杜鵬雁

摘 要：該文根據(jù)EPC總承包工程，將其與傳統(tǒng)承包模式進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)EPC總承包工程具有極大的優(yōu)勢，但在具體的施工項(xiàng)目管理工作中又存在很多的問題，并就這些問題分析了EPC總承包工程中項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施策略。以期加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，使企業(yè)的施工成本和工期得到有效地控制。增加施工企業(yè)項(xiàng)目管理能力和經(jīng)濟(jì)收益。

關(guān)鍵詞：EPC；總承包工程；項(xiàng)目合同；風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

0 前言

EPC總承包工程的項(xiàng)目合同是保障業(yè)主和總承包方利益的基礎(chǔ)。項(xiàng)目合同中包括工程固定的價(jià)格和工期，能夠保證工程成本和風(fēng)險(xiǎn)的確定性和可控性。但EPC總承包工程項(xiàng)目合同的管理中涉及很多風(fēng)險(xiǎn)，象合同雙方的權(quán)力和義務(wù)劃分不明、合同的設(shè)計(jì)與實(shí)際施工相脫離等問題，都使工程管理面對很多的風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)行具體的研究，找到控制風(fēng)險(xiǎn)的對策，保障施工合同雙方的經(jīng)濟(jì)利益。

1 EPC總承包工程合同管理存在的問題

1.1合同雙方的權(quán)利和義務(wù)劃分不明

EPC總承包工程項(xiàng)目不只在設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)施工、運(yùn)行等各個(gè)階段由工程承包商全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，還要承擔(dān)很多的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。與以往的工程承包項(xiàng)目相比，總承包合同關(guān)系簡單，設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料供應(yīng)商都是由總承包方負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，業(yè)主為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，在總承包合同中放大自己的權(quán)利，降低履行的義務(wù)，有時(shí)把合同雙方責(zé)任劃分不明確，表述比較模糊，就是為了規(guī)避在合同中的風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國總承包在管理理念、管理方法、管理模式等方面還不夠健全，缺乏完善的制度保障，導(dǎo)致總承包單位處于弱勢，簽訂的合同缺失公平，未體現(xiàn)出合同雙方的平等關(guān)系。

1.2 EPC總承包合同管理缺乏專業(yè)性

EPC總承包工程的特點(diǎn)是整體工程一體化施工管理。減少工程管理環(huán)節(jié)，節(jié)約工期，在人員、設(shè)備、技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置。增加企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)管理大步向前邁進(jìn)。國外很多企業(yè)都有其自身的發(fā)展特點(diǎn)，擁有獨(dú)特的核心競爭力。而我國在此方面缺乏競爭力，僅憑低成本在價(jià)格上增加自身的競爭力，在人員方面缺乏專業(yè)的管理人才，設(shè)備和技術(shù)方面也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方國家。這些都限制了企業(yè)的良性發(fā)展，不利于企業(yè)提升管理水平。

1.3 EPC總承包合同設(shè)計(jì)與施工相脫離

我國EPC總承包工程的采購和設(shè)計(jì)方案都由總承包方負(fù)責(zé)。項(xiàng)目中標(biāo)后，總承包方往往會(huì)將設(shè)計(jì)或施工進(jìn)行專業(yè)分包，總承包方與設(shè)計(jì)方或施工方簽訂分包合同，相對來說總承包方在設(shè)計(jì)和施工分包合同風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在很大的問題，由于一體化的施工體系，總承包方對設(shè)計(jì)方案的審核不夠嚴(yán)格，設(shè)計(jì)人員對現(xiàn)場情況不是很了解，閉門造車，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)，對后期施工環(huán)節(jié)造成一定的影響。有些相關(guān)部門對總承包模式了解得不夠深入，認(rèn)定總承包工程的設(shè)計(jì)方案缺乏可實(shí)施性。這些方面都嚴(yán)重限制了總承包企業(yè)的發(fā)展格局。

1.4 EPC總承包合同的價(jià)款等方面存在問題

EPC合同中存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，EPC合同中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、條款概念模糊、意思不明確等問題。如果這些問題不能及時(shí)糾正，就會(huì)在施工中出現(xiàn)很多的糾紛，給總承包商帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。象合同價(jià)款中的匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。其次，EPC合同在完成施工方案設(shè)計(jì)前業(yè)主和總承包商就要將施工總價(jià)確定，后期不允許總承包商因費(fèi)用變化對合同價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。而施工中可能存在很多的不確定因素影響著施工的總體成本，如物價(jià)材料的大幅上漲、工期延誤等。因此在合同價(jià)款的確定方面存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。第三，不管因任何因素造成工期延誤，總承包商都要按照合同相關(guān)條款進(jìn)行資金賠償。在一些特殊工程建設(shè)活動(dòng)中，象鐵路工程，一般征地不列入招標(biāo)范圍，拆遷工程列入總承包范圍。征地、拆遷周期都很長，這就容易產(chǎn)生很多不確定因素，造成工期延誤。工程的項(xiàng)目申報(bào)和審批等都會(huì)延誤工程的開工時(shí)間，這都會(huì)給總承包商增加很多的合同風(fēng)險(xiǎn)。

2 EPC總承包工程中項(xiàng)目管理實(shí)施策略

2.1 明確EPC合同中雙方的責(zé)任

工程施工的范圍比較廣，技術(shù)性要求較高，因此在雙方簽訂合同之前，首先要明確工程范圍和責(zé)任范圍。合同雙方要根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同價(jià)具體分配到每個(gè)工程項(xiàng)目中。針對物價(jià)和材料大幅上漲等問題，應(yīng)根據(jù)市場的動(dòng)態(tài)變化及時(shí)對施工成本和施工計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)提高人員對材料市場的動(dòng)態(tài)分析和實(shí)時(shí)監(jiān)控能力。此外，可以利用分包合同的方式將總承包商的風(fēng)險(xiǎn)適當(dāng)轉(zhuǎn)移，通過合同條款約束分包商并轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。盡量避免索賠事件發(fā)生。加強(qiáng)對重大分包合同的管理、重要設(shè)備的采購管理、存在風(fēng)險(xiǎn)較大的合同的管理等。

2.2 建立完善的總承包管理制度，培養(yǎng)專業(yè)人員

嚴(yán)格的合同審核人員是施工建設(shè)工作中的重要影響因素。尤其是專業(yè)水平和綜合素質(zhì)強(qiáng)的管理人才是工程施工企業(yè)急需的人才。打造一個(gè)具有專業(yè)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)管理水平高的優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍能夠提高施工企業(yè)的項(xiàng)目管理能力和市場競爭力。建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)需要掌握工程管理的模式、程序、方法、技術(shù)等。擁有管理能力過硬的隊(duì)伍能夠讓業(yè)主更加放心地將工程項(xiàng)目全權(quán)承包給這樣的施工企業(yè)。施工企業(yè)也能為業(yè)主提供更優(yōu)質(zhì)、滿意的服務(wù)。國家應(yīng)重點(diǎn)傾向于EPC總承包工程管理人才的培養(yǎng)，對擁有資質(zhì)的總承包企業(yè)進(jìn)行大力扶持，帶動(dòng)行業(yè)整體向良性發(fā)展。

總承包管理制度必須完善并落實(shí)到專人專項(xiàng)工作中。項(xiàng)目經(jīng)理要將工程項(xiàng)目的權(quán)責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一，提高項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任感。同時(shí)將施工各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任和責(zé)任人確定好，讓每個(gè)工作人員都帶著責(zé)任和任務(wù)認(rèn)真完成待辦的工作。同時(shí)，將個(gè)人利益與集體利益集中在一起，一損俱損，一榮俱榮。使企業(yè)成員把工作當(dāng)做自己的事業(yè)來完成，提高工作的高效性。最后，要建立完善的質(zhì)量監(jiān)督體系。監(jiān)督施工中的安全和質(zhì)量等問題。以打造優(yōu)質(zhì)工程、樹立企業(yè)形象為管理原則，將監(jiān)督職能認(rèn)真落實(shí)到崗。在人員和設(shè)備的分配上應(yīng)根據(jù)各自的優(yōu)勢特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，用科學(xué)的管理方法和手段為企業(yè)和業(yè)主創(chuàng)造最大的收益。

2.3 加強(qiáng)對合同設(shè)計(jì)方案管理工作

在EPC總承包工程的建設(shè)過程中，前期施工設(shè)計(jì)決定了后期整體的施工效果和成本的控制。因此必須做好設(shè)計(jì)方案的管理和審核工作。施工方案的制定需要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)研究和考查。這些工作的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不能夠省略。加強(qiáng)對施工方案的管理和審核，能夠及早地發(fā)現(xiàn)方案中存在的技術(shù)問題和施工問題，就可以減少施工中的不利因素和安全事故的發(fā)生，提高方案的可行性。對于不能確定的工程量，可以采用包干和非包干的分工形式，非包干部分按實(shí)際工程量計(jì)價(jià)，減少成本風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 加強(qiáng)合同的審核工作

采用節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)的方式來彌補(bǔ)設(shè)計(jì)方案中的不足。然后對合同價(jià)款、支付方式、法律條款等依次進(jìn)行審核。對支付方式的合理性要認(rèn)真進(jìn)行審核，以免影響總承包商的施工情況和經(jīng)濟(jì)情況。在合同的談判和簽訂階段，應(yīng)仔細(xì)復(fù)合文件的內(nèi)容，合同中可能會(huì)存在一些疏漏不一致的情況，需要認(rèn)真地進(jìn)行檢查。尤其對一些數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行修正，以免影響施工。如果這些疏漏沒有檢查出來，那么會(huì)給總承包商帶來很多的不利因素和經(jīng)濟(jì)損失。

3 結(jié)語

綜上所述，EPC總承包工程項(xiàng)目的合同管理中存在資金、責(zé)任、技術(shù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。針對這些風(fēng)險(xiǎn)總承包方要在合同中明確雙方的責(zé)任，對項(xiàng)目實(shí)施過程中可能存在的變量和影響因素要有預(yù)見性，加強(qiáng)合同管理，尤其要消除或規(guī)避在合同中容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，以提高企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的防范能力和合同的管理能力。

參考文獻(xiàn)

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