張淑珍

近年來，伴隨著對(duì)國有企業(yè)改革的不斷深入發(fā)展，國有煤炭企業(yè)雖然傳統(tǒng)采購模式已被打破，但現(xiàn)代采購理念在實(shí)際發(fā)展過程中，還是遭遇了不同的阻力來源，新的采購供應(yīng)方式的實(shí)際應(yīng)用推廣在現(xiàn)實(shí)國企環(huán)境中走的很艱難，究竟如何更順利推廣新的采購模式，才能進(jìn)一步優(yōu)化物資供應(yīng)管理，降低采購成本是當(dāng)務(wù)之急。本文以某國企物資供應(yīng)管理實(shí)際中存在的問題進(jìn)行了探索分析，列舉了幾個(gè)亟待解決的問題，用理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，對(duì)現(xiàn)狀問題進(jìn)行理性科學(xué)的分析思考、歸納總結(jié)。下面筆者就該企業(yè)的問題做深入思考、探析，提出幾點(diǎn)思考。

一、物資供應(yīng)管理中存在的問題

（一）供應(yīng)商隊(duì)伍的雜亂，缺少科學(xué)的供應(yīng)商管理考核體系。供應(yīng)商小而眾的問題比較突出，多部分供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，產(chǎn)品差異化大、通用性差、質(zhì)量不統(tǒng)一、價(jià)格虛高、信息互通不暢，和供應(yīng)商之間關(guān)系停留在一種簡單的買賣關(guān)系中，沒有建立起戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。對(duì)供應(yīng)商管理沒有制定出一套可行的流程方案，沒有清晰的供應(yīng)商管理流程，企業(yè)一旦有了需求，對(duì)供應(yīng)商的選擇、談判、簽約就如扔色子，怎么選、選什么，主要取決于經(jīng)辦人的個(gè)人能力，質(zhì)量和結(jié)果很難預(yù)料，這樣就難保選準(zhǔn)最合適的供應(yīng)商；從供應(yīng)商分類、選擇、簽約到供應(yīng)商績效管理，沒有統(tǒng)一的、職責(zé)清晰的供應(yīng)商管理組織，很難解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)問題。

（二）相關(guān)職能部門的劃分有待改進(jìn)重組，采購人員專業(yè)技術(shù)水平低，市場調(diào)研能力較差。煤炭企業(yè)采購體系改革方面，雖然集團(tuán)化采購，市場招標(biāo)意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、職能部門的劃分卻給革新的實(shí)施帶來極大阻礙?，F(xiàn)有職能部門的劃分依然保留了原傳統(tǒng)采購模式的劃分標(biāo)準(zhǔn)，按照業(yè)務(wù)采購類型細(xì)分為多個(gè)采購科室，名義上是管理供應(yīng)商的對(duì)口部門，實(shí)際在管理過程中就形成了對(duì)供應(yīng)商管理的職責(zé)由多個(gè)部門來承擔(dān)，采購并沒有很好的起到協(xié)調(diào)相關(guān)部門一致對(duì)外的作用。這對(duì)采購的戰(zhàn)略性管理非常不利，根本不能有效的適應(yīng)現(xiàn)代采購管理需求。采購人員專業(yè)技術(shù)水平低，憑的是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)干活，專業(yè)基礎(chǔ)薄弱，對(duì)產(chǎn)品市場價(jià)格信息的變化反應(yīng)遲鈍，價(jià)格調(diào)整相對(duì)滯后，忙于詢價(jià)、比價(jià)、談判、簽合同、報(bào)批等具體業(yè)務(wù)，很少有精力去研究市場、研究需求，不能專注于市場和采購策略的研究，致使對(duì)供應(yīng)商的考核、管理都流于形式，對(duì)采購成本的控制手段缺乏彈性，降低了工作效率。

二、針對(duì)物資供應(yīng)管理中存在問題的幾點(diǎn)思考

（一）逐步精簡供應(yīng)商隊(duì)伍，根據(jù)供應(yīng)商的層次和其建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商績效考核管理，使供應(yīng)商管理井然有序、有章可循。

精簡供應(yīng)商隊(duì)伍，首先從精選供應(yīng)商工作做起。企業(yè)和供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系可從以下幾個(gè)方面考慮：一是物料對(duì)企業(yè)的重要程度；二是物料獲得的難易程度和可靠程度；三是供應(yīng)市場化程度。根據(jù)這些因素，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際將供應(yīng)商進(jìn)行層次區(qū)分，并且通過嚴(yán)格的遴選機(jī)制選拔戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商，以發(fā)展長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，建立更加緊密的溝通、協(xié)調(diào)、合作和共享機(jī)制，形成了企業(yè)和供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢.使雙方更經(jīng)濟(jì)的減少彼此合作間的復(fù)雜性和不確定性，并因此大大改善雙方的合作績效，最終把戰(zhàn)略供應(yīng)商集成到公司的流程系統(tǒng)里，成為公司的延伸，以進(jìn)一步降低成本。

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)、有效的績效管理是整個(gè)供應(yīng)商關(guān)系管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先要制定供應(yīng)商績效管理的體系，要制定一套全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系，客觀具體的評(píng)價(jià)，綜合考慮供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)效益、管理狀況、技術(shù)水平、企業(yè)文化等方面。評(píng)價(jià)體系穩(wěn)定有效運(yùn)行，制度公開透明科學(xué)合理。其次確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估的技術(shù)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)、不斷更新。組成專家團(tuán)隊(duì)，確定評(píng)估流程和評(píng)估內(nèi)容，可以從質(zhì)量、技術(shù)、交貨、服務(wù)、成本等這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行評(píng)估。最后實(shí)施考核，通過互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)信息平臺(tái)等渠道，了解供應(yīng)商的優(yōu)勢、劣勢，持續(xù)不斷改進(jìn)，雙方可以通過信息共享平臺(tái)反饋信息，提出不同意見和看法，助力績效管理工作的不斷改進(jìn)。

（二）整合優(yōu)化職能部門設(shè)置，組建專家?guī)??！凹瘓F(tuán)化管控、平臺(tái)化運(yùn)行”是大型煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理的一種較優(yōu)模式，那么對(duì)部門的優(yōu)化整合設(shè)置是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。整合可以強(qiáng)化集中采購管理，理清采購工作的管理體制與運(yùn)行機(jī)制，使人力資源得以最優(yōu)化配置。優(yōu)化部門設(shè)置，比如設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心、采購部、供應(yīng)商管理部等，實(shí)行專業(yè)化分工，流程化操作的采購運(yùn)行機(jī)制。圍繞集中采購做一系列的組織調(diào)整。實(shí)施技術(shù)性采購。使物資采購工作從過去簡單的“詢價(jià)、比價(jià)”變?yōu)檠芯渴袌?，研究價(jià)格，研究需求，使管理供應(yīng)商具有更強(qiáng)的技術(shù)性。

組建專家?guī)?，?duì)企業(yè)的技術(shù)性采購具有重要指導(dǎo)意義。建設(shè)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，首要的是轉(zhuǎn)變觀念，高層領(lǐng)導(dǎo)思想上要重視，激勵(lì)大家對(duì)學(xué)習(xí)專業(yè)的激情。樹立現(xiàn)代人才管理的新思路、新觀念。成立專家?guī)?，專家成員以高級(jí)工程師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師及系統(tǒng)分析師為主，吸收少量有專業(yè)才能的中級(jí)工程技術(shù)人員參與，使這些專家成為公司的技術(shù)精英，能獨(dú)擋一面獨(dú)立解決技術(shù)問題。

三、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，物資供應(yīng)成本管理已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，要建立和完善對(duì)供應(yīng)商的管理考核體系，大刀闊斧的改革物資供應(yīng)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，重視專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，形成一個(gè)科學(xué)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物資供應(yīng)企業(yè)，更好地降低供應(yīng)成本，提升生產(chǎn)效益。（作者單位：西山煤電股份有限公司物資供應(yīng)分公司）