鄭世林楊智偉

(1.中國大連高級經(jīng)理學院,遼寧 大連 116086;2.大連民族大學經(jīng)濟管理學院,遼寧 大連 116600;3.浙江大學管理學院,浙江 杭州 310058)

一、問題的提出

以人為本的思想在中國源遠流長，春秋時期的管仲就發(fā)表過“夫霸王之所始也，以人為本，本理則國固，本亂則國?！钡娜吮舅枷?，三國鼎立的劉備也提出了“夫濟大事者必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去”的人本觀點。眾所周知，人本主義(Humanism)是自歐洲文藝復興和宗教改革以后，經(jīng)歷代思想家發(fā)展與完善而逐步形成和傳播開來的[1]，14—16世紀的文藝復興實際上就是人類歷史上一次深刻的由“神本”到“人本”的思想解放運動。到了當今的新時代，歷經(jīng)兩千余年的以人為本思想非但沒有減弱，反而在理論界與實踐界引起了研究熱潮，這其中的一個重要領域就是探索其在組織管理中的應用。筆者認為，以人為本的管理或者簡稱為人本管理，是以實現(xiàn)人的全面而自由的發(fā)展為根本目的的管理理論與管理實踐的統(tǒng)一。劉禹錫在《天論》中寫道“人之所能者，治萬物也”，孔子亦提出“君子固本，本立而道生”“從心所欲不逾矩”的觀點，《周易》中也有“天行健，君子以自強不息”的論述，這些實際上都是在論及人的全面而自由的發(fā)展。細思之，以人為本的管理不僅是一種管理思想和管理觀念，還包含著一系列先進的管理方法和管理技術(shù)，更重要的是它有自己獨特的合乎人性的管理模式，將道德與法律、制度與文化有機地結(jié)合在一起[2]。與此同時，以人為本的理論涉及管理學、心理學、教育學和社會學等多個領域，并呈現(xiàn)出開放性、交叉性和動態(tài)性的特點。因此，對于以人為本問題的研究，如何將其中的傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代科學進行創(chuàng)造性的整合，從而使人類數(shù)千年積淀下來的管理智慧服務于當代社會的各種管理實踐，是研究者和實踐者非常關注的內(nèi)容，也是“管理學在中國”研究的重大使命之一[3]。目前，學者們對以人為本的相關問題開展了大量理論研究和實踐探索，取得了豐碩的研究成果。盡管如此，學術(shù)界對于以人為本的研究仍然存在著不少疑惑和不解。一方面，眾多組織將以人為本作為其核心價值觀或組織精神中的核心內(nèi)容，在宣傳媒介和載體上經(jīng)?？吹揭匀藶楸镜淖謽踊驑苏Z，那么究竟什么是以人為本？是以奮斗者為本，還是以價值創(chuàng)造者為本，抑或是以利益相關者為本？另一方面，以人為本包括哪些內(nèi)容？其運作機制到底是怎樣的？諸如此類的問題都急需得到解答。有鑒于此，本文將深刻體現(xiàn)著以人為本思想的情境領導理論與DISC理論進行系統(tǒng)融合，構(gòu)建出人本矩陣，并厘清其中的運作機制，以彌補現(xiàn)有研究的不足。

二、理論基礎

《孝經(jīng)》有云“天地之性，人為貴”，新時代的變化讓人們愈加看到領導活動中“見物不見人”的局限之處。在這樣的背景下，管理重心由“物本”向“人本”轉(zhuǎn)變就顯得尤為必要和重要，因而人本理論的出現(xiàn)及時回應了知識經(jīng)濟時代的歷史要求。哲學家康德就曾做出“人是目的，而非手段”的著名論斷，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助也曾提出“造人先于造物”的經(jīng)營哲學，可見，任何管理理論和管理實踐都離不開對人的認知。進一步講，各種管理模式的差別，很大程度上是源于對人的認知不同。所以，如何認知人成為各種管理理論研究的邏輯起點，是建構(gòu)理論模型的重要前提。那么，究竟應該從什么角度來認知人呢？古今中外的學者大多以人性作為研究的切入點，像中國先賢中孟子的“性本善”、荀子的“性本惡”、告子的“性無善無不善”與世碩的“人性有善有惡”觀點，以及王守仁的“心學四決”，即“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物”；又如西方宗教里的原罪說，以及經(jīng)典的經(jīng)濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設與復雜人假設，還有Hume的《人性論》、McGregor的X—Y理論、Morse和Lorsch的超Y理論與Ouchi的Z理論等。盡管東西方的人性學說“百花齊放，百家爭鳴”，但不難看出，這些理論基本上都是在“善”與“惡”之間的選擇或者折中。人性固然重要，但正如孔子所言“性相近也，習相遠也”，《中庸》中也提到“天道之謂性，率性之謂道，修道之謂教”，可見人們會受到諸多因素的影響，個體之間一般也存在著較大的差別，因此，人性并不等同于人本。根據(jù)人本主義心理學，人性是心理學探索的核心所在，而這個核心是通過探索人類行為的原因而展開的。進一步講，人本主義心理學是在對人類的需要和動機作出系統(tǒng)闡釋的同時，展示出了基本的人性觀[4]。由此可見，對人的研究不僅要分析人性，還要考慮到需要、動機與行為。按照經(jīng)典激勵理論，需要產(chǎn)生動機，動機引起行為，但在現(xiàn)實世界中，一種動機能不能“外化”為相應的行為并有其結(jié)果，受到動機者自身是否具備實現(xiàn)其動機的條件及能力的限制[5]。有鑒于此，筆者認為，人性、需要、動機、能力與行為是進行以人為本研究的關鍵要素，其中人性、需要與動機可以統(tǒng)稱為“心”，能力和行為可以分別簡稱為“力”“行”，從而“心—力—行”成為構(gòu)建人本矩陣的核心理論邏輯。

Korman在20世紀60年代提出了領導生命周期理論，基于此Hersey和Blanchard[6]創(chuàng)立了情境領導理論，并在之后不斷修正這一模型。Hersey和Blanchard認為，領導者應該根據(jù)下屬的成熟度來調(diào)整領導方式，下屬的成熟度由意愿與能力的匹配水平?jīng)Q定，其理論核心是塑造以人為本與因人而異的領導力。具體來看，當下屬分別處于“無意愿(Unwilling)且無能力(Unable)”、“有意愿(Willing)但無能力(Unable)”、“有能力(Able)但無意愿(Unwilling)”和“有意愿(Willing)且有能力(Able)”四種階段時，領導者對應的領導方式應該是告知式(Telling，高任務行為+低關系行為)、推銷式(Selling，高任務行為+高關系行為)、參與式(Participating，低任務行為+高關系行為)和授權(quán)式(Delegating，低任務行為+低關系行為)。情境領導理論的出現(xiàn)，引起了學術(shù)界和實務界的的廣泛關注，大量組織開展了與情境領導有關的研究與培訓。盡管如此，筆者認為，情境領導主要有四點不足之處：第一，對人的需要、動機與行為研究不足。情境領導的重點是分析下屬在完成任務時的意愿與能力匹配，沒有充分考慮到更深層次的需要與動機，而需要與動機往往是影響員工績效的關鍵因素。此外，即使是意愿與能力匹配相同或相似的兩名員工，由于行為風格不同，其工作表現(xiàn)也存在著差異。第二，僅討論下屬的意愿與能力匹配，忽略了領導者的意愿與能力匹配。情境領導強調(diào)領導者應該根據(jù)下屬的成熟度來改變領導風格，但領導者本身的的調(diào)整意愿和調(diào)整能力如何并未提及。即使領導者準確判斷出下屬的成熟度水平，但若自身的意愿與能力存在問題，則仍然達不到預期的效果。第三，對下屬成熟度的劃分在一定程度上與現(xiàn)實情況脫節(jié)。情境領導根據(jù)意愿的高低與能力的強弱，將下屬成熟度劃分為四個階段，但在真實工作場景中，領導者面對的經(jīng)常是意愿與能力水平皆居中的下屬。也就是說，這些員工能夠完成任務，但未表現(xiàn)出卓越，即他們平庸地完成了任務。對于這樣的員工應該怎樣領導，情境領導并沒有直接給出明確答案。第四，情境領導與情境領導Ⅱ的并駕齊驅(qū)，導致情境領導理論內(nèi)部存著在矛盾和爭議。由于與Hersey的觀點存在分歧，Blanchard后來又提出了情境領導Ⅱ，其與之前和Hersey共同構(gòu)建的情境領導在理論核心與應用步驟上是一致的，但仍然存在三點主要差異：首先，情境領導Ⅱ認為當下屬處于“無意愿且無能力”時，對應的領導方式是輔導型(Coaching，高任務行為+高關系行為)；當下屬處于“有意愿但沒能力”時，對應的領導方式是指令型(Directing，高任務行為+低關系行為)。這與情境領導的對應方式是截然相反的，而這也正是情境領導Ⅱ與情境領導的最顯著區(qū)別。值得一提的是，Blanchard在情境領導Ⅱ中將“低任務行為+高關系行為”的領導型態(tài)命名為支持型(Supporting)，把“低任務行為+低關系行為”的領導型態(tài)仍然定義成授權(quán)型(Delegating)，但在中文翻譯時，為了與情境領導相區(qū)別，Delegating經(jīng)常被翻譯成委托型。其次，情境領導Ⅱ中的發(fā)展階段與情境領導中的準備度并非一一對應，并且情境領導Ⅱ里的發(fā)展階段是連續(xù)的和動態(tài)的，而情境領導里的準備度是間斷的和靜態(tài)的。最后，在情境領導Ⅱ中判斷能力高低的標準是與任務相關的知識與技能及可轉(zhuǎn)移的知識和技能，確定意愿高低的標準是積極性和自信心；在情境領導中判斷能力有無的標準是知識、技能和經(jīng)驗，確定意愿有無的標準是信心、承諾和動機。此外，在后續(xù)的理論應用中，情境領導主要是根據(jù)功能不同進行橫向延伸，即擴展到銷售、服務和教育等領域；而情境領導Ⅱ則重點是在領導力這條線上進行縱向發(fā)展，即衍生出自我情境領導、團隊情境領導與一線情境領導等方面。事實上，無論是情境領導還是情境領導Ⅱ，盡管觀點有所不同，但在學術(shù)界都有眾多的支持者，在實踐中皆取得了效果，這也正是管理學和領導學的藝術(shù)性所在。

綜上所述，本文用“心”包含意愿，用“力”表示能力，采用情境領導Ⅱ中下屬發(fā)展階段與領導型態(tài)的對應方式，提出個體的四種心力模式——分別是有心無力、有心有力、有力無心和無心無力，對應的領導型態(tài)——分別是告知式、授權(quán)式、支持式和輔導式，個體的狀態(tài)既存在連續(xù)性與動態(tài)性，也存在間斷性和靜止性，即具有雙重屬性。心力模式中的“有”“無”是在相對意義上而言，并非絕對意義上的“完全具有”“一點沒有”，而且包括水平和質(zhì)量兩方面。還需要指出的是，“心”不僅包括意愿，還包括需要、動機與信心等多種主觀和客觀要素，涵蓋的范疇更大；而“力”即是能力的簡稱，不僅指完成工作的勝任力，還包括學習力和成長力。

Marston在20世紀20年代出版了經(jīng)典著作《常人之情緒》，這本書的問世標志著DISC理論的誕生。Marston[7]認為，人的情緒反應主要是由內(nèi)在能量所決定，這些能量的基本載體是精神粒子(Psychon)，精神粒子的存在與結(jié)合產(chǎn)生了能夠制造內(nèi)在能量的兩種元素，分別是運動神經(jīng)本性(Motor Self)與運動神經(jīng)刺激(Motor Stimuli)。有些人的運動神經(jīng)本性比運動神經(jīng)刺激強，而有些人則弱；運動神經(jīng)本性與運動神經(jīng)刺激發(fā)生作用時，或?qū)够蚵?lián)合，從而產(chǎn)生出四種情緒，分別是支配(Dominance)、誘導(Inducement)、順從(Submission)和服從(Compliance)。顯而易見，DISC即是由上述四個英文單詞的首字母組成。進一步講，Marston創(chuàng)建的DISC理論是從情緒出發(fā)，關注行為，其內(nèi)在機理是刺激引起認知反應，從而觸發(fā)情緒反應，進而帶來行為反應，最終產(chǎn)生效果，其理論核心是以人為本并著重強調(diào)情緒和行為。在后續(xù)的理論發(fā)展過程中，研究者們對DISC模型的坐標軸進行了改進和拓展，將橫(縱)坐標設置成“理性—感性”“關注事—關注人”“邏輯—情感”“客觀—主觀”“工作—關系”“環(huán)境對自己有利—環(huán)境對自己不利”等維度，把縱(橫)坐標設置為“直接—間接”“外向—內(nèi)向”“快速—緩慢”“粗放—細致”“主動—被動”“自己比環(huán)境強—自己比環(huán)境弱”等維度，并通過這些維度的設置來重新定義DISC[8]。與此同時，DISC中的四個英文單詞逐漸發(fā)展成Dominance(Director等)、Influence(Interact等)、Steadiness(Supporter等)和Compliance(Conscientiousness等)。由于對DISC的界定不同，使得目前認為DISC是行為風格理論的研究者有之，堅持其是性格理論的研究者亦有之，多年以來莫衷一是。事實上，Marston研究了人們對所處環(huán)境的反應方式，其分析的不僅是人們對環(huán)境的行為反應，也包括人們的行為隨環(huán)境變化而變化的系統(tǒng)模式，他發(fā)現(xiàn)個體對于環(huán)境的反應取決于此環(huán)境下個體的兩種感知，即對環(huán)境的感知與對自身的感知，這兩種感知在人的內(nèi)心中相互影響，形成了一個人對于所處環(huán)境的行為模式[9]。另外，人們進行很多DISC測評后會得到報告，但經(jīng)過一段時間后再測，不少人會發(fā)現(xiàn)新結(jié)果與之前的報告并不一致，而眾所周知，性格是相對穩(wěn)定和持久的。因此，筆者認為，DISC是一種行為風格理論，是情境與性格等因素共同作用的結(jié)果，可以比喻成“人類行為的語言”。進言之，DISC是一種與時俱進的理論框架與行為線索，其橫(縱)坐標的“理性—感性”等維度可以統(tǒng)稱為“知”，更多地是強調(diào)人們?nèi)绾握J識世界，而縱(橫)坐標“直接—間接”等維度可以統(tǒng)稱為“行”，更多地側(cè)重在人們怎么改造世界。不難看出，“知”“行”成為DISC模型的兩個坐標軸，這與中國哲學中的知行思想緊密相聯(lián)，也正像王夫之所言的“知行相資以為用”。需要說明的是，DISC行為風格包括主行為風格與輔行為風格，主行為風格與輔行為風格相互匹配，最終個體表現(xiàn)出的是一種綜合行為風格。例如，在某情境下個體的行為風格是CI型，那么其主風格就是C，輔風格則為I，即會主要表現(xiàn)為C風格，并兼具I風格的一些特點。此外，DISC行為風格還包括自然行為風格與調(diào)適行為風格，所謂自然行為風格即是個體在完全放松或承受巨壓時的表現(xiàn)，而調(diào)適行為風格則是個體為了完成任務或適應環(huán)境而進行調(diào)整后的行為風格。例如，個體的自然風格是I，但在帶領團隊時更多地展現(xiàn)出D風格，在面對上級時主要表現(xiàn)為S風格，在研究問題時大都呈現(xiàn)成C風格。具體來看，DISC四種行為風格的典型特點如表1所示。

表1 DISC四種行為風格的典型特點

資料來源：作者整理。

盡管DISC理論具有較強的實踐性，但筆者認為其仍然存在四點不足之處：第一，坐標的設定和概念的內(nèi)涵多種多樣。Marston提出DISC理論之后，眾多學者對這一模型進行了修改，導致坐標軸的設定存在著多種劃分方法。雖然這些劃分方法拓展了DISC研究的理論空間，但仍然造成D、I、S和C這四個核心概念的內(nèi)涵不夠清晰和明確。第二，未提及中介機制與調(diào)節(jié)機制，即DISC理論的內(nèi)部機制并不明晰。DISC理論關于How(如何做)的部分著墨較多，但對于Why(為什么)的部分論述較少。進一步講，DISC理論從兩個維度將人的行為風格劃分成四種類型，但這四種行為風格發(fā)生的中介機制以及形成過程中的調(diào)節(jié)機制并沒有得到闡釋，這就導致相關的中介變量與調(diào)節(jié)變量匱乏，也給后續(xù)學者進行實證研究帶來了諸多不便。第三，僅從行為方面探尋組織與個體問題的原因和結(jié)果。DISC理論的應用范圍十分廣泛，包括領導力、人崗匹配、銷售技巧和溝通協(xié)作等，這在一定程度上竟使得DISC模型成為應對各種問題的“萬金油”。然而，這些問題的解決僅從個體行為著手是遠遠不夠的，這也造成很多組織在接受了有關DISC的培訓課程或咨詢項目后，并未取得預期效果。進言之，結(jié)果變量的多樣性使得研究者們在以DISC模型作為分析工具時，需要考慮到其他的前因變量。第四，推廣與應用過程中的混亂甚至是錯誤。目前存在著諸如Discus和Everything DiSC等多種DISC測評工具，內(nèi)部算法各有不同，使得學者們對DISC的解讀各行其是；按照冰山模型，DISC到底是屬于“水面之上”的行為風格，還是歸為“水面之下”的性格范疇，抑或是兼而有之？學術(shù)界尚未統(tǒng)一觀點；DISC本為類型論，但部分研究者仍然將其與特質(zhì)論相混淆，使用D特質(zhì)、I特質(zhì)、S特質(zhì)和C特質(zhì)的不當稱謂；一些研究者對DISC與PDP(Professional Dyna-Metric Programs)、4-D(Four-Dimension) System、FAP(Four-colors Personality Analysis)等理論不加區(qū)分，甚至出現(xiàn)了將這些理論直接等同的荒謬觀點。顯而易見，諸如此類的混亂甚至是錯誤給DISC理論的探索造成了不小的阻礙，但相對應的，這些問題也給DISC理論創(chuàng)造了廣闊的研究空間。

三、模型構(gòu)建

人本矩陣的構(gòu)建主要是以深刻體現(xiàn)著人本思想的情境領導理論和DISC行為風格理論為基礎，兩種理論可以融合主要緣于以下三點：第一，研究目標的一致性。情境領導理論主要研究領導力，提出領導者應該根據(jù)下屬的成熟度來選擇適合的領導方式。DISC理論集中分析人的行為風格，盡管適用范圍廣泛，但在領導力領域強調(diào)領導者應該依照下屬的類型來采用相應的領導行為。顯而易見，兩種理論都是旨在提高個體在不同情境下或面對不同對象時的調(diào)適能力，即研究目標是一致的。第二，兩種理論的互補性。一般來說，領導理論的三大主要流派分別是特質(zhì)理論、行為理論和權(quán)變理論，其中情境領導歸為權(quán)變理論，DISC屬于行為理論，因而將情境領導與DISC進行融合有助于實現(xiàn)理論上的互通有無。此外，情境領導理論在What(是什么)和Why(為什么)上論述較多，對How(如何做)的說明相對不足，而DISC理論就How的介紹比較充分，關于What和Why的闡釋相對有限，因而情境領導與DISC的融合可以促進兩種理論的取長補短。由此可知，情境領導與DISC在理論上是互補的。第三，主要變量的可融性。情境領導理論根據(jù)任務行為與關系行為兩個維度，將領導劃分成告知、授權(quán)、支持與輔導四種方式；DISC理論通過“工作—關系”“主動—被動”兩個維度的設置，把行為劃分成支配、影響、穩(wěn)健與謹慎四種風格。不難發(fā)現(xiàn)，工作(任務)與關系是情境領導與DISC的兩個關鍵變量，即情境領導與DISC在主要變量上是可融的。具體來講，一方面，DISC理論中的“主動—被動”維度與情境領導理論里的下屬準備度水平具有相聯(lián)性，即當下屬準備度由低到高發(fā)展時，在一定程度上匹配著領導者的領導方式從主動至被動的轉(zhuǎn)變。另一方面，DISC理論中的“工作—關系”維度與情境領導理論里的領導者“任務—關系”行為是一致的，即高任務行為與低關系行為的告知式對應著工作導向的C+D風格，其中C強調(diào)告知，D側(cè)重直接；低任務行為與低關系行為的授權(quán)式對應著被動的S+C風格，其中S強調(diào)授權(quán)，C側(cè)重反饋；低任務行為與高關系行為的支持式對應著關系導向的I+S風格，其中I強調(diào)支持，S側(cè)重執(zhí)行；高任務行為與高關系行為的輔導式對應著主動的D+I風格，其中D強調(diào)任務，I側(cè)重關系。一言以蔽之，情境領導理論與DISC理論是系統(tǒng)融合，而非簡單拼接。

本文主要基于情境領導理論與DISC行為風格理論，將D、I、S、C四種行為風格設為橫軸，把有心無力、有心有力、有力無心、無心無力四種心力模式作為縱軸，并由此構(gòu)建出人本矩陣，如圖1所示。

無心無力有力無心有心有力有心無力DISC

圖1人本矩陣

人本矩陣在形式上是由DISC與情境領導橫縱組合而成，于實質(zhì)上有著深層的運作機制：人本矩陣的核心是以人為本，其本質(zhì)是推動人的全面而自由的發(fā)展，而人的發(fā)展具有階段性和流動性的特點，當個體初入組織時，由于對新工作不熟悉或?qū)π颅h(huán)境不適應，一般處于有心無力的狀態(tài)，頗有些《史記》中所言的“雖不能至，然心向往之”的意味，這時主要表現(xiàn)出興奮或焦慮等情緒，其中興奮是源自對新組織或新崗位的好奇和期望，焦慮是緣于對自身知識和技能是否能夠滿足工作挑戰(zhàn)的擔心。在有心無力階段，為了滿足工作需要或融入組織文化，個體的調(diào)適行為風格與自然行為風格經(jīng)常不一致，但對外展現(xiàn)的主要是正在調(diào)試中的或已經(jīng)調(diào)試后的行為風格。隨著能夠勝任工作崗位并保持著足夠的積極性，個體逐漸進入有心有力的狀態(tài)，此時大多表現(xiàn)出愉悅或滿意等積極情緒，這與Karasek開發(fā)的JDC模型中的積極工作狀態(tài)和Csikszentmihalyi提出的沉浸體驗具有相似性[10]。在有心有力階段，個體已經(jīng)適應了工作任務和組織環(huán)境，并處于激發(fā)狀態(tài)，又受到人際互動的影響，調(diào)適后的行為風格開始被逐漸固化。當個體勝任某崗位后，重復的日程與單調(diào)的工作容易造成興趣的減弱和激情的衰退，感到無法獲得進一步的成長與進步，長此以往會進入有力無心的狀態(tài)，這時更多地表現(xiàn)出無聊或厭倦等消極情緒，這主要是由于個體在工作上的“大材小用”或“過于空閑”。在有力無心階段，個體大多已成為組織中所謂的“老人”或“閑人”，表現(xiàn)出的是經(jīng)過職場訓練和固化后的調(diào)適行為風格。最后一個階段為個體的無心無力，此種狀態(tài)可能是從有力無心自然過渡而來，這意味著隨著“無心”的長期持續(xù)，個體的能力沒有得到更新或迭代，使得“有力”最終成為“無力”；也可能是由有心無力直接轉(zhuǎn)變而成，這表示盡管個體開始時“有心”，但始終得不到改善的“無力”會帶來沮喪或灰心，導致“有心”最后演變成“無心”。個體在無心無力階段的典型情緒是冷漠甚至絕望，喪失了工作目標和前進方向，而這通常是個體更換崗位、主動離職或被動解雇的前奏。在無心無力階段，個體通常已成為組織的邊緣人，組織現(xiàn)有的制度與文化對其導向性和凝聚力相對較弱，自然行為風格開始回歸并漸漸加強。

綜上所述，個體在組織中大多經(jīng)歷著整個或部分的“有心無力—有心有力—有力無心—無心無力”發(fā)展軌跡，即便跳槽到一家新單位后也大概率會“重現(xiàn)歷史”。此外，當個體面對不同的任務或情境時，也會出現(xiàn)不同的心力模式，某種模式的持續(xù)時間與模式之間的切換頻率都是隨任務或情境而變。例如，個體在一段時期內(nèi)，可能面臨多種情境，當解決技術(shù)問題時，處于有心有力的狀態(tài)；當應對管理事務時，變成有心無力的狀態(tài)；當參加會議時，轉(zhuǎn)為有力無心的狀態(tài)；當處理客戶投訴時，進入無心無力的狀態(tài)。與此同時，個體為了適應環(huán)境，滿足相關需要，也會根據(jù)內(nèi)外條件的變化來調(diào)整自己的行為，使行為與環(huán)境相匹配，也就是行為風格會出現(xiàn)調(diào)適和表現(xiàn)多樣。與心力模式同理，某種行為的持續(xù)時間與行為之間的切換頻率也是變化的。由此可知，人本矩陣既有與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)律相一致的長期性，也有與具體任務或情境相對應的短期性，即具有時間上的二重屬性。通過構(gòu)建人本矩陣，本文給組織和個人提供一個有助于“知己解彼”的理論框架和分析工具，也就是努力實現(xiàn)《道德經(jīng)》中所講的“知人者智，自知者明”。值得注意的是，本文提出的心力模式與情境領導理論中的成熟度(準備度、發(fā)展階段)主要有三點不同之處：首先，情境領導理論里的成熟度只是針對下屬而言，人本矩陣中的心力模式不僅適用于下屬，也包括領導者，即涵蓋所有組織成員。其次，情境領導理論里的成熟度是由低到高逐漸發(fā)展，人本矩陣中的心力模式變化則是與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)律相一致，并涉及到員工流動與工作設計等問題。最后，情境領導理論里的成熟度與領導者的領導方式相對應，人本矩陣中的心力模式與個體的行為風格相對應，并強調(diào)個體的情緒表現(xiàn)。

四、研究結(jié)論與啟示

本文主要基于情境領導理論和DISC理論構(gòu)建人本矩陣，研究結(jié)論如下：第一，人本矩陣是一個與時俱進的研究邏輯和理論框架，通過4×4的結(jié)構(gòu)在直觀上形成16個區(qū)域，橫坐標是行為風格，縱坐標為心力模式，從心、力、行三個角度分析管理中的以人為本問題，而且心、力、行這三個核心概念具有相對較大的包容性與延展性。第二，以人為本是以“心與組織文化一致，力與工作要求匹配，行與時代環(huán)境適應”的人為本，其運作機制表現(xiàn)在心力模式與行為風格兩方面，并與個體的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)律和具體任務或情境是一致的，其中的心力模式既適用于員工也包括領導者，具有動態(tài)性，而DISC行為風格的坐標可以歸納為“知”“行”兩個方面，且具有調(diào)適性。

本文的管理啟示如下：第一，從心、力、行三個角度全面認識自我與了解他人，找到自己與他人在人本矩陣中的位置，正如《六祖壇經(jīng)》所言“迷時師度，悟時自度”，作為管理者要激活人性，及時對員工進行解惑、激勵和賦能，而無論是管理者還是員工都應該做到修心、提力和適行，實現(xiàn)自我的真正發(fā)展。第二，科學判斷個體在人本矩陣中的心力模式，進而采用有針對性的管理方式。需要指出的是，本文特別強調(diào)“心”重要性，這與《莊子》中所提到的“夫哀莫大于心死，而人死亦次之”觀點是一致的。也就是說，在改善心力模式時，應主要考慮以“心”作為著力點。第三，合理識別個體在人本矩陣中的行為風格，由此采取與任務或情境相適應的行為風格?！睹献印酚性啤靶杏胁坏谜呓苑辞笾T己”，正是在強調(diào)人們需要自我反省和自我完善，在本文中即是根據(jù)任務或情境的不同來調(diào)適自身的行為風格，進而實現(xiàn)隨機應變和順勢而為，而不是一味地去要求對方作出改變或迎合自己。綜上所述，以人為本應是以人的“心—力—行”三者辯證統(tǒng)一為本，從而實現(xiàn)組織的目標以及人的全面而自由的發(fā)展。