許楠 劉靜 林春雷

【摘 要】 采用文本分析法，根據(jù)首因效應(yīng)在有效識別企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以2006—2016年滬深兩市A股上市公司為研究樣本，實(shí)證檢驗(yàn)了員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵偏好、強(qiáng)度以及對象選擇三方面的影響。研究結(jié)果表明：員工導(dǎo)向文化企業(yè)更傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵，并且員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度越大，企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵的強(qiáng)度越大，激勵對象選擇的范圍越廣。文章研究員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵行為的影響，從一個新的視角為企業(yè)文化影響企業(yè)財務(wù)行為提供了一定的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)文化; 員工導(dǎo)向文化; 股權(quán)激勵

【中圖分類號】 F243.5;F272-05? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）09-0066-06

一、引言

截至2017年12月31日，我國有1 549家上市公司共推出了1 854個股權(quán)激勵方案。近年來，股權(quán)激勵相關(guān)制度逐步完善，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵的積極性不斷提高。股權(quán)激勵在促進(jìn)所有者和管理者共同利益的形成、調(diào)動公司高管及核心員工的積極性、改善公司治理機(jī)制、穩(wěn)定員工隊(duì)伍等方面發(fā)揮了積極作用。

股權(quán)激勵不是一個獨(dú)立的外生變量，會受到政治、法律等企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素的共同作用和約束，其中外部因素有國別差異、行業(yè)管制、法規(guī)變動、股權(quán)分置改革[1]等;內(nèi)部因素有控制權(quán)制衡度、高管能力、企業(yè)發(fā)展前景[2]、董事會特征、高管特征、企業(yè)性質(zhì)、公司業(yè)績、行業(yè)成長性[3]等，由此可以發(fā)現(xiàn)已有的股權(quán)激勵影響因素研究大多屬于企業(yè)“硬件”條件，鮮有學(xué)者研究企業(yè)“軟件”——企業(yè)文化對企業(yè)股權(quán)激勵行為的影響。

國外“財務(wù)與文化”的相關(guān)研究已經(jīng)取得一定進(jìn)展，但國內(nèi)研究仍處于起步階段。我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，但企業(yè)財務(wù)決策是否符合企業(yè)文化價值觀的要求呢？在此背景下，討論企業(yè)文化與企業(yè)股權(quán)激勵行為的關(guān)系，具有重要意義。企業(yè)文化會影響到企業(yè)的經(jīng)營策略、創(chuàng)新活動、員工工作狀態(tài)[4]、企業(yè)財務(wù)信息質(zhì)量[5]、企業(yè)社會責(zé)任[6]等各個方面。企業(yè)文化是一種重要的組織內(nèi)部的客觀環(huán)境，股權(quán)激勵在企業(yè)特定文化氛圍下發(fā)生，因此必然會受到企業(yè)特定文化的影響。企業(yè)財務(wù)決策及時有效地應(yīng)對環(huán)境變化是企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵所在。但企業(yè)文化是一種看不見摸不著的軟約束和非正式制度，很難直接用數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，因此當(dāng)前研究中關(guān)于企業(yè)文化是否以及如何影響股權(quán)激勵的實(shí)證文章還很少見。

基于此，本文選擇我國2006—2016年滬深兩市A股上市公司為研究樣本，研究員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵行為的影響，從員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵偏好、強(qiáng)度、對象選擇三方面的影響進(jìn)行系統(tǒng)分析，以揭示企業(yè)文化影響股權(quán)激勵的作用機(jī)制。

二、理論分析與研究假設(shè)

企業(yè)文化是植根于組織之內(nèi)特定的價值觀和基本信念，這種價值觀和信念為組織提供了行為準(zhǔn)則，并指導(dǎo)組織的活動和行為[7]。企業(yè)文化具有目的性、社會性和時代性等特征，緊緊圍繞企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)并為其服務(wù)。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)經(jīng)歷了利潤最大化的定位理論和最大化價值取向理論，再到現(xiàn)在“以人為本，創(chuàng)造財富，服務(wù)社會，促進(jìn)發(fā)展”的多元化定位理論。為處理好企業(yè)內(nèi)部人員之間的關(guān)系，企業(yè)就要關(guān)注員工的生存與發(fā)展需求，調(diào)動員工的工作積極性，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，從而有效提高企業(yè)績效。

企業(yè)文化導(dǎo)向是指組織行為的傾向性，這種傾向性受制于企業(yè)文化的引導(dǎo)。已有文獻(xiàn)對企業(yè)文化導(dǎo)向的劃分并沒有固定模式，僅有少數(shù)學(xué)者對企業(yè)文化導(dǎo)向進(jìn)行了劃分和探討，主要劃分標(biāo)準(zhǔn)包括分配過程中的組織行為特征[8-9]、組織外部適應(yīng)性表現(xiàn)[10]、競爭價值模型的柔性控制視角[11]。

張瑋等[4]根據(jù)組織目標(biāo)定位的偏好差異，將企業(yè)文化分為員工導(dǎo)向文化和結(jié)果導(dǎo)向文化。其中，員工導(dǎo)向文化以員工的發(fā)展和價值增值為主要概念假設(shè)，注重員工能力的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)為員工提供更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造公平、自由、受尊重、快樂的企業(yè)氛圍，是對員工需求滿足的偏好。員工導(dǎo)向文化企業(yè)重視員工的理念與股權(quán)激勵的出發(fā)點(diǎn)具有一致性，同時，員工導(dǎo)向文化作為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，能夠影響企業(yè)對員工的激勵決策。由此可見，員工導(dǎo)向文化對企業(yè)股權(quán)激勵偏好的影響具有正向促進(jìn)作用，能夠積極引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵?；谝陨戏治?，本文提出假設(shè)1。

H1a：相比非員工導(dǎo)向文化，員工導(dǎo)向文化促使企業(yè)傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵。

H1b：員工導(dǎo)向文化的強(qiáng)度越大，企業(yè)越傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵是一種長期薪酬激勵方式，以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才、保留企業(yè)關(guān)鍵人才、激發(fā)核心人才動力、助力達(dá)成企業(yè)業(yè)績目標(biāo)為目的。在供給側(cè)改革背景下，人才資源競爭持續(xù)升溫。股權(quán)激勵就如一副“金手銬”將員工“鎖住”，所有期望獲得股權(quán)激勵收益的激勵對象都必須在等待期內(nèi)留在企業(yè)[12]。股權(quán)激勵強(qiáng)度是激勵機(jī)制的核心內(nèi)容，是指企業(yè)用于激勵的股權(quán)數(shù)量，實(shí)際上是在市場強(qiáng)制力下，企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系結(jié)構(gòu)綜合權(quán)衡后做出的一種制度安排，能保證股權(quán)激勵發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)激勵強(qiáng)度較小時，員工收益與公司績效之間的相關(guān)性較小，股權(quán)激勵不能發(fā)揮預(yù)期的激勵作用。

員工導(dǎo)向文化的氛圍越濃厚，企業(yè)越重視對員工需求的滿足，會為員工提供更大的發(fā)展空間，使員工更具有主人翁意識，從而與企業(yè)形成利益共同體，企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵時，也會傾向于授予激勵對象更多的股份，以達(dá)到預(yù)期的激勵效果，建立起更加密切的人企關(guān)系。因此，員工導(dǎo)向文化與股權(quán)激勵強(qiáng)度之間應(yīng)是正相關(guān)關(guān)系?；谝陨戏治?，本文提出假設(shè)2。

H2：員工導(dǎo)向文化的強(qiáng)度越大，企業(yè)股權(quán)激勵的強(qiáng)度越大。

自20世紀(jì)90年代以來，美國公司一直試圖將激勵措施擴(kuò)展到中層管理人員和核心技術(shù)員工，甚至開始實(shí)施涵蓋所有員工的股票期權(quán)計(jì)劃[13]?！拔齼?yōu)秀管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干等”是股權(quán)激勵的主要目的，而且隨著股權(quán)激勵發(fā)展的成熟，我國股權(quán)激勵對象也從最初以高管為主發(fā)展為越來越重視非高管層級。

激勵對象反映股權(quán)激勵方案涉及的范圍，它直接影響到員工的工作積極性和合作關(guān)系。一方面，股權(quán)激勵賦予激勵對象獲得股權(quán)回報的可能性，并鼓勵他們做出努力;另一方面，激勵對象僅為高管層級還是包含核心技術(shù)人員會影響員工的心理狀態(tài)[4]。激勵對象設(shè)置不合理不僅不利于員工與高管合作關(guān)系的建立，甚至導(dǎo)致股權(quán)激勵的實(shí)施不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

員工導(dǎo)向文化以員工發(fā)展和個人價值增值為組織發(fā)展理念，注重對員工的培訓(xùn)，為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會和發(fā)展空間，是一種基于人才的長期戰(zhàn)略[10]。在員工導(dǎo)向文化的影響下，股權(quán)激勵對象選擇不應(yīng)僅限于高管層級的決策群體，企業(yè)會更加重視以核心員工為代表的非高管層級，激勵對象選擇的范圍也就越廣?；谝陨戏治?，本文提出假設(shè)3。

H3：員工導(dǎo)向文化的強(qiáng)度越大，企業(yè)股權(quán)激勵對象選擇的范圍越廣。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）數(shù)據(jù)來源與樣本篩選

本文以2006—2016年滬深兩市A股上市公司為研究樣本。研究數(shù)據(jù)主要來源于Wind咨詢金融終端以及國泰安數(shù)據(jù)庫（CSMAR）。篩選出可供配對的企業(yè)樣本共1 612家，其中員工導(dǎo)向文化的上市公司953家，非員工導(dǎo)向文化的上市公司659家。

（二）主要變量的界定與獲取

1.員工導(dǎo)向文化的界定與衡量

企業(yè)文化作為聚合的價值觀和行為準(zhǔn)則，往往以企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀、企業(yè)精神等形式出現(xiàn)，并內(nèi)嵌到每一個員工的思想和行為，發(fā)揮指引和約束功能。借鑒姜付秀等[5]和靳小翠[6]對企業(yè)文化的界定方法，本文認(rèn)為員工導(dǎo)向要素是指在企業(yè)文化價值體系中被特別強(qiáng)調(diào)的，主要存在于企業(yè)明確宣稱的企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)使命、經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨、企業(yè)文化、企業(yè)愿景7個模塊之中的對員工激勵、關(guān)愛、重視的主張。無論檢索到“以員工為本、以奮斗者為本、創(chuàng)造平臺、共同發(fā)展、成就自我、激勵、尊重、善待、共享、共贏、人和”等其中的任何一個詞匯，本文都認(rèn)為該企業(yè)文化中包含員工導(dǎo)向要素，并將這種企業(yè)文化稱為“員工導(dǎo)向文化”。

首先，本文用Culture表示員工導(dǎo)向文化的虛擬變量，如果企業(yè)為員工導(dǎo)向文化，則Culture取值為1，否則為0。其次，根據(jù)“首因效應(yīng)”①，采用賦值法衡量員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度，用Culture-first表示。分析企業(yè)“員工導(dǎo)向要素”在上述7個模塊的位置，認(rèn)為位置越靠前，企業(yè)對員工的重視程度越高，具體賦值方法為：該模塊員工導(dǎo)向要素，若居于首位，則賦值為3;若處于非首位，則賦值為1，將7個模塊的值加總求和得到員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度，取值范圍為（1，21]。

2.員工導(dǎo)向文化數(shù)據(jù)的獲取過程

本文使用文本分析方法來獲取員工導(dǎo)向文化數(shù)據(jù)，企業(yè)文化主要通過公司官網(wǎng)、年度報告、內(nèi)部控制自我評價報告等途徑傳播，因此將這三種渠道作為“員工導(dǎo)向文化”的主要檢索途徑。

3.股權(quán)激勵相關(guān)變量的衡量

（1）股權(quán)激勵偏好的衡量

偏好是一個主觀的、相對的概念，偏好具有明顯的個體差異和群體特征。股權(quán)激勵偏好指的是上市公司是否傾向于向被激勵對象授予股權(quán)以達(dá)到激勵目的。一般情況下，采用啞變量衡量股權(quán)激勵偏好，如果偏好為1，否則為0，但即使是股權(quán)激勵偏好同為1的企業(yè)，其偏好之間仍會存在差異。本文認(rèn)為企業(yè)股權(quán)激勵的次數(shù)越多，股權(quán)激勵偏好越強(qiáng)。為了更好地區(qū)別企業(yè)間股權(quán)激勵偏好程度的差異，本文用一段時期內(nèi)某企業(yè)宣告或?qū)嵤┕蓹?quán)激勵的累計(jì)次數(shù)衡量該企業(yè)的股權(quán)激勵偏好，用Share表示。

（2）股權(quán)激勵強(qiáng)度的衡量

股權(quán)激勵強(qiáng)度普遍衡量方法是股權(quán)激勵涉及股票數(shù)量與公司股票總數(shù)的比值，本文稱之為名義強(qiáng)度I公司，即股權(quán)激勵方案中公布的激勵強(qiáng)度。李雪斌[14]基于“布萊克-斯科爾斯”模型，對股權(quán)激勵有效期的影響因素進(jìn)行了理論分析。他認(rèn)為股權(quán)激勵的期限越長，未來不確定性隨時間的推移而增加，激勵對象會傾向于選擇較短的激勵期限以避免未知風(fēng)險。從員工角度出發(fā)，考慮股權(quán)激勵方案的有效期，可以得出本文需要的股權(quán)激勵的實(shí)際強(qiáng)度（Intensity）。本文認(rèn)為股權(quán)激勵的有效期越長，未來不可預(yù)測性越大，未來收益貼現(xiàn)到當(dāng)期的價值就越小，對員工的激勵強(qiáng)度就越小，即激勵方案有效期與激勵強(qiáng)度成反比例關(guān)系。因此，股權(quán)激勵的實(shí)際激勵強(qiáng)度（Intensity）與股權(quán)激勵的名義強(qiáng)度I公司之間存在如下關(guān)系，Intensity=I公司×W權(quán)重，具體權(quán)重通過向有關(guān)專家進(jìn)行問卷調(diào)查獲得。

（3）股權(quán)激勵對象的衡量

高管和核心員工是企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的兩類人力資源，也是股權(quán)激勵的兩大主要對象。在人們固有思想中，“高管或權(quán)威人物是最有見識的”，高管的激勵效果應(yīng)優(yōu)于員工的激勵效果。同時，囿于數(shù)據(jù)的可得性，股權(quán)激勵對象的研究多著眼于高管層級。核心員工主要指在關(guān)鍵崗位上工作，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展有直接或重大影響的研究人員、管理人員和業(yè)務(wù)骨干。本文用企業(yè)是否對核心員工進(jìn)行股權(quán)激勵來衡量股權(quán)激勵對象選擇的范圍，用虛擬變量Scope表示，即如果企業(yè)對核心員工進(jìn)行股權(quán)激勵為1，否則為0。

4.控制變量的衡量

借鑒文獻(xiàn)[15-16]的研究結(jié)論，本文選取產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、資本結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、成長性、上市時間為控制變量。上述各變量的定義及解釋具體如表1所示。

（三）模型構(gòu)建

為了檢驗(yàn)員工導(dǎo)向文化對企業(yè)股權(quán)激勵行為的影響，本文構(gòu)建了如下模型：

通過模型1和模型2，可以檢驗(yàn)員工導(dǎo)向文化與股權(quán)激勵偏好之間的關(guān)系;模型3和模型4則可以進(jìn)一步探究員工導(dǎo)向文化與股權(quán)激勵強(qiáng)度及股權(quán)激勵對象選擇之間的關(guān)系。

四、實(shí)證分析

（一）員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵偏好的影響

本文以員工導(dǎo)向文化企業(yè)作為研究樣本，選擇行業(yè)相同、資產(chǎn)規(guī)模相近的企業(yè)作為配對樣本。篩選過程中將資產(chǎn)規(guī)模差異幅度控制在10%之內(nèi)，最終確定研究樣本348家，配對樣本348家，共696個。

1.配對樣本的選擇與檢驗(yàn)

為檢驗(yàn)配對樣本中資產(chǎn)規(guī)模是否有顯著差異，對配對樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行配對樣本t檢驗(yàn)后結(jié)果如表2所示。

從表2可以看出，其顯著性水平Sig.取值為0.988，大于0.05，即研究樣本和配對樣本的公司規(guī)模沒有顯著差別，說明配對樣本的選擇是合理的。

2.描述性統(tǒng)計(jì)

本部分所涉及主要變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表3所示。其中Panel A為配對全樣本的描述性統(tǒng)計(jì)，進(jìn)一步地，根據(jù)是否為“員工導(dǎo)向文化”分組，初步觀察員工導(dǎo)向文化企業(yè)與非員工導(dǎo)向文化企業(yè)的特征差異，結(jié)果如Panel B所示。

從表3中Panel A可以得出，配對樣本企業(yè)股權(quán)激勵偏好的平均得分為0.45，從Panel B部分可知，員工導(dǎo)向文化組得分為0.82，高于全樣本平均值，非員工導(dǎo)向文化組得分為0.08，低于全樣本平均值，可以初步判斷員工導(dǎo)向文化企業(yè)更傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵。同時，員工導(dǎo)向文化企業(yè)以非國有企業(yè)為主，資產(chǎn)負(fù)債率相對較低，資產(chǎn)規(guī)模相對較大，成長性更好，上市時間更長。

3.員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵偏好影響的回歸分析

為探究企業(yè)文化對企業(yè)股權(quán)激勵偏好的影響，本文對模型1和模型2使用配對樣本進(jìn)行回歸分析，結(jié)果見表4。

從表4回歸結(jié)果看，員工導(dǎo)向文化Culture的回歸系數(shù)為0.658，且在1%的水平顯著為正，說明相比非員工導(dǎo)向文化企業(yè)，員工導(dǎo)向文化企業(yè)更傾向于采用股權(quán)激勵的方式激勵員工，實(shí)證結(jié)果支持H1a，即相比于非員工導(dǎo)向文化企業(yè)，員工導(dǎo)向文化企業(yè)更傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵。進(jìn)一步的，股權(quán)激勵偏好與產(chǎn)權(quán)性質(zhì)變量（Cou）和資本結(jié)構(gòu)變量（Lev）的回歸系數(shù)顯著為負(fù)，與公司規(guī)模變量（Size）、企業(yè)成長性變量（Growth）以及上市時間變量（Age）的回歸系數(shù)顯著為正，說明企業(yè)性質(zhì)為非國有、資產(chǎn)負(fù)債率低、公司規(guī)模大、企業(yè)成長性好、上市時間長的企業(yè)更傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵。通過確定員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度，發(fā)現(xiàn)Culture-first的回歸系數(shù)為0.063，在1%的水平顯著為正，說明員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度較高的企業(yè)對股權(quán)激勵的偏好更強(qiáng)，實(shí)證結(jié)果支持H1b，即員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度越大，企業(yè)股權(quán)激勵偏好越強(qiáng)。

（二）員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵強(qiáng)度和股權(quán)激勵對象的影響

1.描述性統(tǒng)計(jì)

本文以員工導(dǎo)向文化企業(yè)為樣本，探究員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度對股權(quán)激勵強(qiáng)度及股權(quán)激勵對象選擇的影響。本部分所涉及的主要變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表5所示。

從表5可見，在員工導(dǎo)向文化企業(yè)中，強(qiáng)度最小值為1，最大值為6，標(biāo)準(zhǔn)差為1.080，說明各樣本企業(yè)雖同是員工導(dǎo)向文化，但員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度卻存在差異，即對員工的重視程度仍有不同。股權(quán)激勵強(qiáng)度最小值為0，最大值為15.56，標(biāo)準(zhǔn)差為2.061，說明樣本企業(yè)對員工的股權(quán)激勵強(qiáng)度存在顯著差異;股權(quán)激勵對象為虛擬變量，最小值為0，最大值為1，均值為0.250，說明樣本企業(yè)中，較少有企業(yè)對核心技術(shù)人員進(jìn)行股權(quán)激勵。

2.員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度對股權(quán)激勵強(qiáng)度和股權(quán)激勵對象的回歸分析

為了檢驗(yàn)員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度對股權(quán)激勵強(qiáng)度和股權(quán)激勵對象的影響，本文對模型3和模型4進(jìn)行了回歸分析，結(jié)果見表6。

從第一列回歸結(jié)果可知，員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度（Culture-first）與股權(quán)激勵強(qiáng)度（Intensity）的回歸系數(shù)為0.222，在1%的水平顯著為正，實(shí)證結(jié)果支持H2，即員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度越大，企業(yè)股權(quán)激勵強(qiáng)度就越大。從第二列回歸結(jié)果可知，員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度（Culture-first）與股權(quán)激勵對象（Scope）的回歸系數(shù)為0.051，在1%的水平顯著為正，實(shí)證結(jié)果支持H3，即員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度越大，企業(yè)越可能對核心技術(shù)人員進(jìn)行股權(quán)激勵，激勵對象選擇的范圍越廣。

五、穩(wěn)健性檢驗(yàn)

本文進(jìn)行了如下穩(wěn)健性檢驗(yàn)，以確保主要研究結(jié)論的可靠性。潤靈環(huán)球社會責(zé)任評級采用MCTI報告評級體系，其中C值主要由經(jīng)濟(jì)績效、勞工與人權(quán)、環(huán)境、公平營造等方面組成，與本文員工導(dǎo)向文化定義中對員工激勵、關(guān)愛、重視的主張一致。因此把員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度數(shù)據(jù)換成潤靈環(huán)球社會責(zé)任評級指數(shù)中的C值，檢驗(yàn)文中員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵強(qiáng)度、股權(quán)激勵對象選擇影響的結(jié)論。由于潤靈環(huán)球社會責(zé)任評級樣本量較少，得到的有效樣本共計(jì)223個。

本文用C值分別對股權(quán)激勵強(qiáng)度及股權(quán)激勵對象進(jìn)行回歸分析，回歸系數(shù)分別為0.157和0.02，在1%的水平顯著為正，本文研究結(jié)論通過了穩(wěn)健性檢驗(yàn)，結(jié)果如表7所示。

六、結(jié)論

本文致力于從企業(yè)文化這一“軟件”入手，分析員工導(dǎo)向文化對企業(yè)股權(quán)激勵行為的影響。以我國滬深兩市A股上市公司為樣本，使用2006—2016年樣本公司的數(shù)據(jù)，實(shí)證探究了員工導(dǎo)向文化對企業(yè)股權(quán)激勵行為的影響。首先，通過配對樣本，檢驗(yàn)企業(yè)員工導(dǎo)向文化存在性對企業(yè)股權(quán)激勵偏好的影響。其次，對員工導(dǎo)向文化進(jìn)行深入研究，根據(jù)首因效應(yīng)，通過賦值法對員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度進(jìn)行了量化，檢驗(yàn)員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度是否對企業(yè)股權(quán)激勵偏好、強(qiáng)度及對象選擇產(chǎn)生影響。研究結(jié)果表明，員工導(dǎo)向文化企業(yè)更傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵;員工導(dǎo)向文化強(qiáng)度越大，企業(yè)股權(quán)激勵強(qiáng)度越大，股權(quán)激勵對象選擇的范圍也越廣。

本文將股權(quán)激勵研究范圍擴(kuò)展到員工層面，將企業(yè)中的委托代理鏈條從股東與高管擴(kuò)展到股東、高管和員工，是對已有研究的有益補(bǔ)充。通過研究員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵偏好、股權(quán)激勵強(qiáng)度及股權(quán)激勵對象選擇三方面的影響，探討了員工導(dǎo)向文化對股權(quán)激勵的影響及作用機(jī)制，系統(tǒng)地搭建了員工導(dǎo)向文化影響股權(quán)激勵行為的基本框架，豐富了企業(yè)文化影響企業(yè)財務(wù)決策行為的研究成果，并為其提供了新的證據(jù)。

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