王彬

摘 要：在我國企業(yè)經(jīng)營預(yù)算中，國家是以所有者身份對國有企業(yè)實(shí)行倉庫庫存的調(diào)整和調(diào)入增量分配而發(fā)生的各項(xiàng)收支預(yù)算。各級政府和各個(gè)單位預(yù)算按照復(fù)式預(yù)算編制的流程進(jìn)程，分為一般公共預(yù)算、政府性基金預(yù)算、國有資產(chǎn)（本）經(jīng)營預(yù)算、社會(huì)保險(xiǎn)基金預(yù)算。國有企業(yè)預(yù)算是政府以所有者身份依法取得企業(yè)資本收益情況，并對所得效益進(jìn)行合理的分配而發(fā)生的各項(xiàng)管控預(yù)算，是企業(yè)預(yù)算的重要組成部分。建立和實(shí)施國有企業(yè)經(jīng)營預(yù)算制度，預(yù)算好國有企業(yè)收益，對于進(jìn)一步的強(qiáng)化國有企業(yè)收入分配制度完善、增強(qiáng)政府大方面調(diào)控能力、合理分配國有企業(yè)、促進(jìn)企業(yè)技術(shù)改革、提高企業(yè)各個(gè)部門競爭力，都具有重要意義。預(yù)算是財(cái)務(wù)升格一項(xiàng)工作，是企事業(yè)單位所有工作中的重中之重，哪個(gè)董事會(huì)上不是以討論預(yù)算為主要內(nèi)容的，如果財(cái)務(wù)工作失敗，65%都是在預(yù)算上出了問題。預(yù)算是面對以后的工作，考的全是思考和溝通。在各個(gè)單位的溝通中，合理利用資源的，安排參與者，有效引導(dǎo)各個(gè)部門，并給出解決問題辦法，以理服人。本文針對企事業(yè)預(yù)算管理與績效考核相關(guān)問題，從預(yù)算管理中常常出現(xiàn)的問題、及如何做好績效考核等方面提出見解和對策，僅供大家參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè); 預(yù)算管理; 績效考核;

一、預(yù)算管理中常常出現(xiàn)的問題

1.預(yù)算監(jiān)控力度不夠?；谠S多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，由于只強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制，最終造成下級在各項(xiàng)工作預(yù)算時(shí)缺乏內(nèi)在動(dòng)力; 專項(xiàng)小組的預(yù)算機(jī)構(gòu)和董事會(huì)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，只開空頭支票，把工作的重點(diǎn)放在預(yù)算編制上，而最終在執(zhí)行時(shí)隨意性大，所以我們的預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行完全不符;，預(yù)算單位內(nèi)部支配力度不夠大，對下級單位而言，對于在上級部門的要求下開展的重要任務(wù)，只是表面的應(yīng)付，或者是方向不對，經(jīng)常把預(yù)算當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān)，在實(shí)施過程中缺乏內(nèi)在動(dòng)力和積極性。這一點(diǎn)是致命的弱項(xiàng)問題，也是問題的根源[1]。

2.預(yù)算執(zhí)行信息反饋不及時(shí)。 在預(yù)算執(zhí)行的過程中由于信息反饋的不及時(shí)，導(dǎo)致監(jiān)控措施不到位，最終預(yù)算時(shí)效性差，造成信息和執(zhí)行不統(tǒng)一，牛頭對不馬嘴。目前現(xiàn)存的問題就是監(jiān)管者無法掌握被監(jiān)管者的各項(xiàng)信息，預(yù)算的最終結(jié)果往往就是事后改善為主，并沒有做到預(yù)期和在工作過程中的把控大局，預(yù)算前期望值和最終工作結(jié)束效果完全不一致，導(dǎo)致所用資金超標(biāo)人力投入過多等損失，從而導(dǎo)致企業(yè)各個(gè)部門的工作不能有效的進(jìn)行，甚至脫離常規(guī)，大的方面影響整個(gè)國有企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。如果國有企業(yè)管理信息系統(tǒng)及時(shí)的進(jìn)行信息傳遞，及時(shí)溝通商量所遇到的問題并解決，使得管理者能夠更好的對核心環(huán)節(jié)進(jìn)行把把控，充分發(fā)揮績效的引領(lǐng)和促進(jìn)作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算和實(shí)施過程結(jié)果相統(tǒng)一，以達(dá)到預(yù)期效果。預(yù)算監(jiān)控部門和預(yù)算實(shí)施部門缺乏溝通。就總的來說，預(yù)算的監(jiān)控部門往往是國有企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，而預(yù)算的實(shí)施部門是各業(yè)務(wù)部門。在絕大多數(shù)的國有企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門很少與業(yè)務(wù)部門就預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行探討對所遇到問題的解決辦法，從而導(dǎo)致工作步調(diào)方向的不一致。

針對以上問題（1）加大加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算監(jiān)控力度，把計(jì)劃預(yù)算確切的實(shí)施到位，激發(fā)下級在執(zhí)行預(yù)算時(shí)的動(dòng)力，專項(xiàng)策略應(yīng)成立專項(xiàng)監(jiān)督小組去監(jiān)督，并做好調(diào)查實(shí)施記錄，從大的方面把控好，直到本項(xiàng)目順利完成結(jié)束（2）及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行信息，落實(shí)預(yù)算在執(zhí)行流程中能夠有效實(shí)施監(jiān)控措施，提高預(yù)算各個(gè)部門的溝通，提高工作的質(zhì)量和時(shí)效性，搜集材料，多做市場調(diào)查，避免事后控制（3）預(yù)算控制部門和預(yù)算執(zhí)行部門及時(shí)的溝通，并做記錄，把溝通的過程和結(jié)果詳細(xì)記錄，在談?wù)撨^程中遇到的問題和解決問題對策一一上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，尋求較好的解決辦法，擇優(yōu)采用。

另外，可以針對企業(yè)預(yù)算管理薄弱點(diǎn)，到人才市場引進(jìn)選拔專攻這方面的人才，同時(shí)也可以委派公司內(nèi)部人員去學(xué)習(xí)研究，不管是從外引進(jìn)人才還是內(nèi)部培養(yǎng)人才，這樣做的好處可以從管理創(chuàng)新打破陳舊的預(yù)算管理格局中，以做到推陳出新的效果，我認(rèn)為組織創(chuàng)新是預(yù)算管理發(fā)展的基礎(chǔ)，也是必要條件，我們要化被動(dòng)創(chuàng)新為主動(dòng)創(chuàng)新，這個(gè)才不會(huì)被格局牽著鼻子走。

二、國有企業(yè)績效考核

1.作為新公共管理運(yùn)動(dòng)的核心組成部分，績效預(yù)算改革為提高政府財(cái)政支出的效率，解決政府財(cái)政危機(jī)、管理危機(jī)和信任危機(jī)起到了重要的推動(dòng)作用，成為世界上預(yù)算改革發(fā)展的國際趨勢，并在西方發(fā)達(dá)國家進(jìn)行了各具特色的探索與實(shí)踐，也成為我國未來預(yù)算改革與發(fā)展的長期目標(biāo)和方向。

2.國有企業(yè)績效管理就目前這種方法，也是結(jié)合之前所有的弊端，不斷的完善及改期后的效果，不過這種方法帶來了明顯的效益，成為國有企業(yè)不斷增強(qiáng)競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心保障。在所有企業(yè)中績效考核的方法或多或少的從各個(gè)方面影響考核計(jì)劃的效果。

3.績效評價(jià)結(jié)果一味地強(qiáng)加于預(yù)算決策中，可能會(huì)導(dǎo)致提高預(yù)算的績效管理水平，可能還會(huì)產(chǎn)生很大的反作用，最終導(dǎo)致績效預(yù)算改革的不理想化。從我國現(xiàn)有的國企管理水平和技術(shù)參照，可能在很長一個(gè)階段不能有所突破，更不要在績效實(shí)施結(jié)果和資金支配之間去建立直接的聯(lián)系。

4.以往的績效評定偏離核心問題，結(jié)果的把控，從而忽略了過程上的掌握，所以我們推陳出新，越來越多的國有企業(yè)不斷找尋新的績效考核的管理方式。

三、國有企業(yè)預(yù)在算管理與績效考核過程中的配合合度不給力

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場的進(jìn)步，傳統(tǒng)的經(jīng)營方式已經(jīng)不再能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)更加追求一種現(xiàn)代化、系統(tǒng)化的管理運(yùn)營方式。預(yù)算管理正是在這種情況下誕生的，其能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體有效且長期的發(fā)展及運(yùn)營，而 為了協(xié)調(diào)這種管理方式，績效考核應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)過研究發(fā) 現(xiàn)，使用績效考核制度能夠有效與預(yù)算管理相結(jié)合，而這能夠相互影響、相互促進(jìn)，以此來提高國有企業(yè)的核心競爭力。

促進(jìn)國有企業(yè)的長期穩(wěn)定運(yùn)行。兩者有效地結(jié)合不僅有利于企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的進(jìn)步與完善，而且能夠使得國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)決策與資源間分配的有效量化。但是，在實(shí)際的運(yùn)用過程中國有企業(yè)預(yù)算管理工作與績效考核工作的契合性十分低下。導(dǎo)致了許多問題的出現(xiàn)，影響了預(yù)算管理工作以及績效考核工作的實(shí)際實(shí)施效果。

四、現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)乃至小到各個(gè)部門對績效評價(jià)和績效預(yù)算都有嘗試新的管理方法，陸續(xù)成立了一些績效評價(jià)的組織部門，并且建立了績效評價(jià)指標(biāo)體系，有的還進(jìn)行了將評價(jià)結(jié)果應(yīng)用于預(yù)算管理的嘗試。但在試驗(yàn)過程中由于制度不完善、以往預(yù)算管理方法、對績效預(yù)算的意識等各個(gè)方面的影響，很多地方在我看來并不能過到預(yù)期效果。這些問題有來自社會(huì)層面的、個(gè)體層面的。最后結(jié)合我國預(yù)算管理和績效考核，對困擾績效預(yù)算管理研究和實(shí)施之間的矛盾，改革中重重困難，嘗試給出相應(yīng)的對策，并找到適合我國目前國有企事業(yè)發(fā)展情況的績效預(yù)算完善制度，那就需要我們不斷的探索發(fā)現(xiàn)。

四、結(jié)語

公司治理是在公司內(nèi)部運(yùn)用的一套流程、政策、慣例的綜合體，影響著公司的運(yùn)營和管理方式，決定著怎樣帶領(lǐng)公司發(fā)展。公司治理的模式?jīng)Q定了公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇， 對于現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展而言，應(yīng)該結(jié)合具體的情況進(jìn)行選擇。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代化企業(yè)應(yīng)以企業(yè)價(jià)值最大化為公司的財(cái)務(wù)管 理目標(biāo)，保障各利益相關(guān)方的利益訴求，更能提升公司的核 心競爭力。預(yù)算管理與績效考核是企業(yè)發(fā)展壯大過程中必然進(jìn)行的管理工作，其是否能夠有效的開展直接關(guān)系到企 業(yè)未來的發(fā)展和壯大。國有企業(yè)因其特殊的性質(zhì)和組成結(jié)構(gòu)，在進(jìn)行預(yù)算管理和績效考核工作時(shí)，難免會(huì)遇到各式 各樣的問題，本文就對這些問題進(jìn)行了研究和探討，并提出一些對策與方案，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)研究人員提供一些幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮敏紅. 國有企業(yè)投資行為影響因素研究[D].暨南大學(xué)，2015.