李璐

摘 要：企業(yè)危機動態(tài)管理以降低企業(yè)經(jīng)營危機而產(chǎn)生的管理體系，而系統(tǒng)思維是調(diào)整管理辦法，令管理體系更加系統(tǒng)性、全面性的重要方法?；谙到y(tǒng)思維的企業(yè)危機動態(tài)管理體系，將覆蓋企業(yè)管理層，有效降低企業(yè)危機因素的影響程度。針對此，文章分為三部分對管理辦法進行分析。首先，文章簡述企業(yè)危機動態(tài)管理的基本原則，確認動態(tài)管理辦法的研究范圍。其次，對企業(yè)危機動態(tài)特征進行結(jié)構(gòu)性分析，確認企業(yè)危機產(chǎn)生的性狀。最后，基于系統(tǒng)思維對企業(yè)危機動態(tài)管理的方法深入探究。望文中內(nèi)容，可為企業(yè)危機動態(tài)管理研究者們，提供一些切實的參考資料。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)思維;企業(yè)危機;動態(tài)管理

企業(yè)管理者思考與決策過程中，需使用系統(tǒng)思維維系整體，從整體到局部進行思考。該思考方式可減少決策中的不安定因素，降低局部對整體的牽制作用。該方法多被應(yīng)用于企業(yè)危機動態(tài)管理進程內(nèi)，負責從全局入手，精準拔出企業(yè)管理中的危機內(nèi)容。本文將以系統(tǒng)思維為主，對企業(yè)危機動態(tài)管理的原則、管理方法進行研究。從提升危機管理動態(tài)性、綜合質(zhì)量的角度思考，文章所選研究方向，具有切實的研究價值。

一、企業(yè)危機動態(tài)管理的基本原則

（一）必須以企業(yè)實際情況為出發(fā)點

當組織處于社會空間內(nèi)，組織必須與社會環(huán)境產(chǎn)生交流，而社會環(huán)境也必定會對組織運行狀態(tài)進行作用。而組織當下所處的周邊環(huán)境狀態(tài)，為企業(yè)的外部實際情況。企業(yè)內(nèi)部的運營狀態(tài)、運營方法以及發(fā)展形式，屬于企業(yè)內(nèi)部實際情況。企業(yè)開展危機動態(tài)管理時，必須從外至內(nèi)掃視所有環(huán)節(jié)，既要發(fā)現(xiàn)顯然的震蕩變化，也要挖掘內(nèi)部存在的隱性因素。隨時關(guān)聯(lián)、及時挖掘，企業(yè)才能有效降低內(nèi)外部危機因素的影響程度。當企業(yè)做到以實際情況為出發(fā)點，對危機進行動態(tài)管理時，企業(yè)可從容應(yīng)對內(nèi)部管理，更能對外部社會環(huán)境進行作用，影響環(huán)境的變化。

（二）必須加入常態(tài)管理體系

企業(yè)內(nèi)包含多個部門，每個部門負責不同的工作，工作性質(zhì)也存在明顯差異。根據(jù)差異，企業(yè)設(shè)定多個管理計劃，通過管理“部分”來實現(xiàn)對“整體”的管控。各個部門的管理體系相似但不相同，體系內(nèi)管理方法、管理時間也存在差異。企業(yè)危機動態(tài)管理可歸于各個部門內(nèi)，但必須從整體角度進行調(diào)控，旨在清除每個空間內(nèi)的危機因素。動態(tài)管理的整體性、質(zhì)量性要求，決定動態(tài)管理必須實時開展，且開展便要收獲高質(zhì)量成果。因此，動態(tài)管理必須加入常態(tài)管理體系，通過逐層滲透的方式，在各個部門內(nèi)實現(xiàn)有效監(jiān)管。只有逐層滲透，才能做到動態(tài)、常態(tài)、科學化管理。

（三）實現(xiàn)企業(yè)全員參與

企業(yè)內(nèi)危機管理小組負責主要的管理工作，但小組的行動模式、活動范圍、監(jiān)管力度受限，若要取得預(yù)期內(nèi)的危機動態(tài)管理成果，企業(yè)內(nèi)所有員工都應(yīng)加入動態(tài)管理工作中。部分企業(yè)成員認為，只有領(lǐng)導具有系統(tǒng)思維能力，擁有調(diào)控全局的權(quán)利。但領(lǐng)導個人的行動力有限，從出現(xiàn)問題到發(fā)現(xiàn)問題，危機事件的影響程度正在不斷加深。而當企業(yè)內(nèi)部每個成員都可對危機現(xiàn)象進行動態(tài)管理時，許多事件在具有征兆期間，即可被有效控制。來自于企業(yè)成員的行動力和細致視角，能夠與管理者具有的系統(tǒng)思維有效配合，構(gòu)建高效企業(yè)危機動態(tài)管理空間。

（四）定期修正

企業(yè)在發(fā)展期間，將由不穩(wěn)定逐漸過渡至穩(wěn)定狀態(tài)。穩(wěn)定狀態(tài)中，企業(yè)經(jīng)營項目持續(xù)運行，每個員工的工作任務(wù)、工作時間以及工作質(zhì)量長期固定。企業(yè)員工在該狀態(tài)下，會認為企業(yè)處于“無危機”狀態(tài)，進而降低工作過程中的緊張感，不再謹慎、認真的對待工作。這種態(tài)度將成為隱性危機的催化劑，令企業(yè)再度進入不穩(wěn)定階段，而導致不穩(wěn)定的根本因素卻來源于企業(yè)內(nèi)部。從整體角度分析，因企業(yè)內(nèi)部元素導致危機發(fā)酵，將令企業(yè)成倍輸出管理成本，加重企業(yè)經(jīng)營壓力。

二、企業(yè)危機動態(tài)特征結(jié)構(gòu)性分析

（一）征兆期

事實上，沒有任何一個企業(yè)或組織的內(nèi)部，不存在任何危機因素。危機因素的存在并不是影響企業(yè)發(fā)展的決定性條件，是否能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決，才是決定性條件。當確認每個企業(yè)都存在潛在危機時，企業(yè)危機動態(tài)特征的起源，應(yīng)設(shè)定在征兆期，即危機因素的線索逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)員工可在檢查工作正確性、合理性的過程中發(fā)現(xiàn)。同時，這些潛在的危機因素，均具有可能會發(fā)生的契機。當企業(yè)內(nèi)同時存在多個危機因素時，也存在多個因素同時作用的情況?？傊?，征兆期是拔除危機因素的重要階段，也是企業(yè)員工的作用能力最強階段。一旦危機因素成功度過征兆期而未被發(fā)現(xiàn)，那么危機將直接發(fā)作，對企業(yè)發(fā)展造成影響。

（二）發(fā)作期

當危機因素發(fā)揮作用，對企業(yè)運行或經(jīng)濟活動造成爆發(fā)式負面影響，且企業(yè)并未對危機進行有效控制的階段，我們稱之為發(fā)作期。發(fā)作期是危機因素作用程度最為深入的階段，傷害性事件頻發(fā)，不間斷對企業(yè)各個部門的工作乃至企業(yè)整體形成干預(yù)。該階段中，企業(yè)基層員工的作用能力較小，除了報告危機影響程度外，無法管控危機形式，或從整體角度進行調(diào)控和止損。止損工作多由各個部門的管理者完成，止損成果由管理者個人工作能力決定。

（三）延續(xù)期

管理者以及企業(yè)領(lǐng)導對危機進行管控后，部分危機因素仍然會持續(xù)作用于企業(yè)業(yè)務(wù)，該階段為延續(xù)期。延續(xù)期內(nèi)，企業(yè)除了要處理被危機影響的工作任務(wù)，令工作任務(wù)重回正軌外，也需要努力挖掘其他未作用的危機，在輸出維護成本之時，令每一筆輸出的資金量都能夠收獲預(yù)期內(nèi)的成果。當危機發(fā)作所帶來的延續(xù)性影響消失后，延續(xù)期正式結(jié)束，而企業(yè)危機管理團隊也將進入下一工作階段。

（四）痊愈期

當危機因素的影響已經(jīng)被解決，企業(yè)內(nèi)危機管理團隊正在處理下一階段的業(yè)務(wù)還原工作時，說明企業(yè)已經(jīng)進入痊愈期。痊愈期內(nèi)，即使危機因素存在其他關(guān)聯(lián)因素，關(guān)聯(lián)因素的影響也在可控范圍內(nèi)，企業(yè)可以迅速解決危機問題。并且，痊愈期內(nèi)涉及到的所有問題，都應(yīng)為企業(yè)未來發(fā)展提供思路。企業(yè)必須在痊愈期內(nèi)吸收經(jīng)驗，縮減下一個危機動態(tài)管理周期內(nèi)的作用程度。

三、基于系統(tǒng)思維的企業(yè)危機動態(tài)管理研究

（一）內(nèi)外部現(xiàn)狀調(diào)查

企業(yè)需要分內(nèi)外部兩個角度調(diào)查危機。內(nèi)部角度，企業(yè)要對當前存在的危機進行調(diào)查。例如財務(wù)部門、運營部門、行政部門中的行為漏洞、制度漏洞等等。制度漏洞中極易產(chǎn)生危機，尤其當制度已經(jīng)處于運行狀態(tài)時，危機造成的影響也具有動態(tài)特征。因此，企業(yè)必須以地毯式方法搜尋內(nèi)部存在的危機。確認危機后，要對危機的基本形式進行判斷，是否是人為因素，或具有不可抗性。外部角度中，高層管理者需要站在宏觀角度看問題，調(diào)動系統(tǒng)性思維，查看企業(yè)外部是否存在影響因素，并直接對企業(yè)運行的危機性進行評估，不應(yīng)遺漏任何步驟，務(wù)必要做到全面具體。

（二）潛在危機尋根

調(diào)查后，除了要對危機的產(chǎn)生原因進行定位外，企業(yè)也需要開展危機尋根活動。即根據(jù)危機的外在形態(tài)，根據(jù)線索進行深入調(diào)查。開展危機尋根工作的理由為，危機可以被規(guī)避，也可以被清除，但當企業(yè)擁有的信息體系較少時，企業(yè)無法避免危機發(fā)生。并且，當企業(yè)并未調(diào)查產(chǎn)生危機的根本原因，那么本次被解決的危機，在未來的運轉(zhuǎn)過程中仍有一定概率發(fā)生。企業(yè)應(yīng)順應(yīng)危機形式，調(diào)查危機的產(chǎn)生原因，進而在危機產(chǎn)生的根源上安插“監(jiān)控”系統(tǒng)。監(jiān)控系統(tǒng)也具有動態(tài)特征，當根源與其他企業(yè)工作產(chǎn)生關(guān)聯(lián)時，企業(yè)應(yīng)對關(guān)聯(lián)活動進行監(jiān)控，直接在根源上避免發(fā)生危機。

（三）檢查對應(yīng)管理體系工作質(zhì)量

企業(yè)各個部門內(nèi)應(yīng)設(shè)定危機監(jiān)控體系，在危機發(fā)生后，管理團隊除了要完成上述兩個步驟外，也要對各個部門內(nèi)管理體系的工作質(zhì)量進行判斷，確認管理工作是否正常運行，以及出現(xiàn)運行漏洞的位置。出現(xiàn)漏洞時，管理團隊要對該部門的工作態(tài)度進行批評，并立即修復管理漏洞，調(diào)整風險情況，要求各個部門定期將管理情況、管理質(zhì)量上報。

（四）及時改正并溝通

企業(yè)應(yīng)對出現(xiàn)差錯的環(huán)節(jié)進行修補，對于已經(jīng)造成嚴重現(xiàn)象的危機，可在充分調(diào)查后進入痊愈期，精密審核應(yīng)對措施，采用靈活的應(yīng)對方式。同時，企業(yè)應(yīng)該定期更換各個部門內(nèi)的危機管理負責人，并對往期負責人的工作成果進行對比，找出之間的差別，再對該差別進行尋根。并提出有效的改進意見， 將意見輸送到企業(yè)高層，由高層領(lǐng)導人確認是否具有改正價值。例如，企業(yè)采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)危機，并對企業(yè)利益造成直接影響時，應(yīng)清查采購項目負責人的工作流程。調(diào)查后，企業(yè)領(lǐng)導者確認行動方向，當問題根源處說明管理者能力存在問題時，應(yīng)提升管理者綜合能力，降低企業(yè)危機產(chǎn)生概率。當說明企業(yè)運行結(jié)構(gòu)中存在漏洞，應(yīng)采購工作流程，將無效流程移除，提升采購工作的安全性。

四、結(jié)語

綜上，文章以系統(tǒng)思維作為前提，對基于系統(tǒng)思維的企業(yè)危機動態(tài)管理模式，進行了深入的研究分析。研究表明，構(gòu)建動態(tài)管理模式，企業(yè)必須將調(diào)查、尋根、提升質(zhì)量、及時改正等環(huán)節(jié)以動態(tài)形式結(jié)合。并將企業(yè)所有員工作為動力，推動該管理模式進行活動。在市場結(jié)構(gòu)不斷分化，企業(yè)面臨升級轉(zhuǎn)型的背景下，每個企業(yè)都應(yīng)建立動態(tài)危機管理模式，有效規(guī)避經(jīng)營過程中存在的各項風險，才能從容應(yīng)對未來發(fā)展。希望文中所述內(nèi)容，能夠為各個企業(yè)經(jīng)營管理方面的研究人員，提供一些可用的參考資料。

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