái)，傳統(tǒng)媒體尤其是地方媒體，在新媒體沖擊和經(jīng)濟(jì)下行走勢(shì)沖擊下，辦報(bào)辦臺(tái)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)逐漸削弱，人心日趨渙散，專業(yè)主義日漸解構(gòu)，沖擊到黨的新聞傳播力量和力度。

因此從整體架構(gòu)上，借媒體融合的形勢(shì)，實(shí)施改革，貫徹落實(shí)這一原則，摒棄從業(yè)者的趨利傾向，確保新聞傳播的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該是媒體融合中必須堅(jiān)持的原則之一。

在濱州傳媒集團(tuán)融媒體實(shí)踐中，我們旗幟鮮明提出了新聞宣傳和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收兩分開(kāi)的原則，從組織架構(gòu)和個(gè)人收入上，確保新聞從業(yè)者的主體主流地位。

在融合實(shí)踐中，我們專門(mén)設(shè)置了非經(jīng)營(yíng)性部室，配置了一半的人力資源，從薪酬分配上杜絕后顧之憂，就是要他們心無(wú)旁騖專心致志把我們的內(nèi)容產(chǎn)品做好做優(yōu)。

（三）在融合中，黨組織與工作運(yùn)行機(jī)構(gòu)要相互統(tǒng)一，避免兩張皮

媒體融合，是強(qiáng)化黨的聲音，而不是削弱黨的領(lǐng)導(dǎo)。從組織架構(gòu)上確保這兩項(xiàng)使命不被弱化，是主流媒體融合中必須堅(jiān)持的原則。媒體融合打破了原有傳統(tǒng)媒體的組織架構(gòu)和生產(chǎn)流程， 原來(lái)的黨組織架構(gòu)應(yīng)該隨著新的組織架構(gòu)的重構(gòu)而重建，要按著新的形式設(shè)立各級(jí)黨組織，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)在組織上不被削弱。有這樣業(yè)務(wù)組織和黨的組織的同構(gòu)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和黨的領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一，能夠發(fā)揮黨員的積極帶頭作用和黨的政治引領(lǐng)作用，讓政治先進(jìn)性和業(yè)務(wù)專業(yè)性統(tǒng)一在同一組織架構(gòu)中，讓黨的工作和建設(shè)有了依托，也讓業(yè)務(wù)的落實(shí)有了黨員和黨組織的確保落實(shí)。 只有如此，黨的建設(shè)和業(yè)務(wù)建設(shè)才能相得益彰，實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一相互促進(jìn)，黨的領(lǐng)導(dǎo)才能憑借組織的力量得以貫徹落實(shí)。

三、地市級(jí)媒體融合的核心和難點(diǎn)是傳統(tǒng)媒體與傳統(tǒng)媒體之間的融合

（一）官本位思想嚴(yán)重

傳統(tǒng)媒體機(jī)構(gòu)一建立，就是按照政府機(jī)關(guān)的架構(gòu)而組建的，幾十年的發(fā)展和新陳代謝，積累下很多的機(jī)關(guān)病， 并不符合事業(yè)單位和企業(yè)組織的自身性質(zhì)。 盡管一些先進(jìn)的地市經(jīng)過(guò)多年的媒體事業(yè)化管理企業(yè)化運(yùn)行， 已經(jīng)建立起符合媒體自身性質(zhì)的人力資源機(jī)制和媒體運(yùn)作架構(gòu)， 但大部分的地市還是沿襲著以往的運(yùn)行機(jī)制和用人機(jī)制。機(jī)關(guān)化的管理造成了“能上不能下，能進(jìn)不能出”的用人格局。給下一步的媒體深度融合帶來(lái)了人事安排的困局。在融媒體中心的融合實(shí)踐中，安排原有的各級(jí)干部成為謀篇布局的首要問(wèn)題和改革的維穩(wěn)前提。

（二）重建組織架構(gòu)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)

媒體融合，觀念理念的統(tǒng)一，組織架構(gòu)的重建，采編流程的再造，盈利模式的變革，都是繞不過(guò)去的坎。而最最重要的是組織架構(gòu)的重建。搭個(gè)什么樣的架子，決定著努力方向。在融合的過(guò)程中，尤其是傳統(tǒng)媒體的相互融合，不同的媒體業(yè)態(tài)、媒體架構(gòu)，經(jīng)過(guò)多少年的運(yùn)作，形成了符合媒體形態(tài)的運(yùn)作規(guī)律， 塑造了各自不同的單位文化，也固化了很多人的組織和流程角色。十年幾十年的熏陶和流水線運(yùn)作， 也讓很多人的專業(yè)職能符合原先媒介形態(tài)的要求，稍有變化，各種水土不服或能力欠缺暴露無(wú)遺。

（三）融合過(guò)程中的利益受損者形成的阻力如何破解

一方面，組織架構(gòu)的重組，采編經(jīng)營(yíng)兩分開(kāi)等融媒措施，勢(shì)必會(huì)造成一部分人既得利益和潛在利益的受損。比如原來(lái)的新聞業(yè)務(wù)人員原來(lái)允許做經(jīng)營(yíng)，就有自己固定的客戶和政策允許的廣告提成，一旦劃為新聞內(nèi)容生產(chǎn)者，不允許再?gòu)氖陆?jīng)營(yíng)，一些潛在利益就會(huì)消失。不理解，有怨氣，甚至?xí)蔀槿诤线^(guò)程中的消極因素。

另一方面，一些能力不足的人在優(yōu)化組合中容易被閑置，有下崗之虞。這些消極乃至不安定因素如何破解，影響融合進(jìn)程的順利與否以及勝敗。

在濱州傳媒集團(tuán)融媒體實(shí)踐中，一是從收入上，融媒體中心所有員工， 執(zhí)行集團(tuán)總部同等人員的工資和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 除去部分經(jīng)費(fèi)自理部室，由中心保障基本工資，讓大家無(wú)后顧之憂，全力投入到采、編、制、經(jīng)營(yíng)及保障工作中去。 提高經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收的提成百分點(diǎn)，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收一線的部分人員靠創(chuàng)新先富起來(lái)。 二是在組織架構(gòu)和人員配置上，盡量考慮尊重現(xiàn)實(shí)，讓每一個(gè)人都能找到適合自己的位置。 現(xiàn)有的中層競(jìng)聘落選后，其工資標(biāo)準(zhǔn)仍按原級(jí)別執(zhí)行，不讓一個(gè)人下崗。三是實(shí)行雙向選擇。部室中層正職靠本事憑能力競(jìng)聘產(chǎn)生，庸者下，能者上，與分管領(lǐng)導(dǎo)、部室副職和員工雙向選擇組合產(chǎn)生，不搞“拉郎配”，盡最大可能給部室尤其是部室正職最大的施政空間。

近兩年的融合實(shí)踐中，傳媒集團(tuán)融媒體中心沒(méi)有讓一個(gè)人下崗，也沒(méi)有讓一個(gè)中層降職，相反全體員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)還有不同程度的提高，部分善于經(jīng)營(yíng)者 2017年年底還拿到了相對(duì)較高的總體收入。近兩年的融合， 三百人的團(tuán)隊(duì)，在新的組織架構(gòu)中迸發(fā)出蓬勃發(fā)展的活力。

四、地市級(jí)媒體融合需要堅(jiān)守的方向和注意的問(wèn)題

（一）必須堅(jiān)持互聯(lián)網(wǎng)思維，以中央廚房的模式和移動(dòng)優(yōu)先的策略，推動(dòng)傳統(tǒng)媒體融合整合基礎(chǔ)上的互聯(lián)網(wǎng)化思路

傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)化是媒體融合的路徑和選擇。在這個(gè)過(guò)程中，我們必須堅(jiān)持互聯(lián)網(wǎng)思維，在堅(jiān)持政治性原則不動(dòng)搖前提下，做好內(nèi)容產(chǎn)品，打造好平臺(tái)和渠道，注重用戶體驗(yàn)，擴(kuò)大流量和影響力。還有就是以中央廚房的理念和模式整合現(xiàn)有的發(fā)布平臺(tái)和發(fā)布渠道，從理念和硬件建設(shè)上落實(shí)“一次采集，多元生產(chǎn)，多渠道多平臺(tái)傳播”。 通過(guò)新媒體，擴(kuò)散傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)媒體的品牌資源、人才資源和社會(huì)資源。

（二）重視技術(shù)導(dǎo)向

媒體融合的核心是人的融合，而硬件和技術(shù)的導(dǎo)引，是人融合提升的前提。要以技術(shù)為先導(dǎo)，提升內(nèi)容制作水平，平臺(tái)渠道發(fā)布能力。要進(jìn)一步從硬件建設(shè)和技術(shù)進(jìn)步，來(lái)促進(jìn)思想和業(yè)務(wù)的變革創(chuàng)新。

（三）克服官本位思想

不管是事業(yè)單位企業(yè)化管理還是完全企業(yè)化運(yùn)作也好，媒體都不再是機(jī)關(guān)。媒體單位要建立起現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制，借鑒科層制管理模式，但也要建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和用人機(jī)制，破除官本位思想， 形成干事創(chuàng)業(yè)你追我趕的創(chuàng)業(yè)氛圍。

（四）再造以文化產(chǎn)業(yè)為突破點(diǎn)的盈利新模式

媒體作為相對(duì)成熟的文化產(chǎn)業(yè)，政治屬性不變的前提下，產(chǎn)業(yè)屬性也是內(nèi)在的要求，融合的目標(biāo)不是讓政府包養(yǎng)，而是在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中找到自我發(fā)展的造血機(jī)制。在這個(gè)過(guò)程中盈利模式的轉(zhuǎn)變和升級(jí)換代， 是媒體融合是否成功的價(jià)值體現(xiàn)。改變目前以傳統(tǒng)的廣告經(jīng)營(yíng)為著力點(diǎn)的盈利模式，打造以文化產(chǎn)業(yè)為主的可持續(xù)發(fā)展的盈利運(yùn)作模式，也是媒體融合能否成功的試金石。

濱州傳媒集團(tuán)融媒體中心成立以來(lái)，確立了以政務(wù)服務(wù)為著力點(diǎn)，文化產(chǎn)業(yè)為增長(zhǎng)點(diǎn)，電子商務(wù)、智慧城市服務(wù)為潛在發(fā)展點(diǎn)的盈利模式轉(zhuǎn)型之路，以確保媒體融合的成功。 成立了六大政務(wù)服務(wù)部室，做好政務(wù)服務(wù)；其次成立了教育培訓(xùn)、節(jié)慶會(huì)展、專題片制作、文體活動(dòng)、藝術(shù)品交易、書(shū)畫(huà)創(chuàng)作等文化產(chǎn)業(yè)部室以及電商公司，大力發(fā)展會(huì)展、培訓(xùn)、演藝、文化地產(chǎn)等核心層文化產(chǎn)業(yè)。還打算借力互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)打造端口，介入大數(shù)據(jù)、智慧城市、電子商務(wù)、社群經(jīng)濟(jì)等互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。為單一的廣告盈利模式向以傳統(tǒng)廣告經(jīng)營(yíng)、現(xiàn)代文化產(chǎn)業(yè)等并駕齊驅(qū)的盈利模式轉(zhuǎn)變。 要適時(shí)發(fā)展傳媒創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園、文化地產(chǎn)、傳媒小鎮(zhèn)，以鄉(xiāng)村振興、文化產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展為契機(jī)，打造文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)和傳媒小鎮(zhèn)。以市級(jí)媒體的政府資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)展上述產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)迅速轉(zhuǎn)型。

總而言之，地市級(jí)媒體作為承上啟下重要的宣傳工具和社會(huì)治理工具，面大量廣，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，不同的文化底蘊(yùn)，不同的管理運(yùn)作模式造就了千差萬(wàn)別的局面。在融合的過(guò)程中，如何按照中央的總體部署， 結(jié)合自己的實(shí)際，一步步探索摸索，找尋出屬于自己的一條獨(dú)特融合道路，至關(guān)重要。