楊澤華

公司規(guī)模擴大后，需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設，而不是具體的業(yè)務細節(jié)之中。管理層關注的焦點由如何解決問題，轉變?yōu)樵鯓訋椭鷪F隊成員保持比較高的全局觀，幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

那是MatchU碼尚團隊創(chuàng)業(yè)以來最為艱難的一段時間。

2017年中公司遭遇一次勞動仲裁，官司伴隨一場人事風波，業(yè)務團隊9個人，除了聯合創(chuàng)始人兼COO劉祥之外全部離職，一切只能重新起步。

公司的錢也眼看就要花完了，幾位創(chuàng)始人把自己信用卡的額度提高，也嘗試著聯系貸款，準備隨時背上債務填補團隊開銷。

MatchU碼尚創(chuàng)始人兼CEO錢寶祥、聯合創(chuàng)始人兼COO劉祥和聯合創(chuàng)始人兼CPO蔚馨一起去杭州找一家電商巨頭談合作。對方也上線了服裝定制產品，在合作談判中態(tài)度非常強勢，讓三人感受到不小的壓力。

團隊有問題，錢快花完了，外面又有巨頭虎視眈眈?！拔覀儺敃r就在想，如果公司最后只剩我們幾個人，還能不能運轉下去?！蔽弟罢f。

不斷試錯找對方向

2017年年初，MatchU碼尚團隊剛剛體會到數據增長的興奮感。

3月的一天，蔚馨對著后臺數據頁面刷新了一個多小時，盯著交易額數據從9萬多元跳到了10萬元。

現在回憶起來那是讓她非常激動的里程碑時刻，當時團隊中大部分創(chuàng)始成員都還是上海交通大學在讀或者剛畢業(yè)的學生，月收入10萬元的成績已經足夠讓他們驚喜。

那時，團隊剛剛開始轉型做襯衫定制。隨后，團隊相繼迎來單日銷售額破1萬元，月銷售額破30萬元的成績，數據增長意味著他們找到了正確方向。

對于錢寶祥來說，盡管還沒有研究生畢業(yè)，這已經是他嘗試的第五個創(chuàng)業(yè)方向了。

當年創(chuàng)投圈很流行的一個詞是“痛點”，錢寶祥和劉祥分析服裝行業(yè)有什么痛點，他們找到的第一個痛點是搭配。

2016年，圍繞著搭配，團隊先后嘗試了兩個方向。男生不會搭配，女生會搭配，最早做的“美麗搭配”項目就是把女生搭配好的方案推薦給男生購買。結果落地的時候發(fā)現，愿意花精力搭配男裝的女生并不多，搭配出來的方案也并不專業(yè)。

之后團隊做“Hi Morning”則是每天早上根據天氣情況，這為用戶推薦適合的搭配方案，很難觸發(fā)消費者的購買行為。

這個過程中，因為涉及到商品供應鏈，團隊開始深入接觸服裝行業(yè)的從業(yè)者，逐漸認識到服裝行業(yè)最大的痛點不是搭配，而是庫存。

2016年上半年，A股40家上市服裝企業(yè)期末存貨總量為348.5億元，這一數據達到凈利潤的7倍有余。烯牛數據顯示，2016年年末，服裝行業(yè)庫存比年初增減率高達70.9%。當時一位服裝企業(yè)高管曾表示，服裝企業(yè)消化這些庫存至少需要3年時間。

2012年起，服裝零售行業(yè)爆發(fā)了全面的庫存危機。人口紅利觸達天花板，高速增長難以為繼，但企業(yè)的經營思路仍停留在規(guī)?；瘮U張的慣性。一邊消費需求的增速已經放緩，另一邊還想著開店、生產、跑馬圈地，兩者沖突導致的庫存積壓問題一直延續(xù)到近兩年仍未完全解決。

對于服裝品牌來說，有兩種模式可以從根本上解決庫存的問題。一種是SPA模式，例如H&M、Zara等國際品牌，把策劃、生產、銷售全部抓在手里，通過垂直縱向整合打通行業(yè)鏈條，從而實現對整個產業(yè)鏈的高效管理。

另一種是C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對工廠），簡單來說就是用戶訂多少，工廠就生產多少。定制便屬于這種模式。

2016年年底，團隊開始嘗試利用AI技術打造在線定制平臺。直到這里，MatchU碼尚團隊才算是找到了靠譜的創(chuàng)業(yè)方向。

他們對于痛點的理解，一開始只局限于消費者的角度，后來慢慢扎進行業(yè)里面，站在整個產業(yè)鏈的視角思考生意的本質，才終于撥云見日。

即便是找到了靠譜的方向，團隊在切入點的選擇上還是出現了失誤。

最初團隊選擇的切入點是西裝，一邊在線上做信息流廣告的投放，一邊在校園里面向金融、法律等專業(yè)的學生推廣。

市場反饋的結果讓大家心灰意冷，無論線上還是線下，西裝都很難賣得出去。

信息流廣告沒辦法跳轉到購買頁面，只能先留客戶資料，所以當時MatchU碼尚有一名客服專門負責用微信聯系用戶。

在操作中團隊明顯感受到用戶并不信任這種AI量體的模式，需要客服費勁口舌去解釋MatchU碼尚是怎么計算尺碼的，通常一串話解釋完了，用戶也不再回信了。

某天工作結束后，團隊一起去吃燒烤，席間一個人弄臟了襯衫，他隨口說了一句，晚上回去要換一件，如果洗不干凈，可能要再買新的了。

這句話一下子點醒了在座的幾個人，他們突然意識到，襯衫對于商務男士來說是一個巨大的消耗品。當即大家商量決定以襯衫作為切入點，試試市場的反饋如何。

第二天，團隊熬了一個通宵，將之前的產品頁面推翻重做。那時候公司里面還沒有設計，團隊匆忙找到供應商，挑選了幾種面料，用手機拍出效果圖就先放上去使用。

第三天，廣告審核通過，產品上線，僅有的一名客服忙不過來了，幾個創(chuàng)始人也要上陣充當客服，順帶問用戶：“是什么吸引你來關注我們？”

下沉市場激發(fā)增長

之所以襯衫有人買，西裝沒人買，是因為即便用戶依然不信任AI定制，但是襯衫199元的價格是他們愿意承受的試錯成本，相比幾百元、上千元的西裝，購買決策自然變得謹慎起來。

到現在，襯衫依舊是推廣中的敲門磚。MatchU碼尚在初次獲客時，主要呈現的都是199元的定制襯衫，等到用戶復購時，再推薦休閑褲、羊毛衫、大衣等其他商品。

順著這個邏輯，直到2018年中旬拓展品類之前，MatchU碼尚平臺上只有襯衫一種商品。

早期MatchU碼尚主要通過投放今日頭條的信息流廣告獲客，上線第一個月，平均每天能有十幾個訂單。

劉祥是負責營銷的聯合創(chuàng)始人，他告訴記者，2017年今日頭條渠道存在流量紅利，早期一個點擊只需要0.2?0.3元。此外，今日頭條的用戶中男性偏多，一定程度上和MatchU碼尚的目標用戶群體是重合的。

到了2017年8月，團隊開始關注微信渠道，挖掘朋友圈廣告的紅利。

相比頭條的獲客方式，在微信上可以實現用戶自助買單，點擊廣告直接進入H5商城，選購商品后微信支付買單。閉環(huán)打通后，用戶的體驗更加流暢，測試下來的結果顯示，付款意愿也更強了。

MatchU碼尚增速爆發(fā)是在2017年的雙11，最高的時候一度達到每天1200單。

通常每年618、雙11前后是電商巨頭和大品牌廣告投放的高峰期，也是流量成本最高的時間段，一些特殊的投放渠道甚至會被提前鎖定。那一年雙11前，MatchU碼尚的投放也有收縮，但是之后流量空出來機會就出現了。

應對廣告高峰期的另一個策略是下沉。“大家都在搶核心城市的量，還沒有人去搶普通城市的量?！?/p>

在廣告后臺可以選擇定向投放的區(qū)域，核心城市指一線城市和省會城市，其他被統一歸為普通城市。劉祥發(fā)現，在每年的618和雙11，核心城市的流量價格開始飆升，如果往普通城市投放，能保持一定規(guī)模，成本提升也并不像核心城市那樣明顯。

在2018年年初，團隊就開始測試性地投放下沉市場，發(fā)現購買轉化率與核心城市差不多。于是后面的618和雙11，MatchU碼尚就把投放重點轉向了下沉市場。

2018年年初，今日頭條的流量紅利逐步消失，同時抖音廣告開始崛起，到了年中，MatchU碼尚的廣告投放基本上是微信和抖音各占一半。年底，團隊開始做多元化投放，增加了虎撲等其他信息流廣告渠道，同時接入第三方電商平臺。

2018年全年，MatchU碼尚發(fā)展進入高速增長階段，到了年末，月訂單量已經超過15萬件，日銷售額突破百萬元。

前端數據的增長必須伴隨著后端運營體系的穩(wěn)定。不然廣告費花出去，只能買到銷售額，不能買到復購率。錢寶祥喜歡將公司的業(yè)務形容為玩兩人三足游戲，一個訂單進來，牽扯到面料采購、代工廠、質檢、服務、信息系統等各種角色，“要盡可能讓大家步調一致地往前走”。

最為緊要的指標是售后率。平臺剛剛上線時，MatchU碼尚的售后率一度超過40%，這其中既有算法的問題，也有供應鏈的問題。對于申請售后的訂單，需要客服團隊一個一個打電話，一方面是為了修改、重做服裝，另一方面也是為了收集數據、修正模型。

MatchU碼尚的客服總監(jiān)周倩于2017年5月加入公司。6月，客服團隊的人員調整還沒有完成，就趕上一波業(yè)績增長。激增訂單伴隨著大量的投訴，那段時間MatchU碼尚的售后率在20%上下，為了將售后率和復購率穩(wěn)定在合理的水平，MatchU碼尚團隊花了一整年的時間。

AI模型需要大量的數據來培養(yǎng)。新訂單進來的同時，團隊也一直在對算法做優(yōu)化，將更多新變量納入到模型中，比如年齡的因素、對收貨地址的分析等等。

供應鏈也是一個重要的影響因素。產品剛上線時，MatchU碼尚與一對裁縫夫妻的小作坊合作生產，很難做到工藝穩(wěn)定。很快他們的產能也無法支撐訂單量的增長，錢寶祥不得不找業(yè)內的朋友和校友介紹一些工廠資源，一一上門拜訪談合作。

陸續(xù)一些專業(yè)的工廠接入系統，售后率開始階梯式地下降。最為明顯的一次是在2017年6月，MatchU碼尚與山東一家大型工廠達成合作，一上線平臺的售后率就下降了三個百分點，之前每次下降的幅度都達不到一個點。

合作的工廠增多，磨合的問題便隨之出現。團隊發(fā)現，同樣的尺寸給不同工廠來做，出來的東西都是不一樣的。

因為不同工廠的標準不同，團隊要花大量的精力統一標準。比如袖子的袖圍，有的工廠是把扣子扣起來量一圈的長度，有的則是將袖子平躺在桌面測兩端的距離?！疤嗵嗟募毠?jié)，都是標準不同導致的。”錢寶祥說。

在他看來，MatchU碼尚的業(yè)務到了2018年年初才算逐步走上正軌，主要考量的因素就是售后率、復購率等幾個核心指標開始穩(wěn)定。

現在MatchU碼尚整體的售后率已經降到了3%以下，錢寶祥表示，其中因為尺碼導致的占比不到1%。

跨部門統一目標做管理

2017年，團隊面臨著內憂外患。

轉機是錢寶祥報名參加了“互聯網+大學生創(chuàng)業(yè)比賽”，最初只是為了掙一點獎金給團隊發(fā)工資，幸運的是，青松基金的創(chuàng)始合伙人董占斌正好在做大賽評委，他對MatchU碼尚項目產生了興趣。

初生牛犢不怕虎，是大學生創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢。與此同時，對于一個從大學校園走出來的團隊，必須要彌補管理經驗上的短板。這是在連續(xù)試錯中不斷成長的過程。

“你不踩那個坑你永遠不會懂。”錢寶祥說。

2016年年底，MatchU碼尚做定制西裝以失敗告終，物料、樣衣、地推人員等加起來一共投了10萬元進去，這對于當時的團隊來說是一筆巨款。

有了那次教訓后，團隊對于MVP（Minimum Viable Product最簡化可實行產品）思維的運用一直延續(xù)到現在。如今公司推一個新的品類、新的功能，都會讓項目負責人提出一個消耗資源最小的測試方案。

現在MatchU碼尚員工已超過200名。團隊在20人?30人規(guī)模時，彼此了解，分工也清晰，隨著人數增加，管理上必須要有成熟的組織架構、流程體系來支撐。同樣一件事情，之前可能兩三句話就說清楚了，現在因為分了不同的部門，效率比原來低了很多。

MatchU碼尚的CFO孫新國表示，公司近期在推動項目制的落地。把跨部門的關鍵人員抽掉到同一個項目組中，統一目標，繞過繁瑣的流程快速執(zhí)行。

錢寶祥舉例，比如公司想要提高復購率，之前因為牽扯到商品品質、運營策略、頁面設計等很多部門的運轉，這些指標沒辦法具體讓一個人來負責?，F在可以把相關人員拉進一個項目組，由項目經理統一去協調不同的資源。

“組織架構就像小孩子穿衣服一樣，你不能讓他長大了還穿小時候的衣服，他穿不下的，會出問題?！卞X寶祥說。

蔚馨表示，對她來說最大的挑戰(zhàn)是工作思維的變化。早年在MatchU碼尚團隊中，蔚馨既負責產品也負責App的研發(fā)，這讓她養(yǎng)成了獨當一面的習慣。到后面帶團隊的時候，也習慣將員工處理不好的問題自己接手解決。

公司規(guī)模擴大后，需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設，而不是具體的業(yè)務細節(jié)之中。蔚馨關注的焦點由如何解決問題，轉變?yōu)樵鯓訋椭鷪F隊成員保持比較高的全局觀，幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

現在，團隊研發(fā)的“碼尚AI定制艙”已經開始在線下渠道布局;孫新國主要負責的to B業(yè)務也拿下了上海汽車、順豐速運等標桿客戶。2019年，錢寶祥給公司定下的銷售額目標是10億元，同時，團隊也預計會達到500人的規(guī)模。

在更長的時間維度上，如何探索新模式，如何進一步實現業(yè)務增長，同時維持高效的組織管理架構，仍舊是這個年輕團隊需要不斷應對的挑戰(zhàn)。