周燕

摘要：本文從國有電力企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的必要性出發(fā)，討論預(yù)算管理重點(diǎn)及管理難點(diǎn)，并就難點(diǎn)中存在的問題給出相應(yīng)的手段措施，希望能給予企業(yè)的管理者一些啟發(fā)和思考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；電力

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理能幫助整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置，較大程度提高了企業(yè)的資源使用效率。通過鼓勵(lì)全員參與預(yù)算管理，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，將企業(yè)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算控制的范疇，使預(yù)算管理更具全局性、更合理化。同時(shí)精細(xì)化業(yè)務(wù)管理流程，對(duì)所有環(huán)節(jié)實(shí)施全過程控制管理，保證預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的實(shí)時(shí)性、高效性。對(duì)電力企業(yè)來說，全面預(yù)算管理又有其特殊意義，一方面在企業(yè)售電量等受益因素一定時(shí)，對(duì)其實(shí)行成本控制是提高企業(yè)利潤的主要手段之一，而成本控制涉及到企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、經(jīng)營的多個(gè)環(huán)節(jié)，一般的預(yù)算管理模式無法實(shí)現(xiàn)整體控制，此時(shí)形成一套完善的全面預(yù)算管理體系就顯得尤為重要。并且這種體系與企業(yè)內(nèi)部的其他管理制度互相協(xié)同，以績(jī)效管理為例，全面預(yù)算管理能為其提供更為細(xì)化、更為規(guī)范的參照標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)能準(zhǔn)確的評(píng)估員工的工作成效，并形成一定的引導(dǎo)和激勵(lì)作用，促使其提高工作效率，提升工作能力，從而提升國有企業(yè)整體的內(nèi)部管理水平。另一方面，在電力企業(yè)中實(shí)行全面預(yù)算管理，需要明確各部門預(yù)算的主要負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人在根據(jù)部門情況制定部門預(yù)算方案時(shí)必然使其符合企業(yè)總體的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，即其預(yù)算目標(biāo)必須由企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)分解而來，在組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)化了預(yù)算管理的目標(biāo)控制，使企業(yè)內(nèi)部各部門形成了相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)的聯(lián)動(dòng)體系。各部門負(fù)責(zé)人在執(zhí)行具體的預(yù)算計(jì)劃時(shí)，對(duì)自己的職責(zé)有了更為清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)其他管理活動(dòng)的順利開展。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)

（一）建立完善的全面預(yù)算管理機(jī)制

全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上就是按照企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，健全企業(yè)的預(yù)算管理制度體系，確保其權(quán)威性和約束性。對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的前期規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行以及事后反饋進(jìn)行全面的監(jiān)管控制，從而落實(shí)各項(xiàng)制度措施，其思路是要形成相應(yīng)的管理機(jī)制，將其層層細(xì)化，針對(duì)細(xì)化后的各環(huán)節(jié)都要有明確的程序規(guī)范，避免流程混亂，強(qiáng)化過程控制。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，通過預(yù)算手段評(píng)估項(xiàng)目的可行性，規(guī)劃項(xiàng)目大致的實(shí)施方案以及預(yù)計(jì)企業(yè)可獲盈利等，以此幫助企業(yè)更清晰地了解新項(xiàng)目的相關(guān)情況，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目；項(xiàng)目編制時(shí)要求實(shí)現(xiàn)全員參與、全過程控制以及全方位整合，平衡好各方利益需求，提升整體的管理效益；預(yù)算審批時(shí)嚴(yán)格按照企業(yè)相關(guān)制度條例進(jìn)行審批，并且加強(qiáng)審批監(jiān)管，堅(jiān)決杜絕徇私舞弊行為，要完善層級(jí)審批控制以及預(yù)算超支管理?xiàng)l例，健全預(yù)算審批管理體系；預(yù)算執(zhí)行時(shí)實(shí)行“剛?cè)岵?jì)”的管理模式，即在嚴(yán)格控制相關(guān)經(jīng)營活動(dòng)按預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的同時(shí)要保留一定的彈性管理空間，從而應(yīng)對(duì)突發(fā)的環(huán)境變化或意外情況，提升企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力；預(yù)算反饋時(shí)要搭建暢通的信息反饋渠道，保證管理人員能及時(shí)接收預(yù)算執(zhí)行信息，全面的掌握預(yù)算執(zhí)行情況，并采取有效的措施加以推進(jìn)或調(diào)整。

（二）保障預(yù)算管理的時(shí)效性及動(dòng)態(tài)性

預(yù)算管理的實(shí)效性及動(dòng)態(tài)性包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是從預(yù)算編制角度來說，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境是在時(shí)刻變化的，如國家政策改變、產(chǎn)品技術(shù)更新等，為了保證編制的預(yù)算計(jì)劃能夠適應(yīng)這種環(huán)境的變化，要求企業(yè)能夠及時(shí)對(duì)與當(dāng)前經(jīng)營狀況不符的預(yù)算計(jì)劃做出適度的調(diào)整，但要注意這種調(diào)整不宜過于頻繁，調(diào)整范圍也不宜過大，否則不利于后續(xù)預(yù)算執(zhí)行工作的開展。必須保證管理人員在編制預(yù)算計(jì)劃時(shí)對(duì)各種變化情況做出準(zhǔn)確的預(yù)估和防范，留足了預(yù)算調(diào)整的空間；二是從預(yù)算的執(zhí)行及反饋角度上來說，全民預(yù)算管理本身是一種全過程性的動(dòng)態(tài)管理模式，管理過程中產(chǎn)生的各種執(zhí)行反饋信息都只對(duì)應(yīng)某個(gè)時(shí)段某一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行情況。一旦管理者不能及時(shí)接受到相應(yīng)的執(zhí)行反饋信息，就會(huì)導(dǎo)致其在制定預(yù)算控制措施時(shí)存在一定的滯后性，甚至可能錯(cuò)過最佳的控制時(shí)機(jī)，引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

（一）目標(biāo)不明確，體系不完善

對(duì)任何一個(gè)組織來說，只有在其具有明確的組織目標(biāo)時(shí)，才能進(jìn)一步規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方向。就當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)狀來說，大多都制訂了其自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但問題在于這些目標(biāo)都過于宏大，對(duì)企業(yè)具體的運(yùn)營管理指導(dǎo)性不強(qiáng)，缺少目標(biāo)分解流程。而且由于部門之間分割管理，各自為政，部門負(fù)責(zé)人在制定部門目標(biāo)時(shí)偏離了企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)的宏觀愿景不符，不利于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在建立全面預(yù)算管理體系時(shí)，企業(yè)的管理者將重點(diǎn)放在制度的建立和預(yù)算的編制上，忽視了預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)。并且由于一些制度條例并不完善，行為規(guī)定較為模糊，更加削弱了預(yù)算管理的控制力度，使預(yù)算管理體系流于形式。

（二）觀念不正確，資源消耗大

正確的預(yù)算觀念能促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行操作，引導(dǎo)企業(yè)采取有效的管理策略，從而強(qiáng)化預(yù)算管理的應(yīng)用力度。但當(dāng)前企業(yè)的管理人員存在兩種極端的預(yù)算管理觀念。一種是不重視預(yù)算管理，對(duì)預(yù)算控制的認(rèn)識(shí)不夠，未能意識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理控制發(fā)揮的重要作用。在未充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的情況下就盲目地制訂了預(yù)算計(jì)劃，這種計(jì)劃的可操作性不強(qiáng)，又與實(shí)際情況存在較大偏差，在執(zhí)行過程中會(huì)激發(fā)企業(yè)的管理矛盾，不僅無法推進(jìn)預(yù)算管理工作，還可能造成大量的資源浪費(fèi)；另一種是過度關(guān)注全面預(yù)算管理，對(duì)管理的一些細(xì)枝末節(jié)揪住不放，使企業(yè)在預(yù)算管理方面投入產(chǎn)出不成比例，消耗了較多的成本支出，不利于企業(yè)的成本控制管理。而且由于過度細(xì)化，管理者無法投入更多精力關(guān)注全局性的預(yù)算管理，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)缺乏管理聯(lián)動(dòng)性，預(yù)算計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)整體推進(jìn)。

（三）信息不對(duì)稱，編制不合理

企業(yè)經(jīng)營信息的獲取是展開預(yù)算編制的基礎(chǔ)，為了保障預(yù)算編制的科學(xué)性，必須對(duì)企業(yè)的經(jīng)營所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、部門設(shè)置，人員分配等方面進(jìn)行全面的梳理，確保信息的真實(shí)性、可靠性。但目前存在的主要問題是預(yù)算人員由于自身信息獲取途徑有限，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)無法準(zhǔn)確的掌握各流程的詳細(xì)信息，只能依靠自身經(jīng)驗(yàn)做出評(píng)估。這種估算主觀性較強(qiáng)，預(yù)算編制不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)較大；或其出于自身部門利益考慮，在編制部門預(yù)算時(shí)，將預(yù)算做的比較寬松。這種做法雖然在一定程度上增加了管理彈性，但其編制過程缺乏監(jiān)管，編制標(biāo)準(zhǔn)尺度不夠清晰，難免一些預(yù)算編制人員以權(quán)謀私，損害企業(yè)的集體利益；另外，預(yù)算指標(biāo)不切合實(shí)際，預(yù)算編制手段單一也是導(dǎo)致全面預(yù)算計(jì)劃缺乏合理性的主要原因之一。

（四）調(diào)整不及時(shí)，控制力不足

缺乏有效的調(diào)整機(jī)制也是制約企業(yè)預(yù)算管理成效的一大主要因素，客觀環(huán)境無法控制，要求企業(yè)更加注重預(yù)算的前期調(diào)研與分析工作，盡量減少預(yù)算調(diào)整。對(duì)于無法避免的預(yù)算調(diào)整要及時(shí)反饋給預(yù)算管理人員，并督促其迅速做出反應(yīng)，制定有效的調(diào)整策略，保障預(yù)算計(jì)劃的穩(wěn)定、持久運(yùn)行。相反，一旦調(diào)整不及時(shí)會(huì)使企業(yè)接下來的預(yù)算執(zhí)行陷入混亂，嚴(yán)重影響預(yù)算管理的執(zhí)行效果。而且雖然電力企業(yè)各部門界限比較清晰，職責(zé)分工較為明確，但彼此之間卻缺少溝通交流，導(dǎo)致預(yù)算管理在不同部門的各環(huán)節(jié)直接銜接不夠精細(xì)，控制力度大打折扣。

結(jié)語：綜上所述，電力企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，結(jié)合其管理重難點(diǎn)，要明確管理目標(biāo)并將其逐步分解，通過細(xì)化分工協(xié)作健全和完善全面預(yù)算管理體系，制定嚴(yán)格的預(yù)算編制和執(zhí)行反饋標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)人才管理技能培訓(xùn)，注重過程控制管理，強(qiáng)化監(jiān)督考核機(jī)制，從而促進(jìn)電力企業(yè)長(zhǎng)久、健康的生存與發(fā)展。

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