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        MatchU碼尚創(chuàng)業(yè)的逆襲之路

        2019-05-29 09:22:29楊澤華
        經(jīng)理人 2019年5期
        關鍵詞:售后

        楊澤華

        公司規(guī)模擴大后,需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設,而不是具體的業(yè)務細節(jié)之中。管理層關注的焦點由如何解決問題,轉(zhuǎn)變?yōu)樵鯓訋椭鷪F隊成員保持比較高的全局觀,幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

        那是MatchU碼尚團隊創(chuàng)業(yè)以來最為艱難的一段時間。

        2017年中公司遭遇一次勞動仲裁,官司伴隨一場人事風波,業(yè)務團隊9個人,除了聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉祥之外全部離職,一切只能重新起步。

        公司的錢也眼看就要花完了,幾位創(chuàng)始人把自己信用卡的額度提高,也嘗試著聯(lián)系貸款,準備隨時背上債務填補團隊開銷。

        MatchU碼尚創(chuàng)始人兼CEO錢寶祥、聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉祥和聯(lián)合創(chuàng)始人兼CPO蔚馨一起去杭州找一家電商巨頭談合作。對方也上線了服裝定制產(chǎn)品,在合作談判中態(tài)度非常強勢,讓三人感受到不小的壓力。

        團隊有問題,錢快花完了,外面又有巨頭虎視眈眈?!拔覀儺敃r就在想,如果公司最后只剩我們幾個人,還能不能運轉(zhuǎn)下去?!蔽弟罢f。

        不斷試錯找對方向

        2017年年初,MatchU碼尚團隊剛剛體會到數(shù)據(jù)增長的興奮感。

        3月的一天,蔚馨對著后臺數(shù)據(jù)頁面刷新了一個多小時,盯著交易額數(shù)據(jù)從9萬多元跳到了10萬元。

        現(xiàn)在回憶起來那是讓她非常激動的里程碑時刻,當時團隊中大部分創(chuàng)始成員都還是上海交通大學在讀或者剛畢業(yè)的學生,月收入10萬元的成績已經(jīng)足夠讓他們驚喜。

        那時,團隊剛剛開始轉(zhuǎn)型做襯衫定制。隨后,團隊相繼迎來單日銷售額破1萬元,月銷售額破30萬元的成績,數(shù)據(jù)增長意味著他們找到了正確方向。

        對于錢寶祥來說,盡管還沒有研究生畢業(yè),這已經(jīng)是他嘗試的第五個創(chuàng)業(yè)方向了。

        當年創(chuàng)投圈很流行的一個詞是“痛點”,錢寶祥和劉祥分析服裝行業(yè)有什么痛點,他們找到的第一個痛點是搭配。

        2016年,圍繞著搭配,團隊先后嘗試了兩個方向。男生不會搭配,女生會搭配,最早做的“美麗搭配”項目就是把女生搭配好的方案推薦給男生購買。結(jié)果落地的時候發(fā)現(xiàn),愿意花精力搭配男裝的女生并不多,搭配出來的方案也并不專業(yè)。

        之后團隊做“Hi Morning”則是每天早上根據(jù)天氣情況,這為用戶推薦適合的搭配方案,很難觸發(fā)消費者的購買行為。

        這個過程中,因為涉及到商品供應鏈,團隊開始深入接觸服裝行業(yè)的從業(yè)者,逐漸認識到服裝行業(yè)最大的痛點不是搭配,而是庫存。

        2016年上半年,A股40家上市服裝企業(yè)期末存貨總量為348.5億元,這一數(shù)據(jù)達到凈利潤的7倍有余。烯牛數(shù)據(jù)顯示,2016年年末,服裝行業(yè)庫存比年初增減率高達70.9%。當時一位服裝企業(yè)高管曾表示,服裝企業(yè)消化這些庫存至少需要3年時間。

        2012年起,服裝零售行業(yè)爆發(fā)了全面的庫存危機。人口紅利觸達天花板,高速增長難以為繼,但企業(yè)的經(jīng)營思路仍停留在規(guī)?;瘮U張的慣性。一邊消費需求的增速已經(jīng)放緩,另一邊還想著開店、生產(chǎn)、跑馬圈地,兩者沖突導致的庫存積壓問題一直延續(xù)到近兩年仍未完全解決。

        對于服裝品牌來說,有兩種模式可以從根本上解決庫存的問題。一種是SPA模式,例如H&M、Zara等國際品牌,把策劃、生產(chǎn)、銷售全部抓在手里,通過垂直縱向整合打通行業(yè)鏈條,從而實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的高效管理。

        另一種是C2M(Customer-to-Manufactory,顧客對工廠),簡單來說就是用戶訂多少,工廠就生產(chǎn)多少。定制便屬于這種模式。

        2016年年底,團隊開始嘗試利用AI技術打造在線定制平臺。直到這里,MatchU碼尚團隊才算是找到了靠譜的創(chuàng)業(yè)方向。

        他們對于痛點的理解,一開始只局限于消費者的角度,后來慢慢扎進行業(yè)里面,站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的視角思考生意的本質(zhì),才終于撥云見日。

        即便是找到了靠譜的方向,團隊在切入點的選擇上還是出現(xiàn)了失誤。

        最初團隊選擇的切入點是西裝,一邊在線上做信息流廣告的投放,一邊在校園里面向金融、法律等專業(yè)的學生推廣。

        市場反饋的結(jié)果讓大家心灰意冷,無論線上還是線下,西裝都很難賣得出去。

        信息流廣告沒辦法跳轉(zhuǎn)到購買頁面,只能先留客戶資料,所以當時MatchU碼尚有一名客服專門負責用微信聯(lián)系用戶。

        在操作中團隊明顯感受到用戶并不信任這種AI量體的模式,需要客服費勁口舌去解釋MatchU碼尚是怎么計算尺碼的,通常一串話解釋完了,用戶也不再回信了。

        某天工作結(jié)束后,團隊一起去吃燒烤,席間一個人弄臟了襯衫,他隨口說了一句,晚上回去要換一件,如果洗不干凈,可能要再買新的了。

        這句話一下子點醒了在座的幾個人,他們突然意識到,襯衫對于商務男士來說是一個巨大的消耗品。當即大家商量決定以襯衫作為切入點,試試市場的反饋如何。

        第二天,團隊熬了一個通宵,將之前的產(chǎn)品頁面推翻重做。那時候公司里面還沒有設計,團隊匆忙找到供應商,挑選了幾種面料,用手機拍出效果圖就先放上去使用。

        第三天,廣告審核通過,產(chǎn)品上線,僅有的一名客服忙不過來了,幾個創(chuàng)始人也要上陣充當客服,順帶問用戶:“是什么吸引你來關注我們?”

        下沉市場激發(fā)增長

        之所以襯衫有人買,西裝沒人買,是因為即便用戶依然不信任AI定制,但是襯衫199元的價格是他們愿意承受的試錯成本,相比幾百元、上千元的西裝,購買決策自然變得謹慎起來。

        到現(xiàn)在,襯衫依舊是推廣中的敲門磚。MatchU碼尚在初次獲客時,主要呈現(xiàn)的都是199元的定制襯衫,等到用戶復購時,再推薦休閑褲、羊毛衫、大衣等其他商品。

        順著這個邏輯,直到2018年中旬拓展品類之前,MatchU碼尚平臺上只有襯衫一種商品。

        早期MatchU碼尚主要通過投放今日頭條的信息流廣告獲客,上線第一個月,平均每天能有十幾個訂單。

        劉祥是負責營銷的聯(lián)合創(chuàng)始人,他告訴記者,2017年今日頭條渠道存在流量紅利,早期一個點擊只需要0.2?0.3元。此外,今日頭條的用戶中男性偏多,一定程度上和MatchU碼尚的目標用戶群體是重合的。

        到了2017年8月,團隊開始關注微信渠道,挖掘朋友圈廣告的紅利。

        相比頭條的獲客方式,在微信上可以實現(xiàn)用戶自助買單,點擊廣告直接進入H5商城,選購商品后微信支付買單。閉環(huán)打通后,用戶的體驗更加流暢,測試下來的結(jié)果顯示,付款意愿也更強了。

        MatchU碼尚增速爆發(fā)是在2017年的雙11,最高的時候一度達到每天1200單。

        通常每年618、雙11前后是電商巨頭和大品牌廣告投放的高峰期,也是流量成本最高的時間段,一些特殊的投放渠道甚至會被提前鎖定。那一年雙11前,MatchU碼尚的投放也有收縮,但是之后流量空出來機會就出現(xiàn)了。

        應對廣告高峰期的另一個策略是下沉?!按蠹叶荚趽尯诵某鞘械牧?,還沒有人去搶普通城市的量?!?/p>

        在廣告后臺可以選擇定向投放的區(qū)域,核心城市指一線城市和省會城市,其他被統(tǒng)一歸為普通城市。劉祥發(fā)現(xiàn),在每年的618和雙11,核心城市的流量價格開始飆升,如果往普通城市投放,能保持一定規(guī)模,成本提升也并不像核心城市那樣明顯。

        在2018年年初,團隊就開始測試性地投放下沉市場,發(fā)現(xiàn)購買轉(zhuǎn)化率與核心城市差不多。于是后面的618和雙11,MatchU碼尚就把投放重點轉(zhuǎn)向了下沉市場。

        2018年年初,今日頭條的流量紅利逐步消失,同時抖音廣告開始崛起,到了年中,MatchU碼尚的廣告投放基本上是微信和抖音各占一半。年底,團隊開始做多元化投放,增加了虎撲等其他信息流廣告渠道,同時接入第三方電商平臺。

        2018年全年,MatchU碼尚發(fā)展進入高速增長階段,到了年末,月訂單量已經(jīng)超過15萬件,日銷售額突破百萬元。

        前端數(shù)據(jù)的增長必須伴隨著后端運營體系的穩(wěn)定。不然廣告費花出去,只能買到銷售額,不能買到復購率。錢寶祥喜歡將公司的業(yè)務形容為玩兩人三足游戲,一個訂單進來,牽扯到面料采購、代工廠、質(zhì)檢、服務、信息系統(tǒng)等各種角色,“要盡可能讓大家步調(diào)一致地往前走”。

        最為緊要的指標是售后率。平臺剛剛上線時,MatchU碼尚的售后率一度超過40%,這其中既有算法的問題,也有供應鏈的問題。對于申請售后的訂單,需要客服團隊一個一個打電話,一方面是為了修改、重做服裝,另一方面也是為了收集數(shù)據(jù)、修正模型。

        MatchU碼尚的客服總監(jiān)周倩于2017年5月加入公司。6月,客服團隊的人員調(diào)整還沒有完成,就趕上一波業(yè)績增長。激增訂單伴隨著大量的投訴,那段時間MatchU碼尚的售后率在20%上下,為了將售后率和復購率穩(wěn)定在合理的水平,MatchU碼尚團隊花了一整年的時間。

        AI模型需要大量的數(shù)據(jù)來培養(yǎng)。新訂單進來的同時,團隊也一直在對算法做優(yōu)化,將更多新變量納入到模型中,比如年齡的因素、對收貨地址的分析等等。

        供應鏈也是一個重要的影響因素。產(chǎn)品剛上線時,MatchU碼尚與一對裁縫夫妻的小作坊合作生產(chǎn),很難做到工藝穩(wěn)定。很快他們的產(chǎn)能也無法支撐訂單量的增長,錢寶祥不得不找業(yè)內(nèi)的朋友和校友介紹一些工廠資源,一一上門拜訪談合作。

        陸續(xù)一些專業(yè)的工廠接入系統(tǒng),售后率開始階梯式地下降。最為明顯的一次是在2017年6月,MatchU碼尚與山東一家大型工廠達成合作,一上線平臺的售后率就下降了三個百分點,之前每次下降的幅度都達不到一個點。

        合作的工廠增多,磨合的問題便隨之出現(xiàn)。團隊發(fā)現(xiàn),同樣的尺寸給不同工廠來做,出來的東西都是不一樣的。

        因為不同工廠的標準不同,團隊要花大量的精力統(tǒng)一標準。比如袖子的袖圍,有的工廠是把扣子扣起來量一圈的長度,有的則是將袖子平躺在桌面測兩端的距離?!疤嗵嗟募毠?jié),都是標準不同導致的。”錢寶祥說。

        在他看來,MatchU碼尚的業(yè)務到了2018年年初才算逐步走上正軌,主要考量的因素就是售后率、復購率等幾個核心指標開始穩(wěn)定。

        現(xiàn)在MatchU碼尚整體的售后率已經(jīng)降到了3%以下,錢寶祥表示,其中因為尺碼導致的占比不到1%。

        跨部門統(tǒng)一目標做管理

        2017年,團隊面臨著內(nèi)憂外患。

        轉(zhuǎn)機是錢寶祥報名參加了“互聯(lián)網(wǎng)+大學生創(chuàng)業(yè)比賽”,最初只是為了掙一點獎金給團隊發(fā)工資,幸運的是,青松基金的創(chuàng)始合伙人董占斌正好在做大賽評委,他對MatchU碼尚項目產(chǎn)生了興趣。

        初生牛犢不怕虎,是大學生創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢。與此同時,對于一個從大學校園走出來的團隊,必須要彌補管理經(jīng)驗上的短板。這是在連續(xù)試錯中不斷成長的過程。

        “你不踩那個坑你永遠不會懂?!卞X寶祥說。

        2016年年底,MatchU碼尚做定制西裝以失敗告終,物料、樣衣、地推人員等加起來一共投了10萬元進去,這對于當時的團隊來說是一筆巨款。

        有了那次教訓后,團隊對于MVP(Minimum Viable Product最簡化可實行產(chǎn)品)思維的運用一直延續(xù)到現(xiàn)在。如今公司推一個新的品類、新的功能,都會讓項目負責人提出一個消耗資源最小的測試方案。

        現(xiàn)在MatchU碼尚員工已超過200名。團隊在20人?30人規(guī)模時,彼此了解,分工也清晰,隨著人數(shù)增加,管理上必須要有成熟的組織架構(gòu)、流程體系來支撐。同樣一件事情,之前可能兩三句話就說清楚了,現(xiàn)在因為分了不同的部門,效率比原來低了很多。

        MatchU碼尚的CFO孫新國表示,公司近期在推動項目制的落地。把跨部門的關鍵人員抽掉到同一個項目組中,統(tǒng)一目標,繞過繁瑣的流程快速執(zhí)行。

        錢寶祥舉例,比如公司想要提高復購率,之前因為牽扯到商品品質(zhì)、運營策略、頁面設計等很多部門的運轉(zhuǎn),這些指標沒辦法具體讓一個人來負責?,F(xiàn)在可以把相關人員拉進一個項目組,由項目經(jīng)理統(tǒng)一去協(xié)調(diào)不同的資源。

        “組織架構(gòu)就像小孩子穿衣服一樣,你不能讓他長大了還穿小時候的衣服,他穿不下的,會出問題?!卞X寶祥說。

        蔚馨表示,對她來說最大的挑戰(zhàn)是工作思維的變化。早年在MatchU碼尚團隊中,蔚馨既負責產(chǎn)品也負責App的研發(fā),這讓她養(yǎng)成了獨當一面的習慣。到后面帶團隊的時候,也習慣將員工處理不好的問題自己接手解決。

        公司規(guī)模擴大后,需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設,而不是具體的業(yè)務細節(jié)之中。蔚馨關注的焦點由如何解決問題,轉(zhuǎn)變?yōu)樵鯓訋椭鷪F隊成員保持比較高的全局觀,幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

        現(xiàn)在,團隊研發(fā)的“碼尚AI定制艙”已經(jīng)開始在線下渠道布局;孫新國主要負責的to B業(yè)務也拿下了上海汽車、順豐速運等標桿客戶。2019年,錢寶祥給公司定下的銷售額目標是10億元,同時,團隊也預計會達到500人的規(guī)模。

        在更長的時間維度上,如何探索新模式,如何進一步實現(xiàn)業(yè)務增長,同時維持高效的組織管理架構(gòu),仍舊是這個年輕團隊需要不斷應對的挑戰(zhàn)。

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