侯曉云

摘要：改革開放四十年來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，同時帶動了各行各業(yè)的迅速崛起和騰飛。物業(yè)企業(yè)作為伴隨著房地產(chǎn)企業(yè)蓬勃發(fā)展而衍生出來的一種綜合性經(jīng)營服務企業(yè)，從新興逐步走向成熟。自從取消物業(yè)資質等級后，物業(yè)行業(yè)進入門檻日趨降低，市場環(huán)境快速變化加劇了行業(yè)內(nèi)同業(yè)間競爭，人們對于高品質、差異化生活需求逐漸提高，物業(yè)企業(yè)正處于高成本、低效率、低盈利發(fā)展階段，其當務之急需要轉變自身的管理狀態(tài)，調整管理結構，創(chuàng)新管理理念，提升管理水平。預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是有效擴大企業(yè)利潤的措施之一。本文研究物業(yè)企業(yè)對于全面預算管理的應用，從全面預算管理特點角度出發(fā)，分析物業(yè)企業(yè)在運用全面預算管理方面的關鍵性問題，并闡述具體的應用實踐。

關鍵詞：物業(yè)企業(yè);全面預算管理;應用實踐

所謂的全面預算管理，主要是通過預算管理手段，整合企業(yè)所掌握的財務及非財務資源，對企業(yè)的資源信息進行分析評估，強化預算控制和配置企業(yè)內(nèi)外部資源，以實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展統(tǒng)籌管理的目的。在房地產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展過程中，物業(yè)管理逐漸成為綜合性的經(jīng)營服務類型。但目前情況下，物業(yè)管理在國內(nèi)還處于初步發(fā)展階段，其采取的管理模式是對其他行業(yè)的簡單復制，管理流程也呈現(xiàn)出粗放狀態(tài)。為了滿足市場發(fā)展需求，不斷提升物業(yè)企業(yè)的綜合實力，物業(yè)企業(yè)需要從全面預算管理的角度出發(fā)，注重對內(nèi)外部資源的合理調配，利用有效管理手段實現(xiàn)企業(yè)自身利益最大化。

一、全面預算管理對物業(yè)企業(yè)管理的特點

物業(yè)企業(yè)是在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所衍生出來的服務型企業(yè)，其主要經(jīng)營業(yè)務包含了項目籌備期間向開發(fā)商提供現(xiàn)場安全秩序維護及保潔服務，開發(fā)項目交付后運維期間向業(yè)主提供車位管理服務、公共區(qū)域設施設備日常維護服務、日常保潔管理服務、物業(yè)特約服務等，而物業(yè)企業(yè)的主要收入也是從上述幾個方面所獲取的。物業(yè)企業(yè)本身具有業(yè)務項目單一且客戶數(shù)量相對固定的特點，其與客戶之間的關系是依靠合同委托的形式來達成的，合同中明確了固定的收費標準、服務項目、服務內(nèi)容及服務品質等。而在整個服務環(huán)節(jié)中，物業(yè)費收繳率成為評判物業(yè)服務業(yè)主滿意度、衡量物業(yè)企業(yè)運營狀況的標準，甚至直接關系到物業(yè)企業(yè)能否生存和發(fā)展的關鍵指標。物業(yè)企業(yè)屬于輕資產(chǎn)、重人工、高成本的勞動密集型企業(yè)，所開展的全面預算管理應著重于對人工成本的控制及穩(wěn)態(tài)的現(xiàn)金流入的特點。在開展全面預算管理期間，物業(yè)企業(yè)遵循謹慎性原則，注重對主營業(yè)務收入的確認，并且其在獲得稅務機構認可的同時，以成本多采用權責發(fā)生制、收入多采用收付實現(xiàn)制的方式來保障現(xiàn)金流的充足[1]。例如，其對住宅區(qū)、公寓樓、商場、學校、醫(yī)院、產(chǎn)業(yè)園、寫字樓等業(yè)態(tài)項目進行物業(yè)綜合管理，提供相關的服務。物業(yè)企業(yè)又屬于新型服務型企業(yè)，通過自有管理員工加部分崗位服務外包的形式，鑄造第三方服務型產(chǎn)業(yè)的特點，人工成本的節(jié)約和控制成為物業(yè)企業(yè)全面預算管理階段的主要方向。

二、物業(yè)企業(yè)的全面預算管理的關鍵問題

（一）預算目標脫離戰(zhàn)略目標

物業(yè)企業(yè)在開展全面預算管理過程中，需要制定相應的預算管理目標。但如果物業(yè)企業(yè)所制定的預算目標脫離實際，超出企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標所對應發(fā)展能力，那么將無法應對企業(yè)發(fā)展階段可能遭遇的未知突發(fā)狀況。例如，可能出現(xiàn)大范圍的人員流動，可能會涉及新的物業(yè)服務、新技術對傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)的沖擊等。這些會造成財務投入預算與實際業(yè)務投入存在差異性，繼而無法按預期目標有效實施預算管理。而在此過程中，為全面預算管理所投入的大量人力、物力和財力也將出現(xiàn)部分資源浪費的現(xiàn)象，最終使全面預算管理流于形式。為全面有效執(zhí)行預算管理，物業(yè)企業(yè)需要保障預算目標與戰(zhàn)略目標的一致性，同時應對市場的變化，不斷地調整戰(zhàn)略目標和預算目標，確保預算編制的合理性，保障預算管理的控制與執(zhí)行效果。

（二）超支現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)

物業(yè)企業(yè)在預算執(zhí)行過程中往往對于成本費用的管控缺乏有效的機制，超支成為了常態(tài)，通常在展開KSF、KPI評價的時候才會被發(fā)現(xiàn)。物業(yè)企業(yè)所存在的超支情況通常主要表現(xiàn)在如下方面。一是在預算編制環(huán)節(jié)，物業(yè)企業(yè)并未對預算數(shù)據(jù)的合理性加以充分驗證從而發(fā)揮出預算管理真正的價值與作用，其在編制某項成本費用預算時，往往由對業(yè)務不熟悉的人員參與預算編制，預算編制缺乏依據(jù);同時，物業(yè)企業(yè)預算的編制往往自上而下下達指標，預算編制脫離實際從而造成預算與實際脫節(jié)，預算缺乏剛性和柔性;加上預算執(zhí)行缺少相應的審批環(huán)節(jié)，依托于單位領導單方面的審批同意，越過了預算指標審核這一環(huán)節(jié)[2]。二是物業(yè)企業(yè)將預算管理的執(zhí)行，交托于財務部門，而財務部門則根據(jù)現(xiàn)金流的情況，開展相應的預算管理情況匯報。但事實上，全面預算管理工作是以業(yè)務預算為起點，預算涉及到公司所有部門以及全體人員，單純的交托給財務部門，無法實現(xiàn)對整個企業(yè)進行有效的全面預算管理，背離了全面預算的初衷而且財務部門在進行預算管理時，常常會出現(xiàn)財務部門對于業(yè)務實質精準掌握不足、信息延時或錯誤錄入的情況，從而使得預算超出預期計劃的情況時有發(fā)生。

三、物業(yè)企業(yè)全面預算管理具體應用實踐

（一）分解全面預算管理

物業(yè)企業(yè)在開展全面預算管理時需要先對其進行分解。首先，明確預算管理的總體目標，也就是了解企業(yè)整體的預算目標規(guī)劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為預算目標制定的依據(jù)，然后根據(jù)物業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理方案初步確定年度預算目標。企業(yè)需要明確自身的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況對預算目標進行適當?shù)恼{整，以便于將預算目標作為今后對員工考核的指標。其次，企業(yè)在制定總體預算管理目標后，也需要對各個環(huán)節(jié)的目標進行明確，即將總體目標分解為具體目標。將單個項目作為目標分解的起始點，再根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，以及年度預算目標，完成分目標的制定，結合整體的經(jīng)營計劃制定出具體的分目標，在此基礎之上，提出經(jīng)營考核的具體指標[3]。最后，企業(yè)需要明確各單個項目及總部各職能部門各自具體的預算目標，并對其進行橫向、縱向的分解。將年度管理總目標作為其預算目標制定的依據(jù)，根據(jù)項目的不同類型以及發(fā)展的不同階段，制定具有差異化的預算目標，保證預算目標符合全面預算考核的要求，使其成為物業(yè)企業(yè)全面預算考核的指標依據(jù)。

（二）健全全面預算管理

物業(yè)企業(yè)需要構建完善的預算管理體系。物業(yè)企業(yè)作為綜合性服務企業(yè)，其經(jīng)過長期的發(fā)展已經(jīng)涉及了多種業(yè)務類型，即便是其從事的是同一種業(yè)務類型，在不同的階段，該業(yè)務的管理特點也存在差異性。而且當前物業(yè)企業(yè)的硬件設施不健全，要提升物業(yè)企業(yè)的管理水平，就需要健全預算管理體系，將企業(yè)的發(fā)展框架作為主要的參考依據(jù)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，從而保證企業(yè)經(jīng)營收入及成本費用預算編制的準確性，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤。

在經(jīng)營收入的預算方面，物業(yè)企業(yè)需要考慮到車位管理服務費、場地租金以及綜合服務費等物業(yè)增值服務方面的收入預算，控制上述三個方面的內(nèi)容，將其融入到預算編制當中。在經(jīng)營成本的預算方面，物業(yè)企業(yè)需要著重對成本預算的編制，將其工作流程作為主要的出發(fā)點，計算人工成本的同時也需要對公共設施維護、秩序維護、園區(qū)綠化以及辦公費用等方面的成本進行預測，將優(yōu)化崗位設置作為資源控制的主要導向，切實制定可行性較高的管理服務方案，以一人多崗的方式達成控制人工費用的目的，以一崗多能的方式實現(xiàn)控制其他資源成本的目的。物業(yè)企業(yè)預算在預算編制階段注重對設備檔案的完善，尤其是明確設備維護的費用標準，使得設備維護成本預算也能符合預算管理的相關要求。在目標利潤達成方面，物業(yè)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展階段是以追求利潤為最終目的。而全面預算管理實施也是以利潤為最終目標的，將利潤達成作為預算管理的核心內(nèi)容，并將其融入到實際的預算編制當中，從而為預算管理指明方向。企業(yè)需要以項目作為基礎，采用合理的經(jīng)營模式，實現(xiàn)對項目的有效管理控制。例如，以月度、季度的方式來制定項目各個環(huán)節(jié)的指標，對項目進度進行控制，確保項目預算管理合理化、標準化，使項目利潤實現(xiàn)最大化。

四、結論

對于物業(yè)企業(yè)來講，全面預算管理是其管理體系中重要的組成部分，其能夠有效提升企業(yè)的運營管理水平，成為物業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要推動力。在國家經(jīng)濟發(fā)展迅猛狀態(tài)下，物業(yè)企業(yè)獲得更加廣闊的發(fā)展空間，其需要參與到同行業(yè)之間的競爭當中，并充分的發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，同時將全面預算管理作為主要管理模式，在借鑒國內(nèi)外先進管理理念的基礎之上，構建完善的全面預算管理體系，充分發(fā)揮出企業(yè)資源的價值與作用，帶動企業(yè)在市場中的全面發(fā)展，最終實現(xiàn)價值增值，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]李旗綱，楊公院.高煤公司全面預算管理實踐[J].財務與會計，2017 （5）：48-49.

[2]李信亮，張明明，鄭合雙.正泰電器全面預算管理的創(chuàng)新與實踐[J].財務與會計，2016 （6）：28-30.

[3]胡平平.基于服務創(chuàng)新的物業(yè)企業(yè)全面預算管理研究[D].東南大學，2016.