李海艦

改革促進(jìn)發(fā)展，是永恒的真理，并在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中得到了具體實(shí)踐。金融控股集團(tuán)的出現(xiàn)建立在金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營的體制之下，是大型金融機(jī)構(gòu)獲取快速發(fā)展的重要經(jīng)營模式，也是新常態(tài)經(jīng)濟(jì)背景下金融企業(yè)的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。金融創(chuàng)新為金融行業(yè)的發(fā)展提供動力，在新常態(tài)背景下，尋求金融創(chuàng)新是金融市場深化改革的必然選擇。金融控股公司的出現(xiàn)為金融業(yè)的混業(yè)經(jīng)營奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，是金融業(yè)務(wù)多元化的產(chǎn)物，以其綜合化、一體化的優(yōu)勢獲得了充分的發(fā)展，有利于金融業(yè)由單一經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營的過渡。本文從我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀入手進(jìn)行研究，指出我國金融控股集團(tuán)在協(xié)同發(fā)展過程中存在的問題，進(jìn)行金融控股集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的路徑探析與對策研究，從而降低金融企業(yè)的經(jīng)營成本，提高協(xié)同發(fā)展的效果，形成良好的規(guī)模效應(yīng)。

一、我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀

我國的金融控股集團(tuán)根據(jù)投資方的不同設(shè)置為四種類型，由非銀行金融機(jī)構(gòu)投資而形成、實(shí)業(yè)集團(tuán)投資興建的金融控股公司、由大型商業(yè)銀行投資形成的控股公司和經(jīng)由地方政府整合金融資源形成的金融控股公司。金融控股公司在一定程度上具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，隨著不斷的發(fā)展和完善，金融服務(wù)的提供也更加全面化、人性化。金融控股公司的定義是在同一控制權(quán)下，金融控股公司提供銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)三種行業(yè)中至少兩種行業(yè)服務(wù)，表現(xiàn)其“混業(yè)經(jīng)營”的特征。

二、金融控股集團(tuán)協(xié)同發(fā)展過程存在的問題

（一）缺乏完善的法規(guī)體系

在我國金融控股公司的性質(zhì)和法律地位上，缺乏相關(guān)的法規(guī)進(jìn)行明確，同時缺乏相關(guān)的法律法規(guī)使金融控股公司的改革做到有法可依。監(jiān)管體制不夠完善，在分業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行監(jiān)管不利于權(quán)力和職責(zé)的明確。諸多問題造成宏觀層面上金融控股公司的發(fā)展滯后于期望值，信息缺乏共享不利于協(xié)同作用的實(shí)現(xiàn)。

（二）金融控股公司治理結(jié)構(gòu)不完善

由股東大會、董事會、管理層和監(jiān)事會是我國金融控股公司治理結(jié)構(gòu)的四大組成部分，這四個部門將權(quán)力進(jìn)行分化，各司其職，很大程度上避免了腐敗，有利于股東利益最大化。但實(shí)際運(yùn)行過程中，弱化了監(jiān)督管理作用，一些高管人員由政府直接任命，其權(quán)力膨脹對公司戰(zhàn)略決策的實(shí)踐造成了阻礙。

（三）金融控股公司資源協(xié)同效應(yīng)不顯著

協(xié)同效應(yīng)通過共享的理念將公司多元化的業(yè)務(wù)有機(jī)地聯(lián)系起來，包括業(yè)務(wù)和管理的協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)、信息技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)、品牌和信譽(yù)的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)過協(xié)同效應(yīng)實(shí)施統(tǒng)一的方針，降低了管理成本，整體提高集團(tuán)效率，并大幅提高集團(tuán)整體收入。而當(dāng)前我國金融控股集團(tuán)的子公司業(yè)務(wù)多有重疊，內(nèi)部競爭加劇，不利于資源共享和客戶信息共享。例如：金融集團(tuán)如果不重視與子公司的交流，就不能促進(jìn)管理才能在各公司之間的傳輸，就不會提升公司集團(tuán)的管理能力。還有在金融行業(yè)中，一些專業(yè)技術(shù)和信息發(fā)揮的作用越來越大，但是這需要花費(fèi)很大的人力財力，這就增加了金融機(jī)構(gòu)的成本。如果金融控股公司下屬公司之間的競爭，使得各子公司的數(shù)據(jù)不能進(jìn)行共享，因此，導(dǎo)致金融控股公司在信息技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)方面不顯著。

（四）風(fēng)險管理與內(nèi)控體系不健全

金融控股公司風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性前提是每一個主體的存在都是為它的利益相關(guān)者提供價值。所有的主體都面臨不確定性，管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn)就是在為增加利益相關(guān)者價值而奮斗的同時，要確定承受多大的不確定性。不確定性可能會破壞或增加價值，因而它既代表風(fēng)險，也代表機(jī)會。金融控股公司風(fēng)險管理使管理當(dāng)局能夠有效地應(yīng)對不確定性以及由此帶來的風(fēng)險和機(jī)會，增進(jìn)創(chuàng)造價值的能力。但是抗風(fēng)險能力弱是當(dāng)前我國金融控股公司普遍存在的問題，對于風(fēng)險預(yù)測的應(yīng)對措施比較欠缺，通常來講，一個集團(tuán)的子公司實(shí)行多元化的發(fā)展策略，能夠有效規(guī)避風(fēng)險。但是集團(tuán)的各個模塊間又通過協(xié)同作用聯(lián)系在一起，如果內(nèi)控體系不健全，將會發(fā)生風(fēng)險的傳遞。

三、金融控股集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的路徑探析與對策研究

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)

金融控股集團(tuán)進(jìn)行金融創(chuàng)新的基礎(chǔ)是對管理制度的不斷完善和創(chuàng)新，只有擁有科學(xué)高效的管理制度，才能在對于調(diào)動員工積極性方面其重要的作用，并且有利于提高員工在工作中的積極性，提高工作效率，同時也可以使企業(yè)服務(wù)質(zhì)量大大的得到提升。要完善金融控股公司的治理結(jié)構(gòu)，必須從四個方面做起。決策權(quán)必須掌握在股東大會手中、執(zhí)行權(quán)通過董事會來行使、保障總經(jīng)理行使經(jīng)營權(quán)以及監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)，在這一過程中將權(quán)力進(jìn)行分散防止權(quán)力集中掌握在個別人手中出現(xiàn)不規(guī)范的行為；委托——代理關(guān)系是公司職能機(jī)構(gòu)中一種重要的關(guān)系，股東與法人代表、董事會與總經(jīng)理，都有這種關(guān)系上的聯(lián)系，防止關(guān)系的動亂是穩(wěn)妥解決問題的目的；保障子公司的自主權(quán)，在金融控股集團(tuán)與子公司的權(quán)力與職責(zé)劃分上，可以以文件形式明確和確定，形式各自的職責(zé)來充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)獲得共同發(fā)展；若子公司之間出現(xiàn)了利益沖突，對于行業(yè)的發(fā)展極其不利，加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)要積極解決產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題，正確處理好利益分配。

（二）建設(shè)統(tǒng)一的綜合金融服務(wù)平臺

針對我國金融控股集團(tuán)只重視數(shù)量擴(kuò)張而不重視質(zhì)量提高創(chuàng)新的現(xiàn)狀，建立統(tǒng)一的綜合金融服務(wù)平臺尤為重要。針對銀行卡業(yè)務(wù)而言，較多的銀行卡發(fā)行量造成了優(yōu)良的數(shù)據(jù)，但各個銀行關(guān)注自身發(fā)展，銀行卡的使用效益不高，功能重疊，造成了資源的浪費(fèi)。利用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)作為硬件支持，發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)，有效保障資源共享和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。不僅僅是金融業(yè)務(wù)綜合化，客戶在任意營業(yè)場所可辦理各種金融業(yè)務(wù)，還要重視客戶資源共享化和用戶界面統(tǒng)一化，建立以客戶滿意度為評價指標(biāo)的綜合金融服務(wù)平臺是提高金融服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵，也能在一定程度上提高金融業(yè)務(wù)的辦理效率。

（三）加強(qiáng)業(yè)務(wù)的協(xié)同創(chuàng)新

客戶對于綜合金融服務(wù)的迫切需求意味著金融控股集團(tuán)要更加重視金融業(yè)務(wù)的協(xié)同創(chuàng)新，尤其是將多種類似金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新型運(yùn)用，結(jié)合多種制度利用旗下的資本紐帶關(guān)系實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的協(xié)同。金融控股公司內(nèi)部的各種渠道比如以營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為主的物理渠道和互聯(lián)網(wǎng)、移動終端為主的非物理渠道可以進(jìn)行共享，渠道整合后有利于對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行包裝重組，有利于提高消費(fèi)者對包裝產(chǎn)品的滿意程度。在金融行業(yè)內(nèi)部競爭分化了資源，各個子公司對于金融控股集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展并不重視，僅僅重視自身的發(fā)展，以此為基礎(chǔ)造成的重復(fù)投入不利于資源的高效利用，只有在最大范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理各個模塊的整合，明確各個模塊的職責(zé)，減少各個子公司的相似性，使其各司所長，規(guī)避投資風(fēng)險。

四、結(jié)語

綜上所述，金融控股集團(tuán)的發(fā)展越來越受到重視，我國金融創(chuàng)新也全方位開展，但仍處于較低階段，加強(qiáng)金融控股集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展不僅僅要注重金融行業(yè)的協(xié)同，更要從多行業(yè)、多層次協(xié)同發(fā)展，從而在金融改革創(chuàng)新中加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大金融控股集團(tuán)的規(guī)模和影響力，提高金融企業(yè)的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，大幅度推動金融行業(yè)的發(fā)展。針對我國金融控股集團(tuán)尋求協(xié)同發(fā)展過程中存在的問題，必須以創(chuàng)新的手段進(jìn)行解決。對西方國家的金融控股公司的金融工具進(jìn)行借鑒和創(chuàng)新，建設(shè)統(tǒng)一的綜合金融服務(wù)平臺用以解決商業(yè)銀行各自為政、銀行卡業(yè)務(wù)重疊的現(xiàn)狀，同時對資產(chǎn)類業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，加強(qiáng)內(nèi)部驅(qū)動創(chuàng)新。金融控股集團(tuán)的內(nèi)部驅(qū)動創(chuàng)新要以完善公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)進(jìn)行，管理制度的變革直接關(guān)系到員工的工作效率和工作積極性。加強(qiáng)業(yè)務(wù)的協(xié)同創(chuàng)新要從綜合業(yè)務(wù)平臺的建立進(jìn)行，并加強(qiáng)金融銷售渠道用以擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)范圍，優(yōu)化子公司的分工合作，實(shí)行混業(yè)經(jīng)營方式。（作者單位：西安投資控股有限公司）