王超

論文基于財務(wù)風(fēng)險管理理論，結(jié)合施工企業(yè)生產(chǎn)周期長、人員流動性大、生產(chǎn)資料流動快、子分公司眾多、投資規(guī)模巨大等特征及其所處行業(yè)的特點，分析存在的財務(wù)風(fēng)險，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。

近些年來，建筑業(yè)規(guī)模伴隨著城鎮(zhèn)住房制度改革、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人們生活質(zhì)量的提升，規(guī)模正在不斷擴(kuò)大，財務(wù)風(fēng)險與之相生相伴，受到建筑集團(tuán)管理者，股東以及政府相關(guān)部門的重視。這對于施工企業(yè)來說，帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)在工期把控、項目質(zhì)量即成本控制等方面。

一、施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析

（一）財務(wù)風(fēng)險--招投標(biāo)階段

建筑市場的競爭越來越激烈，行業(yè)競爭趨于白熱化。建筑企業(yè)為了獲得中標(biāo)資格，不顧成本壓低工程報價，最后雖然獲得資格，但卻可能會造成虧損，或者利潤非常微薄?，F(xiàn)實中，有些業(yè)主單位會在標(biāo)書中提出非常多嚴(yán)苛的條件，企業(yè)如果要完全滿足，必須做出讓步，甚至放棄合理利潤。建筑企業(yè)如果執(zhí)意參與，會很大程度上面臨盈利空間和投標(biāo)成本的不確定性。

（二）財務(wù)風(fēng)險--資金結(jié)算及項目施工階段

1.短缺資金風(fēng)險。眾所周知，工程項目的建設(shè)需要投入大量資金，為了保證工程項目的順利實施，資金投入不能中斷，一旦企業(yè)資金鏈發(fā)生風(fēng)險，會導(dǎo)致項目原材料無法采購到位，也不能按時結(jié)算工人工資，如果資金中斷時期較長，會導(dǎo)致建筑企業(yè)無法按時履行合同，造成違約行為，會給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失。

2.籌資資金風(fēng)險。為了保證建筑企業(yè)的正常經(jīng)營，滿足大量的投資需求，管理者需要進(jìn)行融資，一般情況下，施工企業(yè)向銀行申請貸款需要抵押財產(chǎn)，具體有土地及地上建筑物等不動產(chǎn)。債務(wù)融資雖然能夠提高財務(wù)杠桿收益，發(fā)揮利息支出抵稅效應(yīng)，但是與股權(quán)融資相比，財務(wù)風(fēng)險要增加許多。尤其是銀行貸款利率較高，且高于項目利潤率時，建筑企業(yè)會面臨較高的財務(wù)風(fēng)險。

3.回收資金風(fēng)險。施工企業(yè)在項目建設(shè)過程中，合同甲方作為業(yè)務(wù)需求方，合同簽訂后并沒有嚴(yán)格履約合同的規(guī)定，甚至許多業(yè)主并不能準(zhǔn)時支付工程賬款，導(dǎo)致企業(yè)壞賬增加。這類應(yīng)收賬款如果在很長時間內(nèi)沒有償還，不能變現(xiàn)，一方面會形成壞賬，損壞企業(yè)所有者權(quán)益；另一方面會造成生產(chǎn)經(jīng)營的困難，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。

4.收入確認(rèn)風(fēng)險。在市場上，建筑工程所需的原材料價格容易造成較大波動，在企業(yè)實際確認(rèn)收入的過程中，合同總成本難以準(zhǔn)確預(yù)估。同時，因為工程工期較長，且極易發(fā)生變更事項，這種情況會引起合同總成本變化，從而影響項目收入的確定，進(jìn)而影響企業(yè)利潤。

（三）利潤形成與分配階段

企業(yè)利潤分配如果不合理，會影響企業(yè)再生產(chǎn)規(guī)模和償債能力，給企業(yè)經(jīng)營帶來負(fù)面影響。一方面，企業(yè)如果增加盈余資金而減少投資者分配金額，會打擊投資者積極性，甚至影響企業(yè)股票價格；另一方面，過于追求給投資者的資金反饋，會影響債權(quán)人利益也會增加企業(yè)運營風(fēng)險。

二、施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險優(yōu)化策略

（一）拓寬融資渠道，加大資金管理

鑒于施工企業(yè)承建項目的規(guī)模，所需資金規(guī)模十分巨大，為避免資金投入受到制約，必須拓寬長期融資渠道，多元化發(fā)展?？梢耘c銀行建立緊密關(guān)系，增加授信額度，同時創(chuàng)新運用供應(yīng)鏈金融、融資租賃等方式，降低融資成本。應(yīng)始終將資金管理作為財務(wù)管理的重心，定期對項目綜合收益、債權(quán)債務(wù)、資金情況進(jìn)行專項分析，采取各項資金管理政策，提高資金集中力度，加快資金周轉(zhuǎn)。一是合理制定上交款制度，優(yōu)化上交款考核指標(biāo)，加大考核獎罰力度；二是強化資金預(yù)算審批職能，實現(xiàn)從源頭上管控資金，對所屬單位資金使用進(jìn)行細(xì)化審批，確保資金使用須以增值稅款、電票到期資金、上交款作為預(yù)算先行指標(biāo)，積極促進(jìn)資金上交；三是緊抓清欠回收不放松，年初下發(fā)清欠計劃，定期梳理，反復(fù)溝通；年中分析總結(jié)，制定《清欠回收計劃》；年末逐項清理，重難點項目公司領(lǐng)導(dǎo)親自上手；四是積極推廣“零現(xiàn)金”管理，最大限度減少現(xiàn)金使用面，防范資金風(fēng)險，在建項目網(wǎng)銀復(fù)核盾全部上交公司，進(jìn)行統(tǒng)一集中支付；五是大力推廣使用電子商業(yè)承兌匯票，優(yōu)化對外支付手段，堅守“快收慢付”原則，減緩資金流出，有效提高資金集中度。充分緩解項目資金壓力，降低資金使用成本。

（二）構(gòu)建大客戶關(guān)系管理，全面管控材料采購

企業(yè)管理者應(yīng)該與大客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在激烈的市場環(huán)境中共同進(jìn)退。施工企業(yè)應(yīng)該建立自己的采購體系，成立專業(yè)采購團(tuán)隊，對大宗材料制定相應(yīng)的采購計劃，集中采購，降低采購成本。

（三）強化項目成本管控，提升盈利能力

施工企業(yè)要推行“成本領(lǐng)先、現(xiàn)金為王”的項目成本管理理念，并形成成本測算、成本督察、二次經(jīng)營管理、治虧扭虧等一系列管理機(jī)制，提升企業(yè)盈利能力。

（四）強化風(fēng)險意識，改善內(nèi)控制度

首先，建筑企業(yè)應(yīng)該建立信用等級評價制度，通過對固定合作的分包商、勞務(wù)公司以及建材供應(yīng)商等主體的財務(wù)狀況、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營資質(zhì)等信息評分，確定不同的合作方式，進(jìn)行分類管理。

其次，健全企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款管理制度，同時加強合同評審人員專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。

再次，建立內(nèi)部審計制度，跟蹤潛虧項目資金鏈及銀行流水，集中清理與其相關(guān)的債務(wù)和債權(quán)，并將審計結(jié)果作為項目負(fù)責(zé)人任期考核、干部任免等事項的重要依據(jù)。

三、結(jié)論

施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險在不斷變化和更新，需要企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系去面對，以財務(wù)風(fēng)險為核心，將企業(yè)文化、制度體系、技術(shù)方法、人員和經(jīng)營戰(zhàn)略有機(jī)整合起來，全方位解決企業(yè)面對的風(fēng)險。（作者單位：中鐵十二局集團(tuán)第三工程有限公司）