賈朝華

摘要：預(yù)算管理的變革與更新，需要結(jié)合新的管理思想;而作為一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)模式的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所接受。本文以A公司為例，提出基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的預(yù)算管理改進(jìn)方法：將預(yù)算管理同阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相結(jié)合，以阿米巴單元為預(yù)算主體，將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)的理念、重視單位時(shí)間附加值的核算理念和阿米巴多元化的考核機(jī)制等引入預(yù)算管理，不僅為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式如何導(dǎo)入企業(yè)管理提供了切入點(diǎn)，而且提高了企業(yè)預(yù)算管理的效率和精確度。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;阿米巴經(jīng)營(yíng)模式;單位時(shí)間附加值

預(yù)算管理自從誕生開始就不斷吸取科學(xué)、先進(jìn)的方法，不斷更新和發(fā)展，在企業(yè)管理中發(fā)揮了巨大的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，企業(yè)管理越來(lái)越要求精細(xì)化，企業(yè)管理難度也越來(lái)越大，企業(yè)管理者對(duì)預(yù)算管理的要求也越來(lái)越高。預(yù)算管理的更新與發(fā)展，需要引入新的管理理念，而基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的預(yù)算管理為預(yù)算管理的改進(jìn)提供了足夠空間。

一、預(yù)算管理與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)介

（一）預(yù)算管理

所謂預(yù)算管理，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)預(yù)算期內(nèi)投資、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)統(tǒng)籌安排，并以預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、控制、考評(píng)等一系列的管理活動(dòng)。預(yù)算管理包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。預(yù)算管理通常包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行情況與分析、預(yù)算考核與綜合評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

二、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問(wèn)題及基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式預(yù)算管理的可行性

（一）傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)預(yù)算管理主要存在以下問(wèn)題：第一，傳統(tǒng)預(yù)算管理意識(shí)較為薄弱，大部分員工認(rèn)為預(yù)算只是管理層的責(zé)任，員工參與度較低;第二，傳統(tǒng)預(yù)算管理缺乏對(duì)預(yù)算實(shí)施的管控，預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制不完善，預(yù)算流于形式;第三，傳統(tǒng)預(yù)算管理沒(méi)有充分發(fā)揮對(duì)資源配置的優(yōu)化作用，不利于新興市場(chǎng)的開拓。各預(yù)算主體因?yàn)闃I(yè)績(jī)壓力，在編制業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)往往優(yōu)先考慮將資源配置到相對(duì)成熟的傳統(tǒng)項(xiàng)目，缺乏對(duì)新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)的開拓，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式預(yù)算管理的可行性

鑒于傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問(wèn)題及阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特色，引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以解決傳統(tǒng)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題。首先，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”的理念可以解決傳統(tǒng)預(yù)算管理員工參與度較低的問(wèn)題;其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式關(guān)注單位時(shí)間附加值，重視考核，可以加強(qiáng)對(duì)預(yù)算實(shí)施的管控并且完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制，用制度來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題;再次，阿米巴多元化的考核機(jī)制可以引導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化資源配置，開拓新興市場(chǎng)，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種新的管理理念。管理者可以將預(yù)算管理的目標(biāo)分解至每個(gè)阿米巴單元，同時(shí)通過(guò)預(yù)算管理統(tǒng)一阿米巴單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確保整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。另一方面預(yù)算分析可以幫助阿米巴團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善其經(jīng)營(yíng)過(guò)程，為經(jīng)營(yíng)提供較可靠的決策依據(jù)，從而促使預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，故基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的預(yù)算管理具有可行性。

三、基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式預(yù)算管理簡(jiǎn)介——以A公司為例

（一）A公司簡(jiǎn)介

A公司成立于2005年，主營(yíng)業(yè)務(wù)為景觀設(shè)計(jì)、城市規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、園林綠化設(shè)計(jì)等。A公司的母公司成立于2000年，為在上海證券交易所上市的園林行業(yè)上市公司。集團(tuán)公司積極尋求業(yè)務(wù)升級(jí)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以園林生態(tài)工程施工業(yè)務(wù)、園林景觀規(guī)劃設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，積極開拓生態(tài)環(huán)境、文化旅游、農(nóng)林產(chǎn)業(yè)、園區(qū)發(fā)展、金融投資等業(yè)務(wù)板塊，整個(gè)集團(tuán)公司現(xiàn)有總資產(chǎn)達(dá)30億元。A公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為集團(tuán)第二大板塊業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司為加強(qiáng)對(duì)各分子公司的管控推行全面預(yù)算管理，預(yù)算管理體系相對(duì)完善。A公司預(yù)算管理體系與集團(tuán)公司一致，預(yù)算管理包括投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。

（二）A公司預(yù)算管理引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的初衷。

鑒于傳統(tǒng)預(yù)算管理在員工參與度、預(yù)算的管控性、資源配置中存在的問(wèn)題，集團(tuán)公司積極尋求改進(jìn)預(yù)算的方式、方法。集團(tuán)公司2018年度大膽將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式引入預(yù)算管理，并以A公司為試點(diǎn)開始試運(yùn)行。集團(tuán)公司考慮以A公司為試點(diǎn)主要考慮到A公司為典型的項(xiàng)目型設(shè)計(jì)服務(wù)行業(yè)，且該業(yè)務(wù)板塊為集團(tuán)第二大板塊，業(yè)務(wù)板塊相對(duì)獨(dú)立且有相當(dāng)大的規(guī)模，待試運(yùn)行成功后可逐步在集團(tuán)公司其他業(yè)務(wù)板塊（子、分公司）推行。

（三）A公司基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式預(yù)算管理的編制流程

1.組建阿米巴單元，鼓勵(lì)阿米巴單元全體成員共同參與預(yù)算編制

為滿足集團(tuán)公司全面管控的需求，A公司預(yù)算管理體系與集團(tuán)公司一致，預(yù)算管理包括投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。A公司通過(guò)組建阿米巴單元，優(yōu)化預(yù)算管理組織體系，在現(xiàn)有預(yù)算體系引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)設(shè)計(jì)符合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需求的預(yù)算報(bào)表。A公司一共組建了五個(gè)阿米巴單元，年度預(yù)算之前公司召開所有阿米巴巴長(zhǎng)共同商議下一個(gè)預(yù)算年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)。在確定整個(gè)公司業(yè)績(jī)總體增長(zhǎng)目標(biāo)后，各阿米巴巴長(zhǎng)會(huì)確認(rèn)一個(gè)初步的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并以此目標(biāo)為起點(diǎn)，展開預(yù)算編制流程。預(yù)算編制鼓勵(lì)阿米巴單元全體成員共同參與，讓每一個(gè)阿米巴成員清楚本單元的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。各阿米巴單元僅需要考慮業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，投資預(yù)算由A公司統(tǒng)一編制。各阿米巴單元業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容如表1所示：

由于A公司各年度費(fèi)用及資本性支出增長(zhǎng)較為平穩(wěn)，所以A公司預(yù)算管理改進(jìn)的重點(diǎn)為業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算的核心就是引導(dǎo)各阿米巴單元在每年末梳理下一年度的預(yù)期項(xiàng)目。下一年度預(yù)期項(xiàng)目分析包括現(xiàn)有未完成的項(xiàng)目及未來(lái)預(yù)計(jì)要開拓的項(xiàng)目。通過(guò)逐個(gè)項(xiàng)目分析匯總得到次年的預(yù)期收入。由于設(shè)計(jì)項(xiàng)目成本主要為人工成本，設(shè)計(jì)成本相對(duì)穩(wěn)定，設(shè)計(jì)成本增長(zhǎng)主要考慮人工成本增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)預(yù)算是各阿米巴單元確認(rèn)下一年度任務(wù)目標(biāo)的過(guò)程，確認(rèn)之后各阿米巴單元簽訂業(yè)務(wù)約定書。各阿米巴單元需要通過(guò)收入、成本得出收益。公司對(duì)各阿米巴單元的考核包括收入指標(biāo)與收益指標(biāo)，促使各阿米巴單元通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)考慮下一年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃。