胡虹

企業(yè)績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。一個完善的績效管理流程包括以下四個環(huán)節(jié)：制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標（KPI）；績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；績效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。

一、對績效管理理念存在偏差

相關(guān)部門認為績效管理就是績效考核，而沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，最終流于形式。在實際工作中，往往公司領(lǐng)導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領(lǐng)導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。在這種思想觀念影響下，導致各部門對績效管理消極應付。要改變員工存在的這些認識，第一要進行思想灌輸，使他們認識到管理的重要性；第二要對管理者進行績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強公司的執(zhí)行力，讓各級管理者和員工逐漸接受績效管理。

二、績效計劃制定不夠合理

績效計劃是領(lǐng)導和下屬就考核期內(nèi)應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃包含績效考核指標及權(quán)重、績效目標以及評價標準等方面。在績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠。

1.績效目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。企業(yè)在制定績效計劃時，一般會征求各部門意見，即自下而上提出年度目標并報上級審核。各部門往往由于考慮到自身利益，在上報年度目標時，或多或少留有余地，出現(xiàn)避重就輕地提出簡單易行的工作目標，而并不關(guān)注企業(yè)全年發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效；而上級單位在審核下級提出的指標時也沒有考慮到整體戰(zhàn)略目標的再分解，而只是滿足于面上完成集團下達的任務指標，缺乏目標引導，最終導致出現(xiàn)戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象。

2.績效計劃不合理?？冃Э己斯ぷ麟y以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，有的員工績效目標定的比較低，這種崗位忙閑不均，一方面帶來內(nèi)部分配不公平，打擊員工的工作積極性；另一方面，績效目標定的過高或過低，也降低了薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。

績效目標制定的合理可行非常關(guān)鍵，它直接關(guān)系到績效管理能否取得成功。制定績效考核指標應遵循SMART原則。即：目標必須是具體的（Specific）。指標必須是特定的工作指標，不能籠統(tǒng)表達；目標必須是可以衡量的（Measurable）。目標必須明確而不是模糊的。應該有一組明確的標準作為衡量是否達成目標的依據(jù)；目標必須是可以達到的（Attainable）?？冃繕耸窃诓块T或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的；目標必須和主要目標具有相關(guān)性（Relevant）。指標應體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性；目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。沒有時間限制的目標是無法考核的，會導致考核結(jié)果不公平、不準確。此外，在制定績效考核指標時，在遵循質(zhì)量效益優(yōu)先及體現(xiàn)企業(yè)利益最大化的具體要求時，還應充分考慮企業(yè)自身長期發(fā)展的戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)果。制定考核方案時，不僅關(guān)注工作成績，更應對其進行全面的評估。

三、績效溝通和反饋機制缺乏

不少企業(yè)因為自身原因，缺乏一個完整有效的績效管理制度，只注重績效考核而不注重績效管理的閉環(huán)管理。企業(yè)管理者在績效考核以后，對于績效反饋工作沒有真正落實，認為填寫評估表格、計算績效分數(shù)就算完成了績效考核，這種思路是非常錯誤的。如果企業(yè)的績效考核不能通過有效的反饋讓員工了解自己的工作情況，員工找不到工作定位，就不能有效改正工作中存在的問題，這對企業(yè)的工作效率的提高是不利的。如果員工對績效考評結(jié)果有意見，管理者不和他們溝通，釋放他們的消極情緒，就會影響他們的工作熱情。

企業(yè)對員工的考核評定應更關(guān)注員工對考核結(jié)果的認可，讓員工對自身有正確的認識，從而激勵員工查找差距，不斷提高工作質(zhì)量，提升自身績效，為自我發(fā)展而持續(xù)努力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，達到績效考核的目的。

四、績效考核與激勵措施脫節(jié)

在企業(yè)績效管理過程中，由于企業(yè)內(nèi)部出于各種原因，獎金制度不科學，沒有按照員工的貢獻大小對員工進行相應的激勵或懲罰，由此導致考核結(jié)果與薪酬之間發(fā)生脫節(jié)，員工積極性受到打擊，績效考核的作用與效果被弱化。所以，企業(yè)應完善與績效考核相應的獎懲機制，將考評結(jié)果跟員工的成長相結(jié)合，采用工資、獎金結(jié)合績效工資的辦法；實行員工考核的制度化和規(guī)范化，進一步完善工資收入分配辦法，打破吃大鍋飯式的平均主義，拉開收入差距，削減固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使員工意識到績效的好壞與自身的經(jīng)濟利益是密切相關(guān)的，同時將績效考評的結(jié)果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據(jù)，拓寬員工的成長與發(fā)展通道。只有這樣，才能使績效制度朝良性循環(huán)的方向發(fā)展。

五、績效管理信息化不足

全員績效管理是一個系統(tǒng)工程，涉及面廣、人數(shù)多、條款雜，在設(shè)置指標時需要大量的面談、反復確認；在日常工作中要及時收集、記錄各級人員的表現(xiàn)；在考核結(jié)果時需要提煉、分析大量的考核數(shù)據(jù)；在面談時要提供各種考核痕跡。在紙筆模式下，各級人員、人力資源部在收集考核資料、數(shù)據(jù)復核、計算分析上要耗費非常大的精力，面對大量、繁瑣的精力耗費，各層人員畏難情緒較大，人力資源部也沒有強行推行的底氣，導致在推行績效管理時會有所顧忌，越到后面內(nèi)容越簡單。

要實現(xiàn)閉環(huán)的績效管理流程，必需要建立切實可行的信息化系統(tǒng)，進一步提高工作效率。一是開發(fā)績效管理系統(tǒng)，并與業(yè)務系統(tǒng)設(shè)置相應的接口，面對各種考核結(jié)果數(shù)據(jù)時，能在系統(tǒng)自動生成，提高考核結(jié)果準確性的同時，減少各項客觀因素左右結(jié)果，導致考核結(jié)果失真；二是增強考核者與被考核者的溝通交流，員工在系統(tǒng)制定工作計劃，并與上級互動，完成計劃的修改、確定，上級根據(jù)系統(tǒng)跟蹤員工的工作進度、工作質(zhì)量，還能在線完成績效結(jié)果的反饋；三是績效管理全過程在系統(tǒng)中自動存檔，既能快速查詢到以前年度數(shù)據(jù)，對個人考核數(shù)據(jù)進行匯總分析，也能規(guī)避發(fā)生勞動糾紛的風險。

總之，績效管理是一個較為復雜的系統(tǒng)工程，從頂層設(shè)計→有效執(zhí)行→分析改進→高效運行，在各項輔助措施有效執(zhí)行的情況下，能高效良性的運行，達到1+1>2的團隊執(zhí)行效果，有效實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（作者單位：中國石化銷售有限公司廣東東莞石油分公司）