黃隆銘

過往我所經(jīng)歷過的危機(jī)中，有兩個危機(jī)對我的影響非常深刻。

第一個危機(jī)是1998年的亞洲金融風(fēng)暴，那年香港股市及樓市狂瀉，很多業(yè)主的房產(chǎn)都成為負(fù)資產(chǎn)，大部分人都財富縮水，市道低迷。我負(fù)責(zé)的飛利浦小家電中國市場充斥著各國的水貨。那年我們小家電由盈轉(zhuǎn)虧，是業(yè)績最慘淡的一年。第二個危機(jī)是五年后2003年的非典，香港有1755個病例，300人死亡，其中有不少是醫(yī)護(hù)人員。一時全城風(fēng)聲鶴唳，樓市股市低迷，人人自危，消費黯淡，只能祈禱疫情早點過去。有幸夏天高溫令疫情全面消退。面對這些大環(huán)境的危機(jī)，我們所能應(yīng)對的方法非常有限，能做的往往只是杯水車薪，充滿無奈。然而我在1998年的金融風(fēng)暴的沖擊下，對我所帶領(lǐng)團(tuán)隊的組織和能力有了重大的反思。

一、居安思危

在香港1997回歸前，市場一片好景，欣欣向榮，樓市股市齊升，消費力強(qiáng)勁。當(dāng)時的市場繁榮誤導(dǎo)了我對企業(yè)組織的判斷：當(dāng)時組織龐大，開支過度；財務(wù)的預(yù)警儲備機(jī)制缺位。滿以為市場會繼續(xù)興旺，誰知金融風(fēng)暴突然來臨，組織抗逆能力之低微瞬間暴露。于是，我對整個團(tuán)隊做了一次全面的檢視及改組，并不只是為了應(yīng)對當(dāng)下的危機(jī)，而是為了尋求企業(yè)日后能健康持續(xù)走下去的希望。改革后，組織能力及效率得到了全面提升，財務(wù)規(guī)劃系統(tǒng)及實施原則從松散脆弱變得嚴(yán)格穩(wěn)健。

其實，我們面對的不單是眼前的危機(jī)，更是危機(jī)過后的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。危機(jī)是暫時的，終究都會過去；但倘若我們在危機(jī)中看到自身的不足而有所醒悟，努力優(yōu)化組織、強(qiáng)化團(tuán)隊能力，危機(jī)就間接引導(dǎo)了我們?nèi)で蟛⒋蛟旄鼜?qiáng)的競爭力，從而去獲取危機(jī)后迎來的市場機(jī)遇。在那次危機(jī)中我學(xué)會了四個字，“居安思?！薄Ｔ谏虡I(yè)社會中，危機(jī)會隨時出現(xiàn)，并且經(jīng)常出現(xiàn)在我們意想不到的時刻。作為領(lǐng)導(dǎo)，我應(yīng)該打造一支在順境中能充分發(fā)揮動力，在危機(jī)中擁有共渡艱難的耐力及反彈力，能使企業(yè)長期生存且持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊。

五年后，我們又遇到了非典。雖然我們要又一次面對市道的低迷，但經(jīng)過了五年前危機(jī)中的改組和歷練，此時的團(tuán)隊能夠更加從容地面對這一輪危機(jī)。我們深切地體諒員工生活處境及心理壓力，通過不斷加強(qiáng)內(nèi)部溝通，讓大家同舟共濟(jì)耐心等待危機(jī)度過；同時養(yǎng)精蓄銳，為爭取危機(jī)后的機(jī)遇做好全面部署，彌補(bǔ)損失。

“居安思?！笔瞧髽I(yè)家需要具備的思維。所有企業(yè)家都有責(zé)任洞察到危機(jī)的存在，更要打造一支能夠應(yīng)對危機(jī)、保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊。不管是團(tuán)隊能力、組織效益、財務(wù)抗逆力、還是優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，都應(yīng)該在危機(jī)真正發(fā)生前就有所準(zhǔn)備。

二、危機(jī)中正確的焦點

危機(jī)中有很多事我們無法掌控，只能被動接受。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)清楚哪些是無法改變的事實，而哪些在可以掌控的范疇；不要在情緒上背負(fù)太多不可改變的事實，而喪失了對可改變范疇的勇氣和決心。此時最重要的是，穩(wěn)定情緒，找到當(dāng)下正確的焦點。在我看來，危機(jī)中首要的焦點是穩(wěn)定團(tuán)隊。

一場危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)須要知道員工的想法，同時員工也希望了解管理層的立場和方向，不管通過電郵、電話會議或員工大會，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該坦誠溝通、分享實情、交流感受和聽取建議。彼此理解是同舟共濟(jì)的前提，也是領(lǐng)導(dǎo)和員工心理的減壓劑。然后是要聚焦當(dāng)下。聚焦于在危機(jī)中暴露的最薄弱的環(huán)節(jié)，全力改進(jìn)。不論是組織的強(qiáng)化，營運(yùn)的優(yōu)化，還是危機(jī)后的全面戰(zhàn)略計劃，都需要團(tuán)隊高度聚焦并竭盡全力地完成。

1998年的金融風(fēng)暴，讓我印象最深刻的挑戰(zhàn)就是為優(yōu)化組織架構(gòu)而必須作出的改組。要知道，這個團(tuán)隊從小到大是我一手搭建起來的，這次改組使我在感性和理性上都備受掙扎。在宣布改組的那天早上，我心中非常難受，我知道有些員工因這次危機(jī)要離開團(tuán)隊了。在員工大會上，我對員工說了這樣一段話：“因為金融風(fēng)暴，我們不得不作出改組，有些團(tuán)隊成員會因此離開我們，但是我們需要感謝他們，就是因為他們的離開，其他同事才能夠留下來繼續(xù)工作，我們一定要好好珍惜?！睂δ切┦芨慕M影響的同事，我一定要表達(dá)尊重，這是我作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的。從那天開始，我對自己許下了一個承諾：從今以后，我不會輕易招聘一個員工，也不會輕易放棄一個員工。

我經(jīng)常說，領(lǐng)導(dǎo)不是超人，領(lǐng)導(dǎo)只是面對超高壓力的人。然而在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)越是能先憂企業(yè)團(tuán)隊之憂，先痛員工之痛，越是能擁有穩(wěn)定的情緒，更加冷靜地帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。

三、人心

第三個思考是“人心”。危機(jī)必然造成低銷售、虧損、現(xiàn)金流壓力、工廠脫產(chǎn)等損失，我們也許會輸?shù)暨@些，但我們一定不能輸?shù)舻氖恰叭诵摹?。“人心”在這里指客戶的心，員工的心和股東的心。危機(jī)是客戶關(guān)系、員工忠誠，股東信任的試金石，而“人心”是企業(yè)在危機(jī)過后能否突圍的關(guān)鍵因素?？蛻舻年P(guān)系是所謂患難見真情。在危機(jī)中我們的困難同樣也是客戶的困難，過往的客情關(guān)系決定了我們是否能達(dá)成危機(jī)中的彼此體諒和相互支持。即使過往客情關(guān)系不夠堅固，我們也不能因危機(jī)中的利益關(guān)系而惡化了客戶關(guān)系。

員工的忠誠是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的成果。危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力，是對員工過往的忠誠和敬業(yè)度的測試。如果領(lǐng)導(dǎo)不能在危機(jī)中維護(hù)員工的心，他們輸?shù)舻牟粏问俏C(jī)中的損失，而是企業(yè)在危機(jī)后的將來。股東的信心是基于他們對管理團(tuán)隊能力的信任度。危機(jī)正是股東對管理團(tuán)隊能力的最佳評估時機(jī)。在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)及管理團(tuán)隊與股東的全面深入溝通至關(guān)重要：令股東理解危機(jī)帶來的沖擊程度、預(yù)期的財務(wù)影響、管理團(tuán)隊在危機(jī)中不能改變的事實以及能改變的范疇，更重要的是管理團(tuán)隊爭取在危機(jī)后找到并抓住機(jī)遇的全面計劃。

在危機(jī)中，作為領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該竭盡全力去維持這三個“人心”，這代表我們在危機(jī)中看到企業(yè)持續(xù)生存及發(fā)展的方向及重心。

四、危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力

最后我想談一談領(lǐng)導(dǎo)在危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力。其實，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力就是我們平時的領(lǐng)導(dǎo)力。平時的領(lǐng)導(dǎo)力沒有好好修練，在危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)力是不會突然提升的。危機(jī)正好像一面放大鏡，將我們領(lǐng)導(dǎo)力的真實水平表露無遺。要擁有面對危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)力，平時就需要好好的操練，面對危機(jī)時才能臨危不亂，帶領(lǐng)企業(yè)以最小的損失渡過危機(jī)。我們可以用這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力技能來評估出危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)力的水平。

第一，彰顯決心。領(lǐng)導(dǎo)在危機(jī)中克服困難的決心，決定了企業(yè)的命運(yùn)。他們在危機(jī)中的言行正表現(xiàn)出這種決心的真實水平。慌張或沉穩(wěn)，逃避或面對，放棄或堅持，員工都看在眼里，表露無遺。第二，聚焦市場。危機(jī)中的市場往往有極大波動，領(lǐng)導(dǎo)對市場在危機(jī)后的變動應(yīng)有一定的預(yù)判能力，這也正是危機(jī)后爭取市場機(jī)遇的基礎(chǔ)。第三，優(yōu)化運(yùn)營。在危機(jī)中往往顯現(xiàn)出企業(yè)平日運(yùn)作方法及程序的缺口，這也正反映出領(lǐng)導(dǎo)平日所帶領(lǐng)的團(tuán)隊在追求最佳效率和效益的真實運(yùn)營水平。第四，要求最佳表現(xiàn)。在危機(jī)中企業(yè)對團(tuán)隊成員的要求都很高，如果領(lǐng)導(dǎo)平時對團(tuán)隊績效管理松散，期望團(tuán)隊在危機(jī)中變成高效團(tuán)隊是不太可能的。第五，激勵團(tuán)隊投入。在危機(jī)中最有效的激勵通常都不是金錢激勵，能使員工與企業(yè)同舟共濟(jì)的，是情懷，使命，勇氣，堅持等等。領(lǐng)導(dǎo)如果平日沒有好好使用非金錢激勵，在危機(jī)中是很難振奮人心的。第六，驅(qū)動個人及團(tuán)隊成長。在危機(jī)中團(tuán)隊的抗逆力是建基于平日領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動自己及團(tuán)隊成長，平日勤練內(nèi)功的團(tuán)隊，往往能幫助企業(yè)在危機(jī)中的損失減至最低。

這些危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力技能，其實就是我們平時需要不斷提升的領(lǐng)導(dǎo)力范疇。這說明，如果能平時打造好卓越領(lǐng)導(dǎo)力，不論是在危機(jī)中還是在順勢中，都能帶給卓越的企業(yè)競爭優(yōu)勢和堅韌的抗逆力。

大家都知道京東、淘寶崛起于非典期的事情，實際上有不少在非典期間絕處逢生，再成長為巨頭的企業(yè)，比如新東方、攜程的非典故事就廣為流傳。今天霸占各大寫字樓和小區(qū)電梯的分眾傳媒實際上也經(jīng)歷過類似的故事，甚至更加驚心動魄，江南春在一個直播節(jié)目中分享了分眾的非典故事。

分眾傳媒2003年第一年創(chuàng)業(yè)時遇到非典，江南春的第一桶金5000萬一次性投入下去卻只有支出沒有收入，五個月就快燒完了，基于對“城市化是趨勢，電梯是城市化的基礎(chǔ)設(shè)施，而電視廣告是未來人們唯一會主動看的廣告”這一判斷，江南春不只是沒有收縮，反而押上所有資金，不留退路。在大多數(shù)公司都關(guān)門時分眾公司每天燈火通明到午夜，吸引了門對門的投資機(jī)構(gòu)軟銀的關(guān)注，2003年5月拿到軟銀投資。SARS過去，中國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，分眾高速發(fā)展一舉覆蓋中國80%的優(yōu)質(zhì)樓宇，成為了中國第二大媒體集團(tuán)。非典爆發(fā)后很多人勸江南春要收縮，但干了十年廣告的江南春看到一個非常大的趨勢和機(jī)會，完全“控制不住”，不只是不收縮，反而全資投入。

面對危機(jī)，不是每家企業(yè)都需要賭上全部身家，但是一定要看清楚什么是暫時影響、什么是長期影響，什么是小趨勢、什么是大趨勢，基于對環(huán)境的認(rèn)知再來審視自我，積極應(yīng)對、改變節(jié)奏和調(diào)整戰(zhàn)略，用江南春的話說，就是“不要浪費任何一場危機(jī)”，因為危機(jī)讓我們更加清醒，把我們的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改變，讓企業(yè)的認(rèn)知回歸常識和本質(zhì)，什么是你擁有的，什么是你要的，什么是你可以放棄的，什么才是你生意長期發(fā)展的核心?！?/p>

數(shù)字化的深層次價值，則是基于在線化得到數(shù)據(jù)沉淀，再應(yīng)用大數(shù)據(jù)、AI和IoT以及區(qū)塊鏈等技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘、應(yīng)用，最終形成從宏觀到微觀的智能決策，創(chuàng)新應(yīng)用將帶來用戶體驗提升、機(jī)器換人這樣的事會實現(xiàn)降本增效、業(yè)務(wù)流程與企業(yè)管理會變得無比平滑順暢。數(shù)字化將改變整個社會、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)/組織的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，這是未來幾十年甚至更久的時間里最重要的趨勢。因為數(shù)字化，其智能屏已支持“千樓千面”的個性化投放，形成品牌行為到消費行為的閉環(huán)。

不論是危機(jī)期間還是危機(jī)結(jié)束后的長周期里，不論什么行業(yè)、不論什么企業(yè)，都一定會更加重視“產(chǎn)品力、品牌力和數(shù)字力”三大核心競爭力的堅守與提升，這是在未來黑天鵝天天飛的不確定性經(jīng)濟(jì)周期中，企業(yè)可以抓住的確定性?！爱a(chǎn)品力、品牌力和數(shù)字力”的鐵三角，將給企業(yè)帶來增長力，成為企業(yè)免疫力，成為企業(yè)應(yīng)對下一次突發(fā)事件的“保險”。“產(chǎn)品力、品牌力和數(shù)字力”的鐵三角，就是每家企業(yè)都要練的基本功。