徐志明

摘要：隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)量也會逐漸增大，在自動化、智能化、數(shù)字化的浪潮下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)提升，如何進一步提升企業(yè)競爭力，助力業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和全球化進程，企業(yè)財務(wù)共享管理模式應(yīng)運而生。共享服務(wù)模式已經(jīng)成為最具優(yōu)勢的運營模式，并且為國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)普遍使用。目前世界《財富》500強中80%的企業(yè)已建立了財務(wù)共享服務(wù)體系。本文主要研究財務(wù)共享中心給企業(yè)帶來的效益和實施中遇到的問題，最后提出相應(yīng)解決措施。

關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)共享;實施方案

集團公司財務(wù)共享服務(wù)是在進行財務(wù)政策、核算載體、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，基于信息技術(shù)和流程規(guī)劃將各級單位的資金支付、日常核算、報表報送等業(yè)務(wù)整合起來的服務(wù)類型。

一、集團公司建設(shè)財務(wù)共享的意義

（1）提高核算效率

一是財務(wù)處理效率，財務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化后，財務(wù)共享中心的工作人員按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進行業(yè)務(wù)處理，不僅大大降低了主觀判斷導(dǎo)致的財務(wù)失誤，同時也極大的提高了財務(wù)的工作效率。

二是數(shù)據(jù)處理高效，財務(wù)共享服務(wù)是指以業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，按照流程進行專業(yè)化分工，在共享平臺上通過報賬系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等全流程共享作業(yè)，數(shù)據(jù)的輸入效率大幅提高，同時作為集團公司的數(shù)據(jù)庫，分析數(shù)據(jù)的提取與應(yīng)用效率更加便捷，橫向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)全面、細(xì)致，推動管理報表輸出效率和輸出質(zhì)量提升}。

（2）降低財務(wù)風(fēng)險

集團公司下屬單位一般存在地點分散，管理流程不盡相同、財務(wù)核算又獨立存在的特點。各核算單位的財務(wù)流程、處理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等會根據(jù)業(yè)務(wù)管理流程的不同而存在差異。這樣就會造成很大的財務(wù)隱患和管理風(fēng)險，不利于集團公司對下級單位財務(wù)的管控。而采用財務(wù)共享集中核算則能夠使總部及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題并且能夠及時給出財務(wù)解決方案，有效地提高了會計財務(wù)核算的質(zhì)量，降低了財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生率。

近年巡視、巡察、審計檢查越發(fā)頻繁，檢查中發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)管理問題屢禁不止，特別是基層單位管理效力逐層削弱，合規(guī)風(fēng)險凸顯。財務(wù)共享通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強化制度執(zhí)行，有效實現(xiàn)各級單位制度執(zhí)行落地，控制財務(wù)風(fēng)險，減少問題發(fā)生。

（3）助力企業(yè)管理提升

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立將財務(wù)的核算業(yè)務(wù)與管理職能進行切分，業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)將更多的時間精力投入到公司的戰(zhàn)略謀劃、業(yè)務(wù)支持、決策支持上。讓業(yè)務(wù)財務(wù)充分發(fā)揮其管理支持的職能，深入價值鏈，能夠真正幫助業(yè)務(wù)進行經(jīng)營管理，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成信息、轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)支持，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

（4）人力資源的整合

財務(wù)人員的老齡化、低齡群體補充不足、企業(yè)間分布不均衡、崗位結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化等問題困擾著企業(yè)的財務(wù)管理。財務(wù)共享服務(wù)這種更加集約高效的財務(wù)運作模式，發(fā)揮集中優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)管理者提出了解決財務(wù)人員管理難題的有效手段。

二、集團公司建設(shè)財務(wù)共享的落地難點

在建設(shè)集團公司財務(wù)共享中心的過程中會遇到一系列的落實難題，一是如何實現(xiàn)會計政策的標(biāo)準(zhǔn)化？二是風(fēng)險管控與服務(wù)提供方的矛盾如何解決？三是共享中心人員發(fā)展受限，離職率高的問題怎么解決？下面就針對上面的問題闡述具體的解決措施。

三、集團公司建設(shè)財務(wù)共享的實施方案

（1）標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)

1.業(yè)務(wù)流程梳理，統(tǒng)一財務(wù)管理制度

集團財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問題不僅需要集團總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，更需要集團內(nèi)部成員的共同努力。集團財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化的推進，不僅是我國企業(yè)集團在財務(wù)管控方面的發(fā)展，更是整個中國企業(yè)集團發(fā)展的重要方式。

集團總部在構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)管理制度時，還應(yīng)該考慮到實際應(yīng)用效果以及集團分公司實際運營狀況，以形成合理的財務(wù)管理基本制度。

2.統(tǒng)籌核算差異，會計政策標(biāo)準(zhǔn)化

會計政策的標(biāo)準(zhǔn)化包括會計政策和會計估計：

第一，會計科目的標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)集團公司管理與規(guī)范要求，在集團層面梳理核算科目的現(xiàn)狀，新增核算需增科目，刪減冗余會計科.目，明確科目的核算對象及釋義，實現(xiàn)會計科目統(tǒng)完善。

第二，核算規(guī)則的統(tǒng)一，在集團層面對同類業(yè)務(wù)核算統(tǒng)一，準(zhǔn)則影響的統(tǒng)一落地，關(guān)聯(lián)對賬的管理原則的確定及細(xì)化，如，集團內(nèi)收入及成本（暫估）確認(rèn)的原則及賬務(wù)處理方式（是否含稅、截止時點、對賬內(nèi)容等）明確，原材料統(tǒng)一按照庫存管理要求，使用時再進行當(dāng)期成本處理等。

第三，會計才占計的標(biāo)準(zhǔn)化，包括固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、資產(chǎn)減值、存貨跌價、公允價值計量、折現(xiàn)率等。就固定資產(chǎn)管理來說，比如資產(chǎn)卡片的建立原則、折舊年限、資產(chǎn)殘值的估計、預(yù)轉(zhuǎn)固時后續(xù)成本預(yù)估費用的計提原則、后期維護資本化或是費用化估計等進行詳細(xì)的評估和管理重塑。

（2）風(fēng)險管控與共享服務(wù)的實現(xiàn)

在組織設(shè)計上，集團公司財務(wù)共享中心作為總部財務(wù)部門的平級或下級單位。一是有利于集團公司財務(wù)、采辦、信息等管理要求及時響應(yīng)，有利于集團的總體管理和協(xié)調(diào)。二是直接獲取管理層的支持和指導(dǎo)，管理意圖明晰，緩解政策層層削減的效果，落地及時，實施方向正確有力。三是對財務(wù)風(fēng)險管控、管理質(zhì)量掌控能力較強，不會因為是服務(wù)者（乙方）而導(dǎo)致管控掣肘，管控乏力。

（3）實現(xiàn)人力資源的良性循環(huán)

財務(wù)共享服務(wù)中心由于其專，業(yè)化分工和流程化的“工廠”模式，導(dǎo)致工作人員分到的工作重復(fù)性很強，工作枯燥，個人發(fā)展空間受限，針對這類問題，要在集團公司財務(wù)共享中心的職能和定位上予以解決，應(yīng)該具備以下功能定位：

業(yè)務(wù)專家中心：財務(wù)共享服務(wù)中心通過前期共享業(yè)務(wù)梳理、標(biāo)準(zhǔn)制定、政策應(yīng)用、系統(tǒng)建設(shè)等工作的開展，培養(yǎng)出一批模型專家、業(yè)務(wù)專家、財務(wù)和系統(tǒng)精通的“全能專家”，努力實現(xiàn)專家咨詢服務(wù)功能;

人才培養(yǎng)中心：新入職人員經(jīng)過共享中心的學(xué)習(xí)和洗禮，然后擇優(yōu)選拔到各單位提供財務(wù)服務(wù)，逐漸形成人才培養(yǎng)功能。

數(shù)據(jù)處理中心：通過會計政策的標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)的收集和整理是共享中心數(shù)據(jù)庫的功能顯現(xiàn)，各單位管理層對于管理報表的需求日益旺盛，共享中心通過對數(shù)據(jù)的挖掘與抽取，不斷拓展數(shù)據(jù)服務(wù)功能。

四、結(jié)束語

財務(wù)的轉(zhuǎn)型必然走向財務(wù)共享，從內(nèi)外部經(jīng)驗看，財務(wù)轉(zhuǎn)型的問題將隨著共享建設(shè)的推進越來越凸顯。共享建設(shè)沒有動了誰的奶酪，恰恰相反，它給財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了一個良好的契機，越早轉(zhuǎn)型越主動，越早轉(zhuǎn)型越有利。財務(wù)共享服務(wù)中心從立項建設(shè)到運營成熟需要時間的考驗，成功的財務(wù)共享服務(wù)中心不單讓財務(wù)流程更加優(yōu)化，更應(yīng)該能使數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理以及數(shù)據(jù)傳遞的效率明顯提升，使業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，真正參與企業(yè)經(jīng)營。

參考文獻

[1]關(guān)于企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的思考[J]袁則.江南論壇.2018年6期55-56

[2]淺議企業(yè)財務(wù)共享模式給企業(yè)帶來的效益和弊端[J]袁艷麗.現(xiàn)代商業(yè)，2018年24期144-145

[3]論財務(wù)共享服務(wù)中心實施與研究[J]楊柏貞.財會研究.2014年9期：51

[4]基于財務(wù)共享的會計集中核算體系建設(shè)研究[J]劉超.中國商論.2018年17期100-101

[5]施工企業(yè)財務(wù)共享中心模式下的會計監(jiān)督[J]趙宏義.中國總會計師.2018年4期146-147

[6]論集團財務(wù)管控中的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化問題[J]唐才敏.財會學(xué)習(xí).2016年22期69