黃國華

【摘 要】基層員工是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，擁有一支高水平的基層隊伍對一個企業(yè)而言至關(guān)重要，國有企業(yè)也不例外。本文是對國有企業(yè)基層隊伍建設(shè)的探討，首先介紹國有企業(yè)基層建設(shè)的幾點(diǎn)不足，再對加強(qiáng)國有企業(yè)基層隊伍建設(shè)策略進(jìn)行系統(tǒng)化闡釋。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)基層隊伍建設(shè)；問題；策略

近年來，大多國有企業(yè)已認(rèn)識到基層隊伍對其成長與市場競爭力的重要性，對基層建設(shè)已付出相當(dāng)?shù)男难?，雖有一些企業(yè)的少量創(chuàng)造性措施成效不錯，但大多企業(yè)的基層隊伍建設(shè)還存在著不少問題。

一、國有企業(yè)基層隊伍建設(shè)中存在問題

1.1對基層員工現(xiàn)狀的了解不夠

國有企業(yè)基層隊伍建設(shè)工作不應(yīng)僅僅只限于基層員工工作管理，而應(yīng)及于基層員工的方方面面。首先應(yīng)進(jìn)行關(guān)注的就是基層員工的思想狀態(tài)，了解他們對企業(yè)的真實想法?；鶎訂T工是直接參與到企業(yè)運(yùn)行的各個方面，其對工作效率提升與問題解決有著自身獨(dú)特的想法，且往往具有實用性。

1.2工作考核制度具有特殊人群特殊對待的特點(diǎn)

在體制上，國有企業(yè)相對于私有企業(yè)最大的不足就是考核制度形同虛設(shè)。國有企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)與發(fā)展有著絕對的自我控制權(quán)，不僅自己對考核制度視若無物，連帶著善于奉承領(lǐng)導(dǎo)的員工也能夠成為法外之人，考核只是停留在表面之上的一紙文書，難以得到真正的實行。干部一詞，在國有企業(yè)中就意味著一些權(quán)勢，他們并不會受到同級或下層員工的監(jiān)督，容易深陷玩弄權(quán)術(shù)的沼澤，打壓異類，使真正有才干的下級員工得不到重用。

1.3基層思想工作形式陳舊

一些國有企業(yè)在開展基層隊伍思想工作時，仍舊采用的是老套的說教形式，且形式化極強(qiáng)?；鶎訂T工思想教育內(nèi)容本來就帶有一定的枯燥乏味性，再加上開展形式的無趣、陳舊，使得員工對思想教育內(nèi)容興趣乏乏，導(dǎo)致思想工作對員工思想不能產(chǎn)生實際的效果。基層思想工作還存在著表面化、形式化的缺點(diǎn)，真實的思想教育工作往往是對一些相應(yīng)規(guī)章的照本宣科，脫離基層工作人員的思想需求，最終導(dǎo)致國有企業(yè)的相關(guān)措施得不到有效執(zhí)行。

1.4紀(jì)律強(qiáng)制性不足

隊伍紀(jì)律對隊伍工作有效快速進(jìn)行有著重要意義，就如同國家法律之于人民，黨政規(guī)章之于黨員，國有企業(yè)也應(yīng)有鐵的規(guī)章紀(jì)律來作用于自己的員工。雖然國有企業(yè)一般都有工作紀(jì)律，但從來都是執(zhí)行力度不強(qiáng)，處于有名無實的狀態(tài)，并不能為自身發(fā)展帶來有效助益。

二、加強(qiáng)國有企業(yè)基層隊伍建設(shè)的策略分析

2.1由上及下全體變革

基層隊伍建設(shè)不應(yīng)再墨守成規(guī)、故步自封，應(yīng)進(jìn)行積極改變，不斷變革。第一，國企領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)進(jìn)行變革，應(yīng)客觀認(rèn)識到自身缺點(diǎn)與企業(yè)不足。面對自身缺點(diǎn)，應(yīng)主動取長補(bǔ)短，在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)中完善自我品格與能力。面對企業(yè)不足，應(yīng)首先進(jìn)行制度改革，不斷完善監(jiān)督與選拔兩大重要制度，對基層員工意見兼容并蓄，與員工共同面對問題、解決問題、總結(jié)經(jīng)驗，走聯(lián)系基層員工，謀共同發(fā)展與成長之路。第二，員工自身應(yīng)進(jìn)行自身思想提升。員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，其自身成長勢必會帶來企業(yè)發(fā)展，員工應(yīng)本著愛崗敬業(yè)的工作準(zhǔn)則，不斷精進(jìn)自身技能，提升自己的道德思想水平。

2.2優(yōu)化企業(yè)整體的內(nèi)部員工組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部員工組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)先從人才培養(yǎng)開始，而人才培養(yǎng)的第一重要方式便是人才引進(jìn)。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定優(yōu)秀的招聘計劃，某一具體招聘計劃，必須對招聘人數(shù)、招聘年齡、招聘專業(yè)、招聘人員學(xué)術(shù)水平等合理規(guī)劃，從而優(yōu)化自身的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等[2]。人才培養(yǎng)的第二方式就是內(nèi)部人員培養(yǎng)。從國有企業(yè)層面來說，應(yīng)不斷對員工開展新技能培訓(xùn)活動，如專家講座、先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)等。從員工自身來說，應(yīng)從各個方面提升自己的知識水平，如考取專業(yè)技能證書、研究生進(jìn)修、博士進(jìn)修等。古人云“千里馬常有而伯樂不常有”，在企業(yè)中，一個員工即使有很高的技能水平，可若是沒有被“物盡其用”，即沒有被放置在合適的工作崗位，依然不能為企業(yè)發(fā)展作出最大化的貢獻(xiàn)，因而企業(yè)還應(yīng)對崗位制度進(jìn)行優(yōu)化，將每一個企業(yè)員工都科學(xué)的安置在合理崗位上。就崗位配置而言，企業(yè)應(yīng)逐漸過渡自身崗位管理方式，以科學(xué)管理的方式進(jìn)行自身崗位配置，不斷激發(fā)員工之間的競爭心，讓員工們在競爭中成長，最終為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自身力量。在崗位任職上，應(yīng)確保特殊崗位持證上崗，且緊抓員工職稱評定，激發(fā)員工的技能精進(jìn)求取心。

2.3加強(qiáng)薪酬分配的合理性

第一，提高技術(shù)高、責(zé)任重大、付出多的員工工資，若有一定的經(jīng)濟(jì)條件，應(yīng)讓其們的工資水平較同行業(yè)高，為企業(yè)留住人才，提升企業(yè)的市場競爭力。第二，嚴(yán)格執(zhí)行按勞分配薪酬制度，對那些不工作、不付出的員工，應(yīng)對其給予經(jīng)濟(jì)上的處罰，令其可獲得的薪酬或積極扣除、或消極不增加。第三，可實行寬帶薪酬機(jī)制，利用一定的經(jīng)濟(jì)刺激使員工提升自身專業(yè)技能，不斷改善自己的綜合能力[3]?？偠灾F(xiàn)時期大多員工努力工作的基礎(chǔ)就是有較高、合理的經(jīng)濟(jì)收入，企業(yè)應(yīng)從此點(diǎn)入手，進(jìn)行企業(yè)工資支出的合理分配，讓貢獻(xiàn)大、能力強(qiáng)的人多拿，徹底摒除掉以前的“大鍋飯”分配體系，注重員工個人的價值實現(xiàn)。

2.4為基層員工提供更多的職業(yè)發(fā)展可能

一直以來，大多國有企業(yè)都處于基層人才所需人數(shù)較多與基層職位少的矛盾中，一些工作人員，在進(jìn)入企業(yè)后，幾乎沒有任何職位晉升的機(jī)會，沒有職業(yè)發(fā)展的可行性計劃，這嚴(yán)重打擊著員工的工作積極主動性。國有企業(yè)可通過設(shè)置多種職系的方式，為員工職業(yè)發(fā)展制定計劃提供長遠(yuǎn)目標(biāo)。如在技術(shù)崗位上，可再增設(shè)一些特殊類別，如資深工程師、高級助理工程師等等。當(dāng)然，在崗位類別增設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)狀與相應(yīng)技術(shù)、管理理論出發(fā)，合理增設(shè)職位類別，不能令職位種類在企業(yè)中泛濫成災(zāi)。企業(yè)還可進(jìn)行同一員工、同類員工的職業(yè)發(fā)展動態(tài)管理，并將其的發(fā)展過程和技能提升速度與工資掛鉤，進(jìn)一步提升員工解決工作難題、創(chuàng)新工作方式的積極性。

三、結(jié)語

國有企業(yè)基層隊伍建設(shè)絕非一朝一夕便可完滿完成，它是一個長期的應(yīng)不斷被優(yōu)化的過程，永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，只有這樣才能保障企業(yè)與時代需求不脫軌，與社會、國家同步發(fā)展，共同促進(jìn)。

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