姜磊

一個企業(yè)要有活力，很大程度上取決于這個企業(yè)的員工是否具有創(chuàng)新性，而創(chuàng)新更多的是源自員工的工作積極性，工作積極性其實就是對工作的熱情，“要我工作”和“我要工作”在實際工作中所能體現(xiàn)出的價值是顯而易見的。

作為一名新型服務單位的專業(yè)技術人員，雖然是新成立的單位，但作為大型國有企業(yè)的下屬單位，基本管理制度已相當完備，但是由于企業(yè)過于年輕，員工年齡結(jié)構(gòu)偏低，員工較有活力，因此僅僅依靠管理制度來管理約束員工，不利于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新性。如何能通過用工管理激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工自覺努力完成組織任務，實現(xiàn)組織目標，成為一個亟待解決的課題。

以本業(yè)務部為例，目前對于員工的管理主要有三個方面，管理者、被管理者和管理途徑，管理者一般是基層單位的基層管理人員，被管理者是做具體業(yè)務的員工，管理途徑是管理員工的方式方法和各種規(guī)章制度。

一、通過改變管理者的工作方法激發(fā)班組管理者的工作熱情

管理者是對全體員工進行管理最直接的執(zhí)行者，對于基層的管理者而言，他們的管理直接面對做具體業(yè)務的職工，雖然在基層單位中管理者所占的人數(shù)不多，但他們不僅是企業(yè)傳達管理理念的執(zhí)行者，也是員工表現(xiàn)管理訴求的接受者，所以在整個的用工管理過程中他們起著承上啟下的作用，這也就表明他們不得不承受比別的管理層更多的壓力、更復雜的情況和更直接的矛盾。

現(xiàn)在的基層管理者基本由基層的技術骨干提拔而來，一方面需要處理好部門的業(yè)務任務，一方面需要管理好本部門人員，但是這些經(jīng)驗豐富的基層骨干雖然有著豐富的業(yè)務經(jīng)驗，卻普遍缺乏對人員管理的經(jīng)驗，更多的是在工作中摸索對人員的管理，沒有系統(tǒng)理論知識的支持，這種管理顯得簡單，更重要的是缺乏對整個團隊的管理。以本業(yè)務部為例，因為業(yè)務部人員較少，業(yè)務組比較單一，所以在用工管理中，不管是考勤、薪酬、請銷假，管理層可以直接面對員工管理，固然不能否認這種管理的精細度，但是同樣的也把矛盾直接鎖定在了管理層和員工之間。

精細的管理制度需要有好的管理方法為依托，對于一項管理制度而言每個員工的反應程度是不一樣的，員工因為對某項制度不滿而產(chǎn)生抵抗情緒，這樣會直接影響到員工的工作熱情。如果根據(jù)每個員工的情況去制定管理方法，這樣龐大的制度恐怕也是不現(xiàn)實的，所以應該在工作中加強對團隊的管理，把激發(fā)團隊的工作熱情作為突破口，打破面對單一員工的復雜管理局面。其實在日常工作中一直都是以團隊為單位的，但是在實際操作中，一方面班組的管理人員素質(zhì)過于參差不齊，制約了班組管理的力量，一方面激勵機制僅僅局限在對個人的激勵上，對團隊合作的激勵很少，這也就限制了班組團隊的發(fā)展。

在今后的管理中，一方面需要加強基層管理者對團隊的管理經(jīng)驗，另一方面需要在激勵機制上靈活多變，不僅進行個人的激勵，也鼓勵員工以團隊模式參與激勵和競爭，以此激發(fā)團隊的工作熱情，實現(xiàn)對員工工作積極性的激發(fā)。

這樣就會存在兩個問題，就是基層管理者的管理水平和基層班組管理者的管理水平，因為他們的管理水平直接關系到管理的效果，所以對基層班組管理方法的探索是至關重要的。

二、通過多種途徑激發(fā)被管理者的工作熱情

雖然員工被稱為被管理者，但是員工是企業(yè)中人數(shù)最多，工作最具體，效益最直接的一個群體，每一項管理制度歸根結(jié)底是作用在員工身上，所以員工的工作表現(xiàn)和工作熱情就直接體現(xiàn)著管理的成功與否。管理者可以在工作中摸索，通過多種途徑激發(fā)員工的工作熱情。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵主要是通過物質(zhì)刺激手段，激勵員工的積極性。目前常用的主要有正激勵，如發(fā)放基本薪酬之外的績效獎金、津貼、福利等；負激勵，如績效扣罰等。但在實際中，管理者預期的目的并未達到，員工僅限于完成本職工作，積極性并不高。事實上員工不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。因此企業(yè)把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正的調(diào)動廣大員工的積極性。

一是，創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，員工才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標；二是，制定精確、公平的激勵機制，激勵機制要體現(xiàn)公平性、科學性，激勵機制的目的不僅是能夠激發(fā)員工的競爭一是，更重要的是使這種外部推力轉(zhuǎn)化成員工自我努力工作的動力，并且激勵機制不是一成不變的，要不斷根據(jù)實際情況及時修改完善。

（二）建立多跑道、多層次的激勵機制

多跑道、多層次的激勵機制的建立是立足在激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)。

激發(fā)年輕員工的工作積極性，需采用多種激勵機制的綜合運用。通過工作激勵方式激勵員工，初始盡量把員工安排在適合的崗位上，等員工掌握了該崗位業(yè)務后，結(jié)合實際工作需要，并在可能的條件下通過輪崗模式，要員工接觸學習新的業(yè)務，以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工對工作的熱情和積極性；通過參與激勵方式激勵員工，通過開展團體工作，員工積極參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自我實現(xiàn)的需要。事實上激勵的方式多種多樣，綜合運用多層次多種類的激勵方式，不僅可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工自身價值，從而使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（三）根據(jù)員工個體差異，實行差別激勵

每名員工的個性、特長各不相同，但同一個業(yè)務部業(yè)務大同小異，沒有太大差別，這就需要管理者發(fā)掘員工特質(zhì)，合理分配、安排基本業(yè)務之外的工作，如結(jié)合日常業(yè)務，開發(fā)小程序以提升工作效率；開展培訓小教堂，有專長的員工可以開講堂做老師；企業(yè)的文藝、娛樂活動，交由有這方面特長的員工組織等等。管理者依據(jù)實際情況，制定合理的激勵政策，給與付出員工相應的獎勵，這樣，不僅增強了員工的自信心和成就感，強化了員工的歸屬感，滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，也激發(fā)了員工更大的工作積極性和創(chuàng)新性。

三、變單向管理為雙向管理

管理途徑是管理者管理職工所體現(xiàn)出的方式方法和規(guī)章制度。一提起管理，更多的是想到上級對下級的管理，也就是管理者對被管理者的管理，這實際上是一種單向的管理，這種管理模式的成功很大程度上取決于管理者的決策水平和管理能力，這種方式的優(yōu)勢是它由管理者直接發(fā)布，直接面向被管理者實施，更簡便易行，但是同時也容易出現(xiàn)監(jiān)管不力的情況，如果管理者的素質(zhì)不高，管理水平受到限制，就容易出現(xiàn)簡單粗暴的管理情況，這對激發(fā)員工工作積極性是很不利的，所以希望能把單向的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槟苌夏芟?，上下結(jié)合的雙向管理模式，一方面通過管理者制定管理規(guī)章制度，管理被管理者，一方面由被管理者組成監(jiān)督小組，對管理者的管理制度提出監(jiān)督意見，這樣不僅可以把職工在管理中的訴求通過的自己的發(fā)聲機構(gòu)變現(xiàn)出來，也可以使管理者的管理變得更公平、更公正。

但是要成立一個新的機構(gòu)，會是一項非常復雜的事情，對業(yè)務小組來說在人員和時間上都是很困難的，而且也會存在員工想法過于片面，對管理無法提出有效監(jiān)管的問題，這就需要在雙向管理途徑中做更多的素質(zhì)提升和管理培訓，相信能夠為現(xiàn)有的管理瓶頸提供有力支持。

用工管理是一項復雜多變的管理，對于任何一個企業(yè)而言它都是一項需要不斷創(chuàng)新、緊跟發(fā)展的管理制度。對于管理者，需要不斷提升管理能力，不斷完善激勵政策，發(fā)掘員工專長，合理充分利用并給與激勵；對于員工，做好最基本的服從管理、按制度辦事外，還需在管理者創(chuàng)造的環(huán)境中，不斷挑戰(zhàn)自我，實現(xiàn)自我價值。通過用工管理，管理者與員工實現(xiàn)雙贏，從而促進企業(yè)更好的發(fā)展。（作者單位：中石化共享服務公司東營分公司人力資源業(yè)務服務部）