徐志明

摘要：隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量也會(huì)逐漸增大，在自動(dòng)化、智能化、數(shù)字化的浪潮下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)提升，如何進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，助力業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和全球化進(jìn)程，企業(yè)財(cái)務(wù)共享管理模式應(yīng)運(yùn)而生。共享服務(wù)模式已經(jīng)成為最具優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)模式，并且為國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)普遍使用。目前世界《財(cái)富》500強(qiáng)中80%的企業(yè)已建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系。本文主要研究財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)帶來的效益和實(shí)施中遇到的問題，最后提出相應(yīng)解決措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)共享;實(shí)施方案

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在進(jìn)行財(cái)務(wù)政策、核算載體、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，基于信息技術(shù)和流程規(guī)劃將各級(jí)單位的資金支付、日常核算、報(bào)表報(bào)送等業(yè)務(wù)整合起來的服務(wù)類型。

一、集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享的意義

（1）提高核算效率

一是財(cái)務(wù)處理效率，財(cái)務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化后，財(cái)務(wù)共享中心的工作人員按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，不僅大大降低了主觀判斷導(dǎo)致的財(cái)務(wù)失誤，同時(shí)也極大的提高了財(cái)務(wù)的工作效率。

二是數(shù)據(jù)處理高效，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是指以業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，按照流程進(jìn)行專業(yè)化分工，在共享平臺(tái)上通過報(bào)賬系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等全流程共享作業(yè)，數(shù)據(jù)的輸入效率大幅提高，同時(shí)作為集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)庫，分析數(shù)據(jù)的提取與應(yīng)用效率更加便捷，橫向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)全面、細(xì)致，推動(dòng)管理報(bào)表輸出效率和輸出質(zhì)量提升}。

（2）降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司下屬單位一般存在地點(diǎn)分散，管理流程不盡相同、財(cái)務(wù)核算又獨(dú)立存在的特點(diǎn)。各核算單位的財(cái)務(wù)流程、處理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)管理流程的不同而存在差異。這樣就會(huì)造成很大的財(cái)務(wù)隱患和管理風(fēng)險(xiǎn)，不利于集團(tuán)公司對(duì)下級(jí)單位財(cái)務(wù)的管控。而采用財(cái)務(wù)共享集中核算則能夠使總部及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題并且能夠及時(shí)給出財(cái)務(wù)解決方案，有效地提高了會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率。

近年巡視、巡察、審計(jì)檢查越發(fā)頻繁，檢查中發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)管理問題屢禁不止，特別是基層單位管理效力逐層削弱，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)凸顯。財(cái)務(wù)共享通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化制度執(zhí)行，有效實(shí)現(xiàn)各級(jí)單位制度執(zhí)行落地，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少問題發(fā)生。

（3）助力企業(yè)管理提升

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立將財(cái)務(wù)的核算業(yè)務(wù)與管理職能進(jìn)行切分，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)將更多的時(shí)間精力投入到公司的戰(zhàn)略謀劃、業(yè)務(wù)支持、決策支持上。讓業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)充分發(fā)揮其管理支持的職能，深入價(jià)值鏈，能夠真正幫助業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成信息、轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)支持，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（4）人力資源的整合

財(cái)務(wù)人員的老齡化、低齡群體補(bǔ)充不足、企業(yè)間分布不均衡、崗位結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化等問題困擾著企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)這種更加集約高效的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)管理者提出了解決財(cái)務(wù)人員管理難題的有效手段。

二、集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享的落地難點(diǎn)

在建設(shè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的過程中會(huì)遇到一系列的落實(shí)難題，一是如何實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)政策的標(biāo)準(zhǔn)化？二是風(fēng)險(xiǎn)管控與服務(wù)提供方的矛盾如何解決？三是共享中心人員發(fā)展受限，離職率高的問題怎么解決？下面就針對(duì)上面的問題闡述具體的解決措施。

三、集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享的實(shí)施方案

（1）標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)

1.業(yè)務(wù)流程梳理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問題不僅需要集團(tuán)總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，更需要集團(tuán)內(nèi)部成員的共同努力。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)，不僅是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面的發(fā)展，更是整個(gè)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要方式。

集團(tuán)總部在構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，還應(yīng)該考慮到實(shí)際應(yīng)用效果以及集團(tuán)分公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，以形成合理的財(cái)務(wù)管理基本制度。

2.統(tǒng)籌核算差異，會(huì)計(jì)政策標(biāo)準(zhǔn)化

會(huì)計(jì)政策的標(biāo)準(zhǔn)化包括會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)：

第一，會(huì)計(jì)科目的標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)集團(tuán)公司管理與規(guī)范要求，在集團(tuán)層面梳理核算科目的現(xiàn)狀，新增核算需增科目，刪減冗余會(huì)計(jì)科.目，明確科目的核算對(duì)象及釋義，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目統(tǒng)完善。

第二，核算規(guī)則的統(tǒng)一，在集團(tuán)層面對(duì)同類業(yè)務(wù)核算統(tǒng)一，準(zhǔn)則影響的統(tǒng)一落地，關(guān)聯(lián)對(duì)賬的管理原則的確定及細(xì)化，如，集團(tuán)內(nèi)收入及成本（暫估）確認(rèn)的原則及賬務(wù)處理方式（是否含稅、截止時(shí)點(diǎn)、對(duì)賬內(nèi)容等）明確，原材料統(tǒng)一按照庫存管理要求，使用時(shí)再進(jìn)行當(dāng)期成本處理等。

第三，會(huì)計(jì)才占計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，包括固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、資產(chǎn)減值、存貨跌價(jià)、公允價(jià)值計(jì)量、折現(xiàn)率等。就固定資產(chǎn)管理來說，比如資產(chǎn)卡片的建立原則、折舊年限、資產(chǎn)殘值的估計(jì)、預(yù)轉(zhuǎn)固時(shí)后續(xù)成本預(yù)估費(fèi)用的計(jì)提原則、后期維護(hù)資本化或是費(fèi)用化估計(jì)等進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估和管理重塑。

（2）風(fēng)險(xiǎn)管控與共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)

在組織設(shè)計(jì)上，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心作為總部財(cái)務(wù)部門的平級(jí)或下級(jí)單位。一是有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、采辦、信息等管理要求及時(shí)響應(yīng)，有利于集團(tuán)的總體管理和協(xié)調(diào)。二是直接獲取管理層的支持和指導(dǎo)，管理意圖明晰，緩解政策層層削減的效果，落地及時(shí)，實(shí)施方向正確有力。三是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、管理質(zhì)量掌控能力較強(qiáng)，不會(huì)因?yàn)槭欠?wù)者（乙方）而導(dǎo)致管控掣肘，管控乏力。

（3）實(shí)現(xiàn)人力資源的良性循環(huán)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由于其專，業(yè)化分工和流程化的“工廠”模式，導(dǎo)致工作人員分到的工作重復(fù)性很強(qiáng)，工作枯燥，個(gè)人發(fā)展空間受限，針對(duì)這類問題，要在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的職能和定位上予以解決，應(yīng)該具備以下功能定位：

業(yè)務(wù)專家中心：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過前期共享業(yè)務(wù)梳理、標(biāo)準(zhǔn)制定、政策應(yīng)用、系統(tǒng)建設(shè)等工作的開展，培養(yǎng)出一批模型專家、業(yè)務(wù)專家、財(cái)務(wù)和系統(tǒng)精通的“全能專家”，努力實(shí)現(xiàn)專家咨詢服務(wù)功能;

人才培養(yǎng)中心：新入職人員經(jīng)過共享中心的學(xué)習(xí)和洗禮，然后擇優(yōu)選拔到各單位提供財(cái)務(wù)服務(wù)，逐漸形成人才培養(yǎng)功能。

數(shù)據(jù)處理中心：通過會(huì)計(jì)政策的標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)的收集和整理是共享中心數(shù)據(jù)庫的功能顯現(xiàn)，各單位管理層對(duì)于管理報(bào)表的需求日益旺盛，共享中心通過對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘與抽取，不斷拓展數(shù)據(jù)服務(wù)功能。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型必然走向財(cái)務(wù)共享，從內(nèi)外部經(jīng)驗(yàn)看，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的問題將隨著共享建設(shè)的推進(jìn)越來越凸顯。共享建設(shè)沒有動(dòng)了誰的奶酪，恰恰相反，它給財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)良好的契機(jī)，越早轉(zhuǎn)型越主動(dòng)，越早轉(zhuǎn)型越有利。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從立項(xiàng)建設(shè)到運(yùn)營(yíng)成熟需要時(shí)間的考驗(yàn)，成功的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不單讓財(cái)務(wù)流程更加優(yōu)化，更應(yīng)該能使數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理以及數(shù)據(jù)傳遞的效率明顯提升，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，真正參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

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