湯曉婧 程振邦

摘 要：研究共享經(jīng)濟的現(xiàn)狀，從企業(yè)方、消費者兩個方面分析整個共享經(jīng)濟領(lǐng)域的形勢。并深入總結(jié)了領(lǐng)域內(nèi)各個行業(yè)近年來的發(fā)展情況、市場變化以及相互之間特點的對比。討論B端模式和C端模式對于共享經(jīng)濟企業(yè)的特點以及利弊，給出相應(yīng)模式選擇的指導(dǎo)意見。分析共享經(jīng)濟的多方面發(fā)展需求、新興共享經(jīng)濟型企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，為未來共享經(jīng)濟新型態(tài)切入市場提供決策思路。

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟；B2C；C2C；平臺；市場

共享經(jīng)濟，一般是指以獲得一定報酬為主要目的，基于陌生人物品使用權(quán)暫時轉(zhuǎn)移的一種新的經(jīng)濟模式。其本質(zhì)是整合線下的閑散資源。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代與移動端發(fā)展迅速的條件下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展迅猛，中國的共享經(jīng)濟在此基礎(chǔ)上抽枝展葉，在近三年經(jīng)歷了行業(yè)的開拓和資本的追捧。為探索共享經(jīng)濟的發(fā)展現(xiàn)狀探求社會需求，尋求共享經(jīng)濟領(lǐng)域新的發(fā)展制度，摸索政府、企業(yè)、用戶的角色扮演和平衡點，向符合社會需求的方向發(fā)展進(jìn)步，尋求共享經(jīng)濟在市場開拓問題上的答案。

一、我國共享經(jīng)濟發(fā)展的基本情況

1.企業(yè)方

（1）一家獨大、穩(wěn)步求新的滴滴出行

成立于2012年的滴滴出行可謂是國內(nèi)最早一批開始涉足共享經(jīng)濟的企業(yè)，經(jīng)過五年的發(fā)展壯大，如今中國的網(wǎng)約車市場幾乎只屹立著“滴滴出行”這一面大旗。這五年來，滴滴先是擠走了搖搖、百米、大黃蜂等，又先后收購快的打車與優(yōu)步中國。從外界看來，如今滴滴是如此強大，但其背后卻十分艱難。

初創(chuàng)時，僅有80萬資金的滴滴打車，面對強大數(shù)倍的對手們沒有退縮，而是用盡渾身解數(shù)開出一片天地，甚至還用了一些非常規(guī)手段，比如在搖搖出行的廣告后面附上滴滴的廣告，不明真相的消費者在看到廣告以后就根據(jù)提示發(fā)送短信下載了滴滴的軟件；與百米的競爭中，還在滴滴手機應(yīng)用端內(nèi)引導(dǎo)顧客刪除百米手機應(yīng)用。“滴滴”們的這種做法受到了外界知情人士的譴責(zé)，但是只有存活下來才是根本。滴推們的“用生命來做滴推”精神，以及近乎瘋狂地“補貼大戰(zhàn)”，都讓滴滴在夾縫中不停地躋身向前，一步一步開創(chuàng)了自己的帝國。

現(xiàn)階段的滴滴出行，可謂是為共享經(jīng)濟的其他行業(yè)樹立了榜樣，有著自己完善的業(yè)務(wù)、日趨健全的監(jiān)管體系。滴滴企業(yè)版的推出更是為企業(yè)租車提供了十分便捷的平臺。最近，滴滴出行又宣布了國際化的進(jìn)展，開始了邁向世界的道路。這些年來滴滴打車也陸續(xù)與國內(nèi)的幾家巨頭簽訂了合作條約，達(dá)成了十分緊密的合作關(guān)系，互惠互助，和諧共贏，穩(wěn)步開發(fā)新的業(yè)務(wù)點。

（2）趨于穩(wěn)定的“單車”行業(yè)

共享單車行業(yè)起始于2014年前，在2016中得到了飛躍式的發(fā)展，行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)ofo小黃車與摩拜單車，也備受互聯(lián)網(wǎng)巨頭的青睞。一年中近乎夸張的融資金額屢屢吸引媒體的廣大關(guān)注，也使得共享經(jīng)濟漸漸為人所知?？梢哉f，中國共享經(jīng)濟的模式由滴滴樹立標(biāo)桿，而真正掀起共享經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)浪潮的，非共享單車莫屬。在發(fā)展高潮期，兩家公司的情況與五年前的滴滴和快的是驚人的類似——先是吞并其他小型的單車企業(yè)，同時用盡全力互相競爭來搶占對方的市場，在產(chǎn)品設(shè)計、營銷方案、爭取融資爭取合作等各個方面開始了一系列的角逐。2017年下半年，小藍(lán)單車因為資金的周轉(zhuǎn)問題率先從共享單車領(lǐng)域推出，也因此引發(fā)了群眾對于共享單車行業(yè)押金信譽問題的擔(dān)憂，行業(yè)形勢受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在市場逐漸被開拓后，不同于以往的是，目前ofo與摩拜這兩家公司迫于資源，在運營上均出現(xiàn)漏洞，而Hello單車則逐漸追趕，慢慢侵占市場，取得重要席位。經(jīng)歷過2017年共享單車行業(yè)的用戶數(shù)量的激增之后，2018年共享單車用戶的增長率也從2017年的632.1%下降至14.6%。整個單車出行行業(yè)增長態(tài)勢趨于穩(wěn)定。

目前的共享單車領(lǐng)域呈現(xiàn)出三足鼎立的態(tài)勢。2018年5月，三大共享單車領(lǐng)頭企業(yè)活躍用戶分別為：ofo：2937.7萬人，摩拜：2526.6萬人，哈羅單車：529.1萬人。而其他的小型企業(yè)的活躍人數(shù)與這三者相比差距甚大，故可以下定結(jié)論：共享單車行業(yè)已經(jīng)漸漸步入成熟期。與之前野蠻生長所不同，在穩(wěn)定的形勢下，各家公司開始將自己的精力投入在公司的運營與管理上，加大力度規(guī)范單車的投放，加強與政府的溝通合作。并且，自2017年起，ofo與摩拜的海外擴張計劃也開始逐漸布局，致力于發(fā)展其第二增量市場。

（3）爭占市場的“充電寶”們

當(dāng)今的形勢下，除了共享出行領(lǐng)域趨于穩(wěn)定之外，領(lǐng)域其余的各行業(yè)都有著至少兩家的代表公司。究其原因是發(fā)展的年限較短，而初創(chuàng)企業(yè)往往沒有太多的資源，以至于在起步的時候，被他人復(fù)制模式的成本相對較低。并且，許多巨頭投資商在行業(yè)起步時，就向某些看好的企業(yè)投入大量的資金，使其發(fā)展壯大，以至于市場擴大的時候能獲得更大的利潤以及數(shù)據(jù)流量資源。故當(dāng)一個新的行業(yè)興起時，很容易冒出很多企業(yè)，迅速的擴張， “充電寶”的爭斗是十分明顯的例子。

共享充電寶，先前市面上發(fā)展最好的三家，分別是來電科技、街電科技以及小電科技。三家有著不同的產(chǎn)品以及不同的充電服務(wù)模式。分別先以自己最擅長的方式占領(lǐng)一部分市場，再慢慢地借助發(fā)展得到的資源進(jìn)入競爭者的領(lǐng)域，最后將競爭者從市場上擠出去。據(jù)2017年各家企業(yè)的融資情況，小電科技和街電科技開始逐漸與其他競爭者拉開差距，二者用戶數(shù)量均超2500萬人，比排第三的來電科技多了將近一倍。怪獸充電后來居上，也有隱隱超過來電的趨勢?？傮w局勢是街電與小電爭奪霸主，來電與怪獸爭剩下一個三強的名額。各家企業(yè)在2017年融資數(shù)額都超過了1億人民幣，雖然相互間有些差距但是并不是不可彌補。未來的市場會如何發(fā)展，現(xiàn)在還不得而知，不過可以肯定的是誰的模式更為先進(jìn)，誰的融資更為豐厚，領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略更穩(wěn)健，誰就將成為共享充電寶行業(yè)最后的霸主。當(dāng)然，如果都互有缺陷，而且對消費者的需求把握不明確，不能夠順應(yīng)市場，那這個行業(yè)也可能整個銷聲匿跡。

類似于充電寶的行業(yè)有很多，如共享短租，共享物品交換等。不過與“單車”、“充電寶”相比，還沒有受到互聯(lián)網(wǎng)巨頭的青睞。但從長遠(yuǎn)來看，資本的看好并不會直接改變整個市場的走向，顧客不會只因為沒有巨頭公司的鼎力支持就失去的需求。只要抓住顧客的痛點，從客觀上將需求供給進(jìn)行有效合理匹配，擁有合理的商業(yè)模式，顧客也一定會使用這些產(chǎn)品，至于發(fā)展，就只是時間和機遇的問題了。

（4）靜靜摸索、孕育生機的潛伏者們

共享經(jīng)濟的風(fēng)已經(jīng)刮過了市場的多個角落，幾乎各行各業(yè)都曾經(jīng)被人們思索過：能否在這個行業(yè)上進(jìn)行創(chuàng)新？所需要發(fā)展的業(yè)務(wù)點在何處？有些企業(yè)找準(zhǔn)了自己的位置，摸索出了自己獨特的模式，但更多的企業(yè)還潛伏在暗處，遲遲沒有找到自己的位置，如同來時一樣又默默地隱匿消失了。

羅賓·蔡斯《共享經(jīng)濟》中這樣闡述，幾乎生活的各個方面都會有產(chǎn)能過剩的情況存在，此時共享經(jīng)濟便充當(dāng)了一個優(yōu)秀的資源調(diào)配者。如果一種商業(yè)模式，它解決每件資源不匹配問題為社會帶來的邊際利潤如果能夠大于它的邊際成本，那么從客觀上它就是有盈利的可能的。既然生活的各個方面都會有不同程度的產(chǎn)能過剩，那為了調(diào)配這種產(chǎn)能過剩，去發(fā)現(xiàn)新的商機的行為就應(yīng)當(dāng)是應(yīng)該被鼓勵的，或許在一次一次的嘗試中，就會擦出創(chuàng)業(yè)的火花。

2.消費者

現(xiàn)階段民眾對共享經(jīng)濟的了解與認(rèn)知程度還比較低。大多數(shù)可能使用過幾類或多類共享產(chǎn)品，知道了共享產(chǎn)品能夠節(jié)省成本的優(yōu)點，但了解還僅限于使用過的產(chǎn)品，并不會在其他方面去尋找更為高效的共享方式。其主要原因還是現(xiàn)階段共享經(jīng)濟對人們生活的沖擊力度還不夠，同時也使得產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量也有著較大的提升空間，所以消費者會有比較長的接受過渡期。

調(diào)查結(jié)果還顯示大多數(shù)人身上都有著參與共享經(jīng)濟的潛質(zhì)，基本人人都有或多或少的閑置物品，而現(xiàn)階段更多的人選擇了將物品繼續(xù)閑置。在未來共享經(jīng)濟發(fā)展的過程中，可能有更多的人會選擇用共享的方式，達(dá)到資源的最大化利用。整個市場，已經(jīng)可以嗅到這樣一種氣息：在未來的一段時間內(nèi)，共享經(jīng)濟的各個行業(yè)的服務(wù)供應(yīng)都可能會與消費者的需求擦出火花，而且會越來越頻繁。

二、模式的選擇：B2C or C2C

截至目前，共享經(jīng)濟較為官方的定義是指“以獲得一定報酬為主要目的，基于陌生人且存在物品使用權(quán)暫時轉(zhuǎn)移的一種新的經(jīng)濟模式”。這是一種點對點的經(jīng)濟模式，此前在國外發(fā)展也大多遵從此模式，例如Uber和Airbnb。但是當(dāng)共享經(jīng)濟的模式被移植到中國以后，許多行業(yè)的供應(yīng)方就變成了B端，例如共享單車等。有人指出，這從某種意義上來說這不是共享經(jīng)濟而屬于一種租賃經(jīng)濟，社會的閑置資源并沒有被共享，共享的只是單純的平臺方的專屬資源。這種模式在中國現(xiàn)下十分流行，除了少數(shù)行業(yè)外，大多數(shù)的現(xiàn)行共享經(jīng)濟模式都是這種“租賃模式”。團(tuán)隊將它稱之為“中國特色的共享經(jīng)濟模式”。

這種B端的共享模式，不是因為我國移植水平低。ofo的創(chuàng)始人戴威就曾經(jīng)在母校北京大學(xué)實行了這種C端的共享。他號召同學(xué)們將自己的單車共享出來，有償提供給他人使用。這種模式在起初實行的時候，得到了較好的反應(yīng)，但是當(dāng)他嘗試將這種模式推廣之后，卻始終并沒有成功。在無奈之下，他才決定實行由平臺方自己生產(chǎn)單車的模式。原先的共享單車也實際變成了“租賃單車”。

在共享經(jīng)濟進(jìn)入中國發(fā)展壯大的過程中許多行業(yè)都謀劃或嘗試過B端或者是C端哪一個更適合于自己。之前也提到了“如果一種商業(yè)模式，它解決每件資源不匹配問題為社會帶來的邊際利潤如果能夠大于它的邊際成本，那么從客觀上它就是有盈利的可能的”。B端的共享與C端的共享，其實就是兩種不同的策略，因為產(chǎn)品的不同、模式的不同、針對的問題不同導(dǎo)致了針對不同的行業(yè)兩種共享方式有著不同的效果。例如單車行業(yè)。單車的成本較低，無論是平臺方還是個人的單車，平均一輛車的成本都在100元左右。對于學(xué)校這個特定的地方——用戶素質(zhì)較高，單車運營范圍較小，用戶剛需強，實行監(jiān)管所消耗的邊際成本要遠(yuǎn)小于它所賺取的利潤。但是當(dāng)其擴大業(yè)務(wù)面向整個社會的時候，單車的管理無異于大海撈針，面對不同的人群，車子質(zhì)量的不一，以及龐大數(shù)量的供應(yīng)方與龐大數(shù)量的用戶，平臺做到有效監(jiān)管必將會消耗大量的資源。這時如果將供應(yīng)方換成C端，也就是平臺本身，就沒有繁雜的供應(yīng)方與用戶之間的矛盾了，況且單車的成本對于。而且同一標(biāo)準(zhǔn)化的模式，也十分便利于平臺方進(jìn)行管理。

不同的行業(yè)面對不同的用戶需求，需要不同的供應(yīng)方，那么哪些應(yīng)該是B端共享？哪些應(yīng)該是C端共享呢？作如下總結(jié)：

（1）C端共享會讓平臺方極大程度節(jié)省生產(chǎn)成本，但同時會在管理上花費較多的投入。這種模式的企業(yè)初建的時候會剩下硬性的產(chǎn)品生產(chǎn)資金，但在推廣上需要下更大的功夫。整體的營銷更依賴于互聯(lián)網(wǎng)。而B端共享會加大生產(chǎn)的成本，但是會在產(chǎn)品管理上得到便利。這類模式的公司在起步時更需要資金，但是在推廣上會比C端容易一些。

（2）B端共享的產(chǎn)品往往更容易標(biāo)準(zhǔn)化、易于批量生產(chǎn)。類似于共享單車與共享充電寶，成本較低，對于手持“巨資”的企業(yè)來說，有能力進(jìn)行量化生產(chǎn)。這種情況下，企業(yè)可以一次性生產(chǎn)較多的產(chǎn)品，將其進(jìn)行投放，巨大數(shù)量產(chǎn)品對市場的沖擊是更加巨大的，同時也會激起社會各圈層例如網(wǎng)絡(luò)、社會媒體、以及朋友圈的快速宣傳。

（3）B端共享的產(chǎn)品往往產(chǎn)品的耐久度不高，但使用頻率高，因而更加需要管理。這類產(chǎn)品不易于攜帶或者攜帶要消耗成本（例如共享充電寶，平時攜帶沒有太大必要），或是使用時期不確定。（例如共享雨傘，可能是突然激發(fā)的需求）。但是其相對低的成本與高頻率的使用使得其必須要定時檢修，此時如果供應(yīng)方是C端，那么產(chǎn)品位置的定位，以及產(chǎn)品無法修復(fù)帶來的賠償問題對平臺方來說都是棘手的問題，此時如果換做是平臺方供應(yīng)，問題也就迎刃而解了。

（4）用戶往往最為專注于B端共享產(chǎn)品的主要特性，而不在意其其他次要特性。這種特性對B端供應(yīng)的產(chǎn)品至關(guān)重要。對于單車用戶來說，車的質(zhì)量以及能否騎行是其最為關(guān)注的問題，用戶往往對單車的款式，形狀，顏色相對不關(guān)注一些。

（5）平臺方無法提供的產(chǎn)品只能用于C端共享，個人無法提供共享的產(chǎn)品只能用于B端共享。例如知識，平臺方的資源無法滿足用戶的廣泛需求，這時候需要不同的個體去提供廣泛的產(chǎn)品，例如共享住宿，人們可能會對房屋的款式有著不同的要求，顏色、大小、裝潢等，對于這部分人，他們不僅專注于房屋的主要特性——能夠居住，還關(guān)心其他的特性。這時候C端共享便能起到很強的作用。再例如共享汽車，這從某種意義上是個人無法提供共享的，這不是代表沒有人有能力去將自己的汽車共享出來，而是因為很少有這部分能力和意愿的人，平臺無法將這類資源整合起來，但是由于共享汽車的剛需，所以權(quán)衡之下企業(yè)選擇了平臺方共享。

三、新興共享經(jīng)濟行業(yè)如何切入市場

共享經(jīng)濟的許多行業(yè)都已經(jīng)發(fā)展較好，但仍有新模式的出現(xiàn)。關(guān)于新興共享經(jīng)濟企業(yè)切入市場，對應(yīng)該要注意的要素進(jìn)行總結(jié)。

1.利民

共享經(jīng)濟的目的是調(diào)配閑置資源，無論產(chǎn)品是來自于哪一方，立足于為社會，為消費者帶來便利是企業(yè)能夠得到各方面認(rèn)可的前提。共享經(jīng)濟行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)不同的是，傳統(tǒng)行業(yè)雖然依賴于消費者的需求，但是很多需求是消費者無法避免的。而共享經(jīng)濟的成敗完全依賴于消費者的需求，在沒有出現(xiàn)共享經(jīng)濟的時候，這部分需求往往是被彌補的，只是浪費了部分資源。例如，沒有出現(xiàn)共享單車的時候，消費者回家的最后一公里路只能靠自己走，雖然消耗能量浪費時間，但是并不是不可完成。沒有滴滴出行的時候，消費者無非是延長了打車時間，也并不會回不了家，所以努力調(diào)動消費者的積極性，讓消費者感受到便利才有存活下來的可能，如果一味尋求利潤最大化，無視產(chǎn)品的質(zhì)量，忽略了產(chǎn)品的監(jiān)管。那么等待著企業(yè)的就只有滅亡。

2.模式

模式?jīng)Q定企業(yè)的立足點，一個良好的模式能為整個企業(yè)今后的發(fā)展省下不少力氣，甚至就已經(jīng)預(yù)示了最終搶占市場之爭的勝負(fù)。例如街電科技的共享充電寶，起初由于融資數(shù)額比不上來電科技所以整體收益稍稍落后，但是在經(jīng)過兩年的市場洗禮之后，小柜式充電寶由于其對于餐飲店鋪的卓越適應(yīng)性已經(jīng)逐漸成為充電寶行業(yè)的主要模式，街電科技也已然甩開了昔日的競爭者來點科技，成為了目前充電寶行業(yè)的領(lǐng)軍人。

3.統(tǒng)領(lǐng)

資料顯示，無論是滴滴出行、ofo單車或是其他有成就的共享經(jīng)濟企業(yè)，其決策者管理者都是十分有能力的人物，無論是滴滴CEO程維還是ofo創(chuàng)始人戴威，最高層的決策以及想法態(tài)度對企業(yè)有著決定生死的作用。他們掌握著整個公司最大的資源，所以就有著更多做出判斷的憑借，在面對進(jìn)入市場的難題時，睿智的管理者通常能找出最合適的方案。而且在危難之時，在宣傳困難之際，管理者的堅定態(tài)度能夠極大程度地影響員工的氣勢，從而使整個企業(yè)渡過難關(guān)。

4.堅持

無論哪一家共享經(jīng)濟企業(yè)，起初進(jìn)入市場的時候，都是十分艱難的，滴滴在起初進(jìn)行宣傳的時候，工作人員們都是在用“生命”去做地推。甚至與鬧事者拳腳相加也不罕見，就是因為堅定滴滴的模式是正確的，所以從上至下的工作人員才能夠團(tuán)結(jié)一心，走出那段艱苦的推廣的日子。真正要做到的，是用企業(yè)文化將員工團(tuán)結(jié)起來并給予他們堅持的信心。

5.策略

滿足了前面四點，邁進(jìn)市場還需一個合適的策略。滴滴出行就是靠一個個小的策略來慢慢壓制住對手，最后將其輪番擠出市場。例如，公司最初難以支付廣告費，就將廣告貼在搖搖招車的廣告后面，用戶看見了發(fā)送短信下手機應(yīng)用就不明真相地下載了，后來滴滴又在中引應(yīng)用中導(dǎo)用戶一步步卸載百米招車。在與快的公司的補貼大戰(zhàn)中，滴滴先發(fā)制人用高額的補貼吸引了大量用戶。后來憑借騰訊的支持利用社交網(wǎng)絡(luò)紅包徹底地壓倒了快的。雖然這些策略有的甚至有些不道德，但是至少可以肯定的是策略要靈活要抓住消費者的痛點（能省錢）以及找到自己獨有的競爭資源（騰訊的支持），并將其很好地組織起來，競爭對手也終將被驅(qū)逐。

參考文獻(xiàn)：

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[2]羅賓·蔡斯.《共享經(jīng)濟》[M].浙江人民出版社，2015.9.

[3]李志剛，孫雨晨.北大90后單車獨家專訪5位創(chuàng)始人：ofo是這樣煉成的.創(chuàng)投報道，2016.11.

作者簡介：湯曉婧（1998.10- ），女，漢族，籍貫：安徽馬鞍山，安徽大學(xué)；程振邦（1998.01- ），男，漢族，籍貫：安徽馬鞍山，南京大學(xué)