張德駿 宋童明

摘要：本文針對(duì)某醫(yī)院績效成本管理實(shí)踐2年多來的成效及分析，提出了對(duì)縣級(jí)醫(yī)院實(shí)施績效成本管理要重視前期動(dòng)員培訓(xùn);強(qiáng)調(diào)了要領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行;考核指標(biāo)的設(shè)定要因地制宜、動(dòng)態(tài)調(diào)整;加強(qiáng)考核;重視思想政治教育;實(shí)現(xiàn)了相關(guān)指標(biāo)的增長;提升了服務(wù)能力，滿足患者需求。

關(guān)鍵詞：縣級(jí)公立醫(yī)院;績效成本管理

2015年4月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于全面推開縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的實(shí)施意見》（國辦發(fā)[2015]33號(hào)文件）明確提出建立科學(xué)的縣級(jí)公立醫(yī)院績效考核制度，要求以公益性質(zhì)和運(yùn)行績效為核心，突出功能定位、公益性職責(zé)履行、合理用藥、費(fèi)用控制、運(yùn)行效率和社會(huì)滿意度等考核指標(biāo)，開展縣級(jí)公立醫(yī)院績效考核。在新形勢下，醫(yī)院按照縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的整體要求，引入績效成本管理，在促進(jìn)縣級(jí)公立醫(yī)院健康發(fā)展上具有一定的價(jià)值。

一、主要做法

（1）廣泛動(dòng)員。某縣級(jí)醫(yī)院于2015年下半年，謀劃建立績效成本管理體系，多次召開不同層面的動(dòng)員會(huì)議，與上海某醫(yī)院管理咨詢公司合作，邀請(qǐng)資深醫(yī)院管理專家授課，說明推行績效成本管理的目的、重要性，以及實(shí)施綱聚和方法。同時(shí)在全院開展學(xué)習(xí)美國作家凱普撰寫的《自驅(qū)力》一書，舉力、演講比賽，培養(yǎng)積極的工作態(tài)度，提高全院上1;對(duì)推行績效成本管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)，真正做到入腦入心。

（2）基線調(diào)查。一是做好院外5公里范圍內(nèi)居民醫(yī)療需求的調(diào)查，對(duì)醫(yī)院存在的不足給予指正，滿足居民的就醫(yī)愿望。二是做好醫(yī)院前三年基本財(cái)務(wù)狀況的調(diào)查摸底，明確各科室的業(yè)務(wù)收入，成本支出等，為各科室發(fā)展目標(biāo)的制定奠定基礎(chǔ)。三是做好人員摸底工作，摸清各科室的人員構(gòu)成，每名職工均需填寫崗位說明書，明確崗位要求，根據(jù)職稱、職級(jí)、學(xué)歷、工作年限等確定崗位系數(shù)。四是做好對(duì)各科室的醫(yī)療設(shè)備、業(yè)務(wù)用房清查工作，做到賬賬相符、賬實(shí)相符，物盡其用，經(jīng)考核科室責(zé)任人簽字確認(rèn)，明確相關(guān)固定資產(chǎn)折舊、攤銷。

（3）制定方案。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際，制定了醫(yī)院《績效成本管理實(shí)施方案》，明確了績效成本管理的目的宗旨、適用范圍、組織架構(gòu)、人員職責(zé)、考核原則、考核形式以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定原則等。同時(shí)制定了《員工獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則》作為醫(yī)院方案的補(bǔ)充，對(duì)員工的行為規(guī)范、執(zhí)業(yè)道德、質(zhì)量管理等不易測量的單次單項(xiàng)事件給予獎(jiǎng)懲，與方案一并實(shí)施，保證了個(gè)人行為與整體方案的協(xié)同性。所有方案均經(jīng)醫(yī)院職代會(huì)討論通過后于2016年1月起施行。

（4）組織實(shí)施。醫(yī)院職能科室根據(jù)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)各科室每月進(jìn)行考核評(píng)分，業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)涵蓋了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整增長、工作量、藥耗占比控制、次均費(fèi)用控制等方面（見表1婦產(chǎn)科主任績效考核樣表）?？剖抑魅?、護(hù)士長根據(jù)二級(jí)管理負(fù)責(zé)再對(duì)本科室內(nèi)相關(guān)成員的考核，所得考核分值和崗位系數(shù)的乘積即為個(gè)人的最終得分。最終得分由個(gè)人簽字并經(jīng)主任、護(hù)士長簽字確認(rèn)后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交績效辦，績效辦分析匯總后交財(cái)務(wù)科核算辦計(jì)算個(gè)人的績效工資。再與科室和個(gè)人溝通確認(rèn)后發(fā)放績效工資。整個(gè)實(shí)施過程參照PDCA循環(huán)管理，即績效目標(biāo)設(shè)定一績效溝通與輔導(dǎo)一績效考核與反饋--績效診斷與提高，保證醫(yī)院所有職工的視線都緊盯醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、成效分析

（1）強(qiáng)調(diào)全員參與，運(yùn)行公開?？冃С杀竟芾淼闹攸c(diǎn)是管理，如同指揮棒，將醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與各科室的業(yè)務(wù)要素密切關(guān)聯(lián)起來，引領(lǐng)醫(yī)院肩訓(xùn)廳，再以績效工資的形式反映出來。各科室與每名員工的工作量、工作行為、成本支出均一目了然。相互之間對(duì)比后，相對(duì)應(yīng)的績效工資是否公平也清楚明白，對(duì)自身的缺陷，工作中應(yīng)注意的事項(xiàng)做到心知肚明。

（2）指標(biāo)運(yùn)行良好，發(fā)展有力。醫(yī)院推行績效成本管理以來，醫(yī)院的服務(wù)人次，業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步上升，藥占比，抗生素使用率，臨床路徑管理等指標(biāo)良好，科室發(fā)展迅速。醫(yī)院未發(fā)生安全事故，好人好事不斷涌現(xiàn)，拒收紅包，患者贈(zèng)送錦旗、感謝信等良性事件每月都有發(fā)生，醫(yī)院發(fā)展有力。例如：某醫(yī)院婦產(chǎn)科實(shí)施績效成本管理后，就診人次同2015年相比，兩年來分別增長14.57%和25.2%;次均費(fèi)用分別下降15.4%和13.59%;藥耗比分別下降4.1%和5.6%，滿意度和電話回訪率逐年上升。

（3）合理拉開檔次，效率優(yōu)先。醫(yī)院在制定績效方案時(shí)，通過崗位系數(shù)的設(shè)定及具體操作時(shí)的塔式分配，再配合開展“三新”項(xiàng)目支持等，均能看出績效工資的分配向臨床一線傾斜，向?qū)I(yè)技術(shù)崗位傾斜。醫(yī)院最高與最低績效工資比例達(dá)到2015年為1：5.4，2016年為1：6.1，2017年為1：7.8。人均績效工資同2015年比分別增長21.78%和24.35%。同時(shí)，百元業(yè)務(wù)收人成本下降，例如：水電費(fèi)支出占比同 2015年比分別下降3.9%和17.2%;辦公、印刷品支出占比分別下降45.8%和66.5%;維修、維護(hù)費(fèi)支出分別下降38.5%和51.3%;人力成本占比分別下降7.9%和14.9%。（人力成本的降低原因可以從兩方面反映：一是待遇提高的同時(shí)，業(yè)務(wù)收入的提引使人力成本占比降低;二是改變了科室盲目加入的弊端，自覺的在現(xiàn)有工作量士增加時(shí)，合理的安排人員班次，避免冗員，減少不必要的人力成本支出。）

三、總結(jié)及建議

（1）前期的動(dòng)員培訓(xùn)不能忽視。雖然醫(yī)院曾開展過績效工資改革，但以往的是簡單的收入減支出后的結(jié)余來分配，引入新的績效成本管理后，職工仍對(duì)其充滿疑惑，對(duì)新生事物的出現(xiàn)和接納有一個(gè)漸進(jìn)的過程，理念的導(dǎo)入需要內(nèi)化于心，外化于行。重視和精心組織前期的動(dòng)員培訓(xùn)，職工參與熱情高，自覺融入到醫(yī)院的改革和發(fā)展中，往往能起到事半功倍的效果。

（2）領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行是有力保障。如前所述，績效成本管理重點(diǎn)是管理，這就需要高層管理者帶頭執(zhí)行。醫(yī)院的方案中明確了分管領(lǐng)導(dǎo)每周不少于1次的下科室檢查，并記載周檢查記錄，每月經(jīng)主要領(lǐng)導(dǎo)審簽后交院辦備案。醫(yī)院每周都召開1次績效管理委員會(huì)例會(huì)，通報(bào)上周工作完成與相關(guān)檢查情況，協(xié)調(diào)解決工作中遇到的問題，布置落實(shí)下周的工作。加大對(duì)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及職能科室考核情況的督查是保障績效成本管理制度順利推行的關(guān)鍵所在。

（3）考核指標(biāo)的設(shè)定要因地制宜、動(dòng)態(tài)調(diào)整。醫(yī)院是縣級(jí)公立醫(yī)院，服務(wù)的人群多為本區(qū)域內(nèi)的居民，主要處理臨床常見病和多發(fā)病，疑難病例不多。因此，業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定就要抓主抓重，忌復(fù)雜而又難計(jì)算操作的指標(biāo)設(shè)計(jì)。臨床科室核心關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)服務(wù)數(shù)量而定，未區(qū)分疾病診治的難易。同時(shí)強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員對(duì)患者出院后的電話回訪和滿意度調(diào)查，并將其作為考核指標(biāo)。對(duì)階段性的重點(diǎn)工作，也可以隨時(shí)調(diào)整納入或者提高分值權(quán)重，貫徹了指標(biāo)可動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則。

（4）考核是關(guān)鍵。在推行績效成本管理之初，有科室主任對(duì)員工的考核也存在平均主義的做法，挫傷了工作量大的員工的積極性，科室各項(xiàng)工作發(fā)展滯緩，不利于自身發(fā)展。而嚴(yán)格按照績效成本管理考核的科室則顯示出較強(qiáng)的活力，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，工作井然有序，職工收入也在逐月遞增。在考核中，采用定量和定性的辦法，盡量或全部用數(shù)據(jù)說話，這需要較全面的信息系統(tǒng)支撐，目前還存在少數(shù)手工操作之處。對(duì)總務(wù)、財(cái)務(wù)、院辦等職能奉室人員的考核仍有需要進(jìn)一步完善之處。

（5）思想政治教育不能放松。醫(yī)院實(shí)施績效成本管理只是手段，目的是促進(jìn)醫(yī)院和職工共同發(fā)展，共同進(jìn)步，提升醫(yī)院的凝聚力和戰(zhàn)斗力，提高職工的幸福指數(shù)，通過較為先進(jìn)的管理，不斷改進(jìn)職工行為的不足，朝著正確的方向前行。對(duì)不思進(jìn)取，消極應(yīng)對(duì)，小錯(cuò)不斷的職工則應(yīng)不折不扣的按照《員工獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。但從另一個(gè)方面看，醫(yī)院的思想政治教育不能放松，應(yīng)時(shí)刻加強(qiáng)世界觀、價(jià)值觀等三觀教育，努力提高員工職業(yè)和道德素養(yǎng)，牢固樹立為民服務(wù)的意識(shí)，堅(jiān)決防止和糾正損害醫(yī)院形象的事件發(fā)生，做到“勿以惡小而為之”，培養(yǎng)積極向上的醫(yī)院文化，變自覺為自發(fā)。

（6）提升服務(wù)能力，滿足患者需求是根本。醫(yī)院實(shí)施績效成本管理要立足于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的屬性，以綜合服務(wù)能力的提升和滿足患者需求為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，對(duì)照國家衛(wèi)健委對(duì)縣級(jí)醫(yī)院服務(wù)能力基本標(biāo)準(zhǔn)和推薦標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)要求，在科室設(shè)置、人員配置、設(shè)備配置、醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全、醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量與安全管理、信息化建設(shè)等方面持續(xù)加強(qiáng)自身建設(shè)，不斷補(bǔ)缺補(bǔ)差，保證醫(yī)院的發(fā)展始終在正確的軌道上前行。

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