李東菊

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，金融行業(yè)監(jiān)管日趨嚴(yán)格，利率市場化進(jìn)程加快，在息差收窄、盈利增速放緩的壓力下，商業(yè)銀行加快推進(jìn)收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，以市場需求為導(dǎo)向，以拓展客戶為核心，大力發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)以及高附加值的中間業(yè)務(wù)。上門收款作為增進(jìn)銀企合作機(jī)會的重要渠道，給商業(yè)銀行帶來穩(wěn)定的結(jié)算類存款以及手續(xù)費(fèi)收入等綜合經(jīng)濟(jì)效益，隨著商業(yè)銀行成本管理精細(xì)化程度的不斷提高，衡量資源配置效率，綜合評價(jià)上門收款業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出尤為必要。文章從某商業(yè)銀行上門收款業(yè)務(wù)模式的成本核算出發(fā)，針對現(xiàn)行上門收款業(yè)務(wù)存在的主要問題，建立準(zhǔn)入準(zhǔn)出模型，并提出相應(yīng)優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；上門收款業(yè)務(wù)；盈利模型

一、上門收款業(yè)務(wù)模式介紹

上門收款業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行對日均交存現(xiàn)金較多且到銀行交款有一定困難的存款大戶，委派社會化押運(yùn)公司到該單位辦理的上門收款服務(wù)，包括當(dāng)面清點(diǎn)收款以及合同封包收款。在實(shí)際運(yùn)行過程中，商業(yè)銀行一般不會因上門收款業(yè)務(wù)單獨(dú)委派押運(yùn)公司進(jìn)行出車服務(wù)，而是將其合理規(guī)劃在各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)正常押運(yùn)尾箱業(yè)務(wù)的線路中，上門服務(wù)時(shí)間點(diǎn)與客戶意愿協(xié)商。

上門收款業(yè)務(wù)模式基本分兩種：一是“T+0”模式，即客戶與押運(yùn)公司交接款箱后，押運(yùn)車輛直接送至商業(yè)銀行清分入賬；二是“T+1”模式，即客戶與押運(yùn)公司交接款箱后，當(dāng)天在押運(yùn)公司庫房過夜寄庫，次日送至商業(yè)銀行清分入賬。對應(yīng)的主要約束條件及財(cái)務(wù)影響見表1。

二、上門收款業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出分析

（一）上門收款業(yè)務(wù)成本核算

商業(yè)銀行上門收款業(yè)務(wù)涉及的可量化直接成本主要有：押運(yùn)費(fèi)用，寄庫費(fèi)用，人力成本等。

1. 押運(yùn)費(fèi)用

指商業(yè)銀行委派社會化押運(yùn)公司對上門收款進(jìn)行押運(yùn)，車輛由保安公司出車，押運(yùn)人員全部為保安公司員工，押運(yùn)裝備由保安公司自建，押運(yùn)費(fèi)用由商業(yè)銀行承擔(dān)，費(fèi)用主要包括押運(yùn)人員工資、押運(yùn)車輛油費(fèi)、防暴器材費(fèi)、押運(yùn)公司管理費(fèi)等。一般按照每輛鈔車的押運(yùn)路線的經(jīng)停點(diǎn)數(shù)量平均分?jǐn)傃哼\(yùn)費(fèi)用。

2. 寄庫費(fèi)用

指客戶與押運(yùn)公司交接款箱后，當(dāng)天在押運(yùn)公司庫房過夜，寄庫所耗費(fèi)的場租費(fèi)。一般按照寄存尾箱的數(shù)量平均分?jǐn)偧膸熨M(fèi)。

3. 人力成本

包括商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)柜員人力費(fèi)用以及現(xiàn)金庫房清分費(fèi)用，以清點(diǎn)上門收款款項(xiàng)所耗工時(shí)為驅(qū)動因素來計(jì)量。

（二）上門收款業(yè)務(wù)產(chǎn)出分析

上門收款客戶的綜合收益有存款凈利息收入、貸款凈利息、各類中間業(yè)務(wù)收入，但上門收款作為產(chǎn)品營銷客戶，直接目的是常規(guī)類存款與手續(xù)費(fèi)。貸款作為稀缺資源，商業(yè)銀行具有賣方市場；理財(cái)類存款使得客戶獲得高收益，考慮綜合因素在做上門收款投入產(chǎn)出時(shí)，可忽略貸款與理財(cái)類存款貢獻(xiàn)，僅考慮常規(guī)類存款收益與上門收款手續(xù)費(fèi)。

以某商業(yè)銀行2017年數(shù)據(jù)為例，選取40個(gè)上門收款點(diǎn)作為樣本進(jìn)行投入產(chǎn)出分析見表2和圖1。

首先，客戶存款金額與成本收入比呈顯著相關(guān)，客戶存款日均越高，業(yè)務(wù)的成本收入比則越低。如圖2所示，40個(gè)樣本中，1個(gè)樣本成本收入比超過100%，其存款日均位于末位；21個(gè)樣本成本收入比超過對公存款平均成本收入比（一般約為30%），樣本個(gè)數(shù)占總量的50%，但存款日均合計(jì)僅占總樣本量的10%。

其次，商業(yè)銀行提供上門收款服務(wù)耗費(fèi)的時(shí)間與客戶存款金額并非成正比，上門收款服務(wù)未能同步加大存款粘性。如圖2所示，清點(diǎn)耗時(shí)5小時(shí)、6小時(shí)的客戶存款金額均明顯低于耗時(shí)0.1小時(shí)的客戶存款金額。

再次，商業(yè)銀行與客戶簽訂上門收款協(xié)議，一般服務(wù)條款會承諾存款下限，但上述40個(gè)上門收款點(diǎn)至少運(yùn)行三年以上，商業(yè)銀行并未及時(shí)回顧客戶承諾與實(shí)際貢獻(xiàn)是否存在偏差，未能健全業(yè)務(wù)退出機(jī)制，致使低效業(yè)務(wù)占據(jù)較多資源。

三、完善上門收款業(yè)務(wù)模式的對策建議

上門收款業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行較為成熟的產(chǎn)品，不同的客戶在耗用相同資源的前提下，為商業(yè)銀行創(chuàng)造的收益亦是參差不齊。在運(yùn)營成本超負(fù)荷且講究效率的今天，勢必要引起商業(yè)銀行重視。通過前面的闡述分析，應(yīng)有四個(gè)方面應(yīng)對措施。

（一）構(gòu)建上門收款業(yè)務(wù)盈虧模型

商業(yè)銀行每日清分款項(xiàng)耗時(shí)與客戶存款日均成顯著正相關(guān)關(guān)系，即耗時(shí)越高，要求的存款越多。鑒于商業(yè)銀行實(shí)際情況，自變量未考慮手續(xù)費(fèi)收入，假若客戶存款未達(dá)最低限額，亦可用手續(xù)費(fèi)收入彌補(bǔ)，考慮存款對商業(yè)銀行的KPI指標(biāo)貢獻(xiàn)，換算手續(xù)費(fèi)收入時(shí)應(yīng)用活期存款利差，以某商業(yè)實(shí)際情況為例，每100萬元存款日均可用2.65萬元的上門收款手續(xù)費(fèi)收入替代。建立模型如下：

設(shè)立盈虧方程：C=（P1+P2+P3*X1）/（X2*P4），舉例如表4。

（二）輔助建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣

借鑒波士頓矩陣?yán)碚撝贫ㄉ祥T收款業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，矩陣如圖2所示。其中：橫坐標(biāo)代表商業(yè)銀行每日清分款項(xiàng)耗時(shí)，體現(xiàn)商業(yè)銀行投入的成本；縱坐標(biāo)代表企業(yè)客戶存款日均，體現(xiàn)商業(yè)銀行的收益。四個(gè)象限分別表示上門收款業(yè)務(wù)的階段價(jià)值，同時(shí)也分別對應(yīng)不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，管理者依據(jù)上面收款業(yè)務(wù)所處的階段，可以更加準(zhǔn)確地選擇相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。第Ⅰ象限：現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)的特征表現(xiàn)為客戶沉淀日均存款較高，但同時(shí)商業(yè)銀行每日清點(diǎn)上門收款所耗費(fèi)時(shí)間也較長，商業(yè)銀行若想提高創(chuàng)造價(jià)值，可選擇與客戶協(xié)商適度提高手續(xù)費(fèi)收入。第Ⅱ象限：明星業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)的特征表現(xiàn)為客戶沉淀日均存款較高，而商業(yè)銀行每日清點(diǎn)上門收款所耗費(fèi)時(shí)間較少，屬于高增長、強(qiáng)競爭地位。商業(yè)銀行應(yīng)著力發(fā)展此類客戶，對之進(jìn)行資源傾斜。第Ⅲ象限：問題業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)的特征表現(xiàn)為客戶沉淀日均存款較低，同時(shí)商業(yè)銀行每日清點(diǎn)上門收款所耗費(fèi)時(shí)間也較少，商業(yè)銀行若想節(jié)約成本，可選擇與客戶協(xié)商適度降低收款頻率。第Ⅳ象限：瘦狗業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)的客戶沉淀日均存款較低，但商業(yè)銀行每日清點(diǎn)上門收款所耗費(fèi)時(shí)間卻較長，屬于低增長、弱競爭地位，若商業(yè)銀行能自我維持，則應(yīng)收縮客戶范圍；若是難以為繼，則應(yīng)果斷清理。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

上門收款業(yè)務(wù)模式基本分為兩類：“T+0”與“T+1”，前面已介紹兩種模式各自的約束條件以及對商業(yè)銀行的主要財(cái)務(wù)影響，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶與商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)情況與押運(yùn)公司溝通押運(yùn)時(shí)間，根據(jù)成本考核與路程距離制定合理的路線和押運(yùn)頻次，據(jù)此選擇最優(yōu)的業(yè)務(wù)模式，最大化降低運(yùn)營成本。

（四）完善后評價(jià)制度

首先，嚴(yán)格按照盈虧平衡模型指導(dǎo)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，定期對商業(yè)銀行上門收款業(yè)務(wù)進(jìn)行后評價(jià)，若短期內(nèi)不能改善則需適時(shí)取消，押鈔線路可進(jìn)一步優(yōu)化，騰挪時(shí)間與空間為新增上門點(diǎn)做儲備。其次，杜絕協(xié)議條款形同虛設(shè)。定期由業(yè)務(wù)部門核實(shí)相關(guān)客戶存款數(shù)據(jù)，對低于存款承諾值的客戶暫停上門服務(wù)，督促商業(yè)銀行合理有效地使用資源。

（五）推進(jìn)綜合化服務(wù)

加大交叉營銷，提高綜合業(yè)務(wù)收入。如開辦代發(fā)工資服務(wù)，以上門收款合作來推出商業(yè)銀行的代發(fā)工資服務(wù)，沉淀儲蓄存款；開辦POS業(yè)務(wù)，安裝POS機(jī)，降低現(xiàn)金收款量，增加POS消費(fèi)手續(xù)費(fèi)。通過商業(yè)銀行的一系列服務(wù)，密切與客戶的合作關(guān)系，提高客戶的忠誠度，增加存款粘性，為商業(yè)銀行日后其他產(chǎn)品的營銷奠定良好的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

本文以某商業(yè)銀行上門收款服務(wù)為例，通過比較不同耗時(shí)收款點(diǎn)的直接成本與客戶存款，對其投入產(chǎn)出進(jìn)行梳理，構(gòu)建以“上門收款業(yè)務(wù)盈虧平衡模型”為核心，輔助于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，能夠有效幫助商業(yè)銀行更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)決策并制定可持續(xù)化優(yōu)化戰(zhàn)略，從而提升商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理水平。雖然上門收款服務(wù)只是商業(yè)銀行的一項(xiàng)附加業(yè)務(wù)，但值得一說的是，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理應(yīng)該具有高瞻遠(yuǎn)矚的思維與眼光，積極回應(yīng)新金融環(huán)境對財(cái)務(wù)成本控制的迫切需要，通過機(jī)制的不斷完善提升商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理水平，繼而推動商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

李蕾紅，朱莎莎.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定新思路——基于生命周期嵌入式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的分析[J].財(cái)會通訊，2013（05）.

（作者單位：廣發(fā)銀行股份有限公司總行財(cái)會部）