羅嘉玲 王敏杰

[摘要]本文在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑、資本監(jiān)管逐步升級(jí)、利率市場化不斷加深、金融脫媒化日益明顯、技術(shù)脫媒化持續(xù)加速的大環(huán)境下，通過對(duì)中小商業(yè)銀行的發(fā)展歷程和挑戰(zhàn)的完整性考察，提出了客戶導(dǎo)向零售化、服務(wù)方案科技化的轉(zhuǎn)型路徑，及客戶管理精細(xì)化、產(chǎn)品種類針對(duì)化的轉(zhuǎn)型策略，希望國內(nèi)的中小商業(yè)銀行能夠在時(shí)代的浪潮中，積極應(yīng)對(duì)，逐步改進(jìn)，揚(yáng)長避短，找到屬于自己的特色化轉(zhuǎn)型方向和發(fā)展道路。

一. 緒論

中小商業(yè)銀行在我國銀行業(yè)占據(jù)很大部分，包括除政策性銀行以外的股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行等。中小商業(yè)銀行的良好發(fā)展，對(duì)我國銀行業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)大、服務(wù)水平的提升有著重要的意義。近年來，中小商業(yè)銀行盈利、生存與發(fā)展變得艱難。因此有必要加快對(duì)中小商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行新的路徑選擇，尋求目標(biāo)明確、特征突出、路徑清晰的差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

二.發(fā)展歷程

我國銀行業(yè)發(fā)展歷史悠久。1897年，國內(nèi)第一家銀行中國通商銀行成立。新中國成立后逐步形成了中央銀行為核心、四大國家專業(yè)銀行為骨干的銀行體系。1987年后，中信實(shí)業(yè)銀行、招商銀行等12家股份制銀行相繼成立。2002年后，國際沖擊和國內(nèi)金融體系改革致使競爭度增加，非銀行金融機(jī)構(gòu)也開始搶奪銀行業(yè)的業(yè)務(wù)與客戶。金融危機(jī)之后，國內(nèi)環(huán)境改變，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，資本監(jiān)管加嚴(yán)，利率市場化深化，金融脫媒、技術(shù)脫媒，銀行競爭力轉(zhuǎn)型，進(jìn)入了“全方位、多層次、立體化 ”的階段。

三.中小商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)

中小銀行面臨的宏觀挑戰(zhàn)有以下五點(diǎn)：1.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑：受周期波動(dòng)、發(fā)展階段變化的影響，中國宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速轉(zhuǎn)為中高速增長。2.資本監(jiān)管逐步升級(jí)：巴塞爾提出更嚴(yán)格的銀行資本監(jiān)管，控制過度杠桿，資本充足率提高至10.5%-12.5%；且我國處于三期疊加時(shí)期，面臨三去一降一補(bǔ)問題，以及三三四規(guī)定。3.利率市場化不斷加深：銀行業(yè)整體凈利息差額縮小，議價(jià)能力高的大客戶給銀行帶來的利息差額減小，傳統(tǒng)模式不再適用。4.金融脫媒化日益明顯：資本市場快速發(fā)展，大公司逐漸獲得新興的自主的直接的融資手段，削弱對(duì)銀行的依賴性。5.技術(shù)脫媒化持續(xù)加速：互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展，非傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的科技企業(yè)以及電商企業(yè)提供相關(guān)的零售金融服務(wù)和支付結(jié)算等中間業(yè)務(wù)，給中小商業(yè)銀行帶來了沖擊。

四.中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型策略和路徑選擇

中小商業(yè)銀行必須通過對(duì)客戶的重新管理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、經(jīng)營方式的改變來應(yīng)對(duì)新興的市場環(huán)境，降低營業(yè)成本、控制營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、增加營業(yè)凈收入。

中小商業(yè)銀行兩個(gè)轉(zhuǎn)型路徑：第一，客戶零售導(dǎo)向化。逐步增加小微客戶的比例，提升和穩(wěn)定銀行的定價(jià)能力和資產(chǎn)回報(bào)率；同時(shí)與傳統(tǒng)的大客戶保持良好合作關(guān)系，主動(dòng)探索大客戶上下游的中小客戶，獲取整個(gè)鏈上的資源，既降低營銷成本，也控制風(fēng)險(xiǎn)。第二，服務(wù)方案科技化。借助互聯(lián)網(wǎng)降低服務(wù)的成本、提高服務(wù)效率，隨時(shí)隨地解決多種標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)要求。利用大數(shù)據(jù)把握客戶需求，以客戶為導(dǎo)向，后臺(tái)定制分析，滿足客戶在投資、融資、結(jié)算、資管等的方案化服務(wù)需求；同時(shí)監(jiān)控客戶交易行為，把握客戶群體風(fēng)險(xiǎn)。

中小商業(yè)銀行兩個(gè)轉(zhuǎn)型策略：第一，客戶管理精細(xì)化。首先對(duì)客戶有效分類、分層、分群管理。其次根據(jù)客戶規(guī)模劃分大、中、小微客戶，大客戶是長久老客戶，其強(qiáng)勢(shì)議價(jià)能力給銀行帶來的利潤薄弱，但宣傳作用不可忽視，以及他們上下游、客戶圈中仍有一堆可以發(fā)展的潛在對(duì)象；中型客戶是中堅(jiān)力量，維持整個(gè)銀行的穩(wěn)定經(jīng)營，是銀行業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的后備能量；小微客戶就是當(dāng)下銀行轉(zhuǎn)型的主要拓展對(duì)象，銀行定價(jià)能力高，但客戶風(fēng)險(xiǎn)大，因此對(duì)小微客戶的開發(fā)要堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)可控的底線。最后，詳細(xì)記錄每一位客戶信息，包括基本信息、關(guān)聯(lián)信息、風(fēng)險(xiǎn)信息、營銷信息、合作信息等，生命周期全程管理，時(shí)刻判斷客戶情緒，預(yù)測(cè)客戶行為。第二，產(chǎn)品種類針對(duì)化。產(chǎn)品是銀行核心，也是銀行競爭力和抓住客戶的關(guān)鍵。首先，中小商業(yè)銀行的產(chǎn)品在原存款、貸款、票據(jù)等類別上精細(xì)化，創(chuàng)新推出新產(chǎn)品，促進(jìn)貨幣市場、資本市場、票據(jù)市場等多個(gè)市場機(jī)構(gòu)交相合作，復(fù)雜交易結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)客戶針對(duì)性。其次，根據(jù)顧客需求，整合內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)，制作成為綜合的金融服務(wù)鏈，解決整個(gè)融資的需求，有利于中小商業(yè)銀行向方案設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)變，提升了客戶重視度和自身營業(yè)收入，也使本行服務(wù)成為特色的不可取代的品牌化服務(wù)。

五.總結(jié)

本文分析了我國中小商業(yè)銀行的發(fā)展歷程和面臨的挑戰(zhàn)，提出了客戶導(dǎo)向零售化、服務(wù)方案科技化的轉(zhuǎn)型路徑，及客戶管理精細(xì)化、產(chǎn)品種類針對(duì)化的轉(zhuǎn)型策略，希望國內(nèi)的中小商業(yè)銀行能夠在時(shí)代的浪潮中，積極應(yīng)對(duì)，逐步改進(jìn)，揚(yáng)長避短，找到屬于自己的特色化轉(zhuǎn)型方向和發(fā)展道路。

（作者單位：100081 號(hào)中央財(cái)經(jīng)大學(xué)）