楊澤華

公司規(guī)模擴(kuò)大后，需要管理團(tuán)隊(duì)將更多精力投入到組織文化建設(shè)，而不是具體的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)之中。管理層關(guān)注的焦點(diǎn)由如何解決問(wèn)題，轉(zhuǎn)變?yōu)樵鯓訋椭鷪F(tuán)隊(duì)成員保持比較高的全局觀，幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問(wèn)題。

那是MatchU碼尚團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)以來(lái)最為艱難的一段時(shí)間。

2017年中公司遭遇一次勞動(dòng)仲裁，官司伴隨一場(chǎng)人事風(fēng)波，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)9個(gè)人，除了聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉祥之外全部離職，一切只能重新起步。

公司的錢(qián)也眼看就要花完了，幾位創(chuàng)始人把自己信用卡的額度提高，也嘗試著聯(lián)系貸款，準(zhǔn)備隨時(shí)背上債務(wù)填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)開(kāi)銷(xiāo)。

MatchU碼尚創(chuàng)始人兼CEO錢(qián)寶祥、聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉祥和聯(lián)合創(chuàng)始人兼CPO蔚馨一起去杭州找一家電商巨頭談合作。對(duì)方也上線了服裝定制產(chǎn)品，在合作談判中態(tài)度非常強(qiáng)勢(shì)，讓三人感受到不小的壓力。

團(tuán)隊(duì)有問(wèn)題，錢(qián)快花完了，外面又有巨頭虎視眈眈?！拔覀儺?dāng)時(shí)就在想，如果公司最后只剩我們幾個(gè)人，還能不能運(yùn)轉(zhuǎn)下去?！蔽弟罢f(shuō)。

不斷試錯(cuò)找對(duì)方向

2017年年初，MatchU碼尚團(tuán)隊(duì)剛剛體會(huì)到數(shù)據(jù)增長(zhǎng)的興奮感。

3月的一天，蔚馨對(duì)著后臺(tái)數(shù)據(jù)頁(yè)面刷新了一個(gè)多小時(shí)，盯著交易額數(shù)據(jù)從9萬(wàn)多元跳到了10萬(wàn)元。

現(xiàn)在回憶起來(lái)那是讓她非常激動(dòng)的里程碑時(shí)刻，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)中大部分創(chuàng)始成員都還是上海交通大學(xué)在讀或者剛畢業(yè)的學(xué)生，月收入10萬(wàn)元的成績(jī)已經(jīng)足夠讓他們驚喜。

那時(shí)，團(tuán)隊(duì)剛剛開(kāi)始轉(zhuǎn)型做襯衫定制。隨后，團(tuán)隊(duì)相繼迎來(lái)單日銷(xiāo)售額破1萬(wàn)元，月銷(xiāo)售額破30萬(wàn)元的成績(jī)，數(shù)據(jù)增長(zhǎng)意味著他們找到了正確方向。

對(duì)于錢(qián)寶祥來(lái)說(shuō)，盡管還沒(méi)有研究生畢業(yè)，這已經(jīng)是他嘗試的第五個(gè)創(chuàng)業(yè)方向了。

當(dāng)年創(chuàng)投圈很流行的一個(gè)詞是“痛點(diǎn)”，錢(qián)寶祥和劉祥分析服裝行業(yè)有什么痛點(diǎn)，他們找到的第一個(gè)痛點(diǎn)是搭配。

2016年，圍繞著搭配，團(tuán)隊(duì)先后嘗試了兩個(gè)方向。男生不會(huì)搭配，女生會(huì)搭配，最早做的“美麗搭配”項(xiàng)目就是把女生搭配好的方案推薦給男生購(gòu)買(mǎi)。結(jié)果落地的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，愿意花精力搭配男裝的女生并不多，搭配出來(lái)的方案也并不專(zhuān)業(yè)。

之后團(tuán)隊(duì)做“Hi Morning”則是每天早上根據(jù)天氣情況，這為用戶(hù)推薦適合的搭配方案，很難觸發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為。

這個(gè)過(guò)程中，因?yàn)樯婕暗缴唐饭?yīng)鏈，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始深入接觸服裝行業(yè)的從業(yè)者，逐漸認(rèn)識(shí)到服裝行業(yè)最大的痛點(diǎn)不是搭配，而是庫(kù)存。

2016年上半年，A股40家上市服裝企業(yè)期末存貨總量為348.5億元，這一數(shù)據(jù)達(dá)到凈利潤(rùn)的7倍有余。烯牛數(shù)據(jù)顯示，2016年年末，服裝行業(yè)庫(kù)存比年初增減率高達(dá)70.9%。當(dāng)時(shí)一位服裝企業(yè)高管曾表示，服裝企業(yè)消化這些庫(kù)存至少需要3年時(shí)間。

2012年起，服裝零售行業(yè)爆發(fā)了全面的庫(kù)存危機(jī)。人口紅利觸達(dá)天花板，高速增長(zhǎng)難以為繼，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路仍停留在規(guī)?；瘮U(kuò)張的慣性。一邊消費(fèi)需求的增速已經(jīng)放緩，另一邊還想著開(kāi)店、生產(chǎn)、跑馬圈地，兩者沖突導(dǎo)致的庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}一直延續(xù)到近兩年仍未完全解決。

對(duì)于服裝品牌來(lái)說(shuō)，有兩種模式可以從根本上解決庫(kù)存的問(wèn)題。一種是SPA模式，例如H&M、Zara等國(guó)際品牌，把策劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售全部抓在手里，通過(guò)垂直縱向整合打通行業(yè)鏈條，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高效管理。

另一種是C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對(duì)工廠），簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是用戶(hù)訂多少，工廠就生產(chǎn)多少。定制便屬于這種模式。

2016年年底，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始嘗試?yán)肁I技術(shù)打造在線定制平臺(tái)。直到這里，MatchU碼尚團(tuán)隊(duì)才算是找到了靠譜的創(chuàng)業(yè)方向。

他們對(duì)于痛點(diǎn)的理解，一開(kāi)始只局限于消費(fèi)者的角度，后來(lái)慢慢扎進(jìn)行業(yè)里面，站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的視角思考生意的本質(zhì)，才終于撥云見(jiàn)日。

即便是找到了靠譜的方向，團(tuán)隊(duì)在切入點(diǎn)的選擇上還是出現(xiàn)了失誤。

最初團(tuán)隊(duì)選擇的切入點(diǎn)是西裝，一邊在線上做信息流廣告的投放，一邊在校園里面向金融、法律等專(zhuān)業(yè)的學(xué)生推廣。

市場(chǎng)反饋的結(jié)果讓大家心灰意冷，無(wú)論線上還是線下，西裝都很難賣(mài)得出去。

信息流廣告沒(méi)辦法跳轉(zhuǎn)到購(gòu)買(mǎi)頁(yè)面，只能先留客戶(hù)資料，所以當(dāng)時(shí)MatchU碼尚有一名客服專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)用微信聯(lián)系用戶(hù)。

在操作中團(tuán)隊(duì)明顯感受到用戶(hù)并不信任這種AI量體的模式，需要客服費(fèi)勁口舌去解釋MatchU碼尚是怎么計(jì)算尺碼的，通常一串話解釋完了，用戶(hù)也不再回信了。

某天工作結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)一起去吃燒烤，席間一個(gè)人弄臟了襯衫，他隨口說(shuō)了一句，晚上回去要換一件，如果洗不干凈，可能要再買(mǎi)新的了。

這句話一下子點(diǎn)醒了在座的幾個(gè)人，他們突然意識(shí)到，襯衫對(duì)于商務(wù)男士來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的消耗品。當(dāng)即大家商量決定以襯衫作為切入點(diǎn)，試試市場(chǎng)的反饋如何。

第二天，團(tuán)隊(duì)熬了一個(gè)通宵，將之前的產(chǎn)品頁(yè)面推翻重做。那時(shí)候公司里面還沒(méi)有設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)匆忙找到供應(yīng)商，挑選了幾種面料，用手機(jī)拍出效果圖就先放上去使用。

第三天，廣告審核通過(guò)，產(chǎn)品上線，僅有的一名客服忙不過(guò)來(lái)了，幾個(gè)創(chuàng)始人也要上陣充當(dāng)客服，順帶問(wèn)用戶(hù)：“是什么吸引你來(lái)關(guān)注我們？”

下沉市場(chǎng)激發(fā)增長(zhǎng)

之所以襯衫有人買(mǎi)，西裝沒(méi)人買(mǎi)，是因?yàn)榧幢阌脩?hù)依然不信任AI定制，但是襯衫199元的價(jià)格是他們?cè)敢獬惺艿脑囧e(cuò)成本，相比幾百元、上千元的西裝，購(gòu)買(mǎi)決策自然變得謹(jǐn)慎起來(lái)。

到現(xiàn)在，襯衫依舊是推廣中的敲門(mén)磚。MatchU碼尚在初次獲客時(shí)，主要呈現(xiàn)的都是199元的定制襯衫，等到用戶(hù)復(fù)購(gòu)時(shí)，再推薦休閑褲、羊毛衫、大衣等其他商品。

順著這個(gè)邏輯，直到2018年中旬拓展品類(lèi)之前，MatchU碼尚平臺(tái)上只有襯衫一種商品。

早期MatchU碼尚主要通過(guò)投放今日頭條的信息流廣告獲客，上線第一個(gè)月，平均每天能有十幾個(gè)訂單。

劉祥是負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的聯(lián)合創(chuàng)始人，他告訴記者，2017年今日頭條渠道存在流量紅利，早期一個(gè)點(diǎn)擊只需要0.2?0.3元。此外，今日頭條的用戶(hù)中男性偏多，一定程度上和MatchU碼尚的目標(biāo)用戶(hù)群體是重合的。

到了2017年8月，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始關(guān)注微信渠道，挖掘朋友圈廣告的紅利。

相比頭條的獲客方式，在微信上可以實(shí)現(xiàn)用戶(hù)自助買(mǎi)單，點(diǎn)擊廣告直接進(jìn)入H5商城，選購(gòu)商品后微信支付買(mǎi)單。閉環(huán)打通后，用戶(hù)的體驗(yàn)更加流暢，測(cè)試下來(lái)的結(jié)果顯示，付款意愿也更強(qiáng)了。

MatchU碼尚增速爆發(fā)是在2017年的雙11，最高的時(shí)候一度達(dá)到每天1200單。

通常每年618、雙11前后是電商巨頭和大品牌廣告投放的高峰期，也是流量成本最高的時(shí)間段，一些特殊的投放渠道甚至?xí)惶崆版i定。那一年雙11前，MatchU碼尚的投放也有收縮，但是之后流量空出來(lái)機(jī)會(huì)就出現(xiàn)了。

應(yīng)對(duì)廣告高峰期的另一個(gè)策略是下沉?！按蠹叶荚趽尯诵某鞘械牧浚€沒(méi)有人去搶普通城市的量?！?/p>

在廣告后臺(tái)可以選擇定向投放的區(qū)域，核心城市指一線城市和省會(huì)城市，其他被統(tǒng)一歸為普通城市。劉祥發(fā)現(xiàn)，在每年的618和雙11，核心城市的流量?jī)r(jià)格開(kāi)始飆升，如果往普通城市投放，能保持一定規(guī)模，成本提升也并不像核心城市那樣明顯。

在2018年年初，團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始測(cè)試性地投放下沉市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率與核心城市差不多。于是后面的618和雙11，MatchU碼尚就把投放重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了下沉市場(chǎng)。

2018年年初，今日頭條的流量紅利逐步消失，同時(shí)抖音廣告開(kāi)始崛起，到了年中，MatchU碼尚的廣告投放基本上是微信和抖音各占一半。年底，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始做多元化投放，增加了虎撲等其他信息流廣告渠道，同時(shí)接入第三方電商平臺(tái)。

2018年全年，MatchU碼尚發(fā)展進(jìn)入高速增長(zhǎng)階段，到了年末，月訂單量已經(jīng)超過(guò)15萬(wàn)件，日銷(xiāo)售額突破百萬(wàn)元。

前端數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)必須伴隨著后端運(yùn)營(yíng)體系的穩(wěn)定。不然廣告費(fèi)花出去，只能買(mǎi)到銷(xiāo)售額，不能買(mǎi)到復(fù)購(gòu)率。錢(qián)寶祥喜歡將公司的業(yè)務(wù)形容為玩兩人三足游戲，一個(gè)訂單進(jìn)來(lái)，牽扯到面料采購(gòu)、代工廠、質(zhì)檢、服務(wù)、信息系統(tǒng)等各種角色，“要盡可能讓大家步調(diào)一致地往前走”。

最為緊要的指標(biāo)是售后率。平臺(tái)剛剛上線時(shí)，MatchU碼尚的售后率一度超過(guò)40%，這其中既有算法的問(wèn)題，也有供應(yīng)鏈的問(wèn)題。對(duì)于申請(qǐng)售后的訂單，需要客服團(tuán)隊(duì)一個(gè)一個(gè)打電話，一方面是為了修改、重做服裝，另一方面也是為了收集數(shù)據(jù)、修正模型。

MatchU碼尚的客服總監(jiān)周倩于2017年5月加入公司。6月，客服團(tuán)隊(duì)的人員調(diào)整還沒(méi)有完成，就趕上一波業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。激增訂單伴隨著大量的投訴，那段時(shí)間MatchU碼尚的售后率在20%上下，為了將售后率和復(fù)購(gòu)率穩(wěn)定在合理的水平，MatchU碼尚團(tuán)隊(duì)花了一整年的時(shí)間。

AI模型需要大量的數(shù)據(jù)來(lái)培養(yǎng)。新訂單進(jìn)來(lái)的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)也一直在對(duì)算法做優(yōu)化，將更多新變量納入到模型中，比如年齡的因素、對(duì)收貨地址的分析等等。

供應(yīng)鏈也是一個(gè)重要的影響因素。產(chǎn)品剛上線時(shí)，MatchU碼尚與一對(duì)裁縫夫妻的小作坊合作生產(chǎn)，很難做到工藝穩(wěn)定。很快他們的產(chǎn)能也無(wú)法支撐訂單量的增長(zhǎng)，錢(qián)寶祥不得不找業(yè)內(nèi)的朋友和校友介紹一些工廠資源，一一上門(mén)拜訪談合作。

陸續(xù)一些專(zhuān)業(yè)的工廠接入系統(tǒng)，售后率開(kāi)始階梯式地下降。最為明顯的一次是在2017年6月，MatchU碼尚與山東一家大型工廠達(dá)成合作，一上線平臺(tái)的售后率就下降了三個(gè)百分點(diǎn)，之前每次下降的幅度都達(dá)不到一個(gè)點(diǎn)。

合作的工廠增多，磨合的問(wèn)題便隨之出現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，同樣的尺寸給不同工廠來(lái)做，出來(lái)的東西都是不一樣的。

因?yàn)椴煌S的標(biāo)準(zhǔn)不同，團(tuán)隊(duì)要花大量的精力統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。比如袖子的袖圍，有的工廠是把扣子扣起來(lái)量一圈的長(zhǎng)度，有的則是將袖子平躺在桌面測(cè)兩端的距離?！疤嗵嗟募?xì)節(jié)，都是標(biāo)準(zhǔn)不同導(dǎo)致的。”錢(qián)寶祥說(shuō)。

在他看來(lái)，MatchU碼尚的業(yè)務(wù)到了2018年年初才算逐步走上正軌，主要考量的因素就是售后率、復(fù)購(gòu)率等幾個(gè)核心指標(biāo)開(kāi)始穩(wěn)定。

現(xiàn)在MatchU碼尚整體的售后率已經(jīng)降到了3%以下，錢(qián)寶祥表示，其中因?yàn)槌叽a導(dǎo)致的占比不到1%。

跨部門(mén)統(tǒng)一目標(biāo)做管理

2017年，團(tuán)隊(duì)面臨著內(nèi)憂(yōu)外患。

轉(zhuǎn)機(jī)是錢(qián)寶祥報(bào)名參加了“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)生創(chuàng)業(yè)比賽”，最初只是為了掙一點(diǎn)獎(jiǎng)金給團(tuán)隊(duì)發(fā)工資，幸運(yùn)的是，青松基金的創(chuàng)始合伙人董占斌正好在做大賽評(píng)委，他對(duì)MatchU碼尚項(xiàng)目產(chǎn)生了興趣。

初生牛犢不怕虎，是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，對(duì)于一個(gè)從大學(xué)校園走出來(lái)的團(tuán)隊(duì)，必須要彌補(bǔ)管理經(jīng)驗(yàn)上的短板。這是在連續(xù)試錯(cuò)中不斷成長(zhǎng)的過(guò)程。

“你不踩那個(gè)坑你永遠(yuǎn)不會(huì)懂?！卞X(qián)寶祥說(shuō)。

2016年年底，MatchU碼尚做定制西裝以失敗告終，物料、樣衣、地推人員等加起來(lái)一共投了10萬(wàn)元進(jìn)去，這對(duì)于當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是一筆巨款。

有了那次教訓(xùn)后，團(tuán)隊(duì)對(duì)于MVP（Minimum Viable Product最簡(jiǎn)化可實(shí)行產(chǎn)品）思維的運(yùn)用一直延續(xù)到現(xiàn)在。如今公司推一個(gè)新的品類(lèi)、新的功能，都會(huì)讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出一個(gè)消耗資源最小的測(cè)試方案。

現(xiàn)在MatchU碼尚員工已超過(guò)200名。團(tuán)隊(duì)在20人?30人規(guī)模時(shí)，彼此了解，分工也清晰，隨著人數(shù)增加，管理上必須要有成熟的組織架構(gòu)、流程體系來(lái)支撐。同樣一件事情，之前可能兩三句話就說(shuō)清楚了，現(xiàn)在因?yàn)榉至瞬煌牟块T(mén)，效率比原來(lái)低了很多。

MatchU碼尚的CFO孫新國(guó)表示，公司近期在推動(dòng)項(xiàng)目制的落地。把跨部門(mén)的關(guān)鍵人員抽掉到同一個(gè)項(xiàng)目組中，統(tǒng)一目標(biāo)，繞過(guò)繁瑣的流程快速執(zhí)行。

錢(qián)寶祥舉例，比如公司想要提高復(fù)購(gòu)率，之前因?yàn)闋砍兜缴唐菲焚|(zhì)、運(yùn)營(yíng)策略、頁(yè)面設(shè)計(jì)等很多部門(mén)的運(yùn)轉(zhuǎn)，這些指標(biāo)沒(méi)辦法具體讓一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在可以把相關(guān)人員拉進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目組，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一去協(xié)調(diào)不同的資源。

“組織架構(gòu)就像小孩子穿衣服一樣，你不能讓他長(zhǎng)大了還穿小時(shí)候的衣服，他穿不下的，會(huì)出問(wèn)題?！卞X(qián)寶祥說(shuō)。

蔚馨表示，對(duì)她來(lái)說(shuō)最大的挑戰(zhàn)是工作思維的變化。早年在MatchU碼尚團(tuán)隊(duì)中，蔚馨既負(fù)責(zé)產(chǎn)品也負(fù)責(zé)App的研發(fā)，這讓她養(yǎng)成了獨(dú)當(dāng)一面的習(xí)慣。到后面帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也習(xí)慣將員工處理不好的問(wèn)題自己接手解決。

公司規(guī)模擴(kuò)大后，需要管理團(tuán)隊(duì)將更多精力投入到組織文化建設(shè)，而不是具體的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)之中。蔚馨關(guān)注的焦點(diǎn)由如何解決問(wèn)題，轉(zhuǎn)變?yōu)樵鯓訋椭鷪F(tuán)隊(duì)成員保持比較高的全局觀，幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問(wèn)題。

現(xiàn)在，團(tuán)隊(duì)研發(fā)的“碼尚AI定制艙”已經(jīng)開(kāi)始在線下渠道布局;孫新國(guó)主要負(fù)責(zé)的to B業(yè)務(wù)也拿下了上海汽車(chē)、順豐速運(yùn)等標(biāo)桿客戶(hù)。2019年，錢(qián)寶祥給公司定下的銷(xiāo)售額目標(biāo)是10億元，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)也預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到500人的規(guī)模。

在更長(zhǎng)的時(shí)間維度上，如何探索新模式，如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，同時(shí)維持高效的組織管理架構(gòu)，仍舊是這個(gè)年輕團(tuán)隊(duì)需要不斷應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。