孫甄燕

摘 要 員工績(jī)效考核作為重要的管理手段被引入企業(yè)的管理中，經(jīng)過(guò)多年的應(yīng)用已日漸規(guī)范，但隨著企業(yè)的發(fā)展，也不時(shí)暴露出一定的問(wèn)題。鑒于此，本文積極探索新形勢(shì)下基于員工幸福感的績(jī)效管理改進(jìn)，以期更好地利用績(jī)效的杠桿作用，進(jìn)一步激發(fā)員工投入工作的積極性。

關(guān)鍵詞 員工幸福感 績(jī)效管理 改進(jìn)

一、前言

在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也日趨復(fù)雜，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。人力資源工作內(nèi)涵的不斷擴(kuò)張、使得績(jī)效管理的內(nèi)涵也發(fā)生了根本變化。如何正確對(duì)每個(gè)員工的崗位、能力、成績(jī)做出盡可能正確的評(píng)價(jià)，從而激發(fā)員工投入工作的積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益與員工個(gè)人幸福感提升的雙贏局面，已成為近年來(lái)人力資源管理的熱門(mén)話題。

二、企業(yè)員工績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題

第一，同級(jí)別員工績(jī)效分配差距不大，“平均主義”和“大鍋飯”在企業(yè)里還有一定的市場(chǎng)。干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣嚴(yán)重影響了職工積極性的發(fā)揮。

第二，管理層級(jí)太多，績(jī)效獎(jiǎng)金分配過(guò)程中，有時(shí)候要從普通員工基本獎(jiǎng)金分中扣除一部分，以補(bǔ)管理層級(jí)獎(jiǎng)金。造成部分員工在完成任務(wù)的情況下，還要被扣罰，本身是通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)員工工作積極性，卻變成“莫須有”的扣罰，弊端非常明顯，

第三，產(chǎn)量任務(wù)逐年增加、人均實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率較十年前翻兩番，員工勞動(dòng)強(qiáng)度大、人員卻入不敷出，員工的工作壓力和精神壓力與日俱增。目前績(jī)效考核各種處罰力度較大，以罰代管，在一定程度上也挫傷了員工的工作積極性。

第四，績(jī)效管理和考核程序非常煩瑣，部分考核項(xiàng)存在責(zé)、權(quán)、利不夠細(xì)化、明確的現(xiàn)象，導(dǎo)致該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，該罰的不罰，引起員工不滿，幸福感降低。

三、提升員工幸福感的績(jī)效管理改進(jìn)對(duì)策和建議

第一，實(shí)施班組工資包干，搞活班組內(nèi)部分配，以此調(diào)動(dòng)員工參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在實(shí)行以車間為單位的工資總額包干制的基礎(chǔ)上，將人工成本包干機(jī)制進(jìn)一步向縱深推進(jìn)，劃小工資核算單元，全面實(shí)施班組工資包干，以此調(diào)動(dòng)員工參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性，真正讓業(yè)績(jī)突出的員工不僅能夠在組織中得到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而且在收入上也能得到體現(xiàn)。班組工資包干要做到減人不減資、增人不增資。根據(jù)班組的包干基數(shù)核定各班組年度包干工資總額，減員保留的工資向班組一線崗位、關(guān)鍵崗位及復(fù)合型崗位傾斜，依靠績(jī)效考核，打破身份、職位、職級(jí)差別，切實(shí)杜絕“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象。

第二，積極探索以崗位貨幣化管理模式為基礎(chǔ)的崗位承包制，形成崗位員工相互競(jìng)爭(zhēng)的有效循環(huán)，使每個(gè)崗位有活力、有效益。崗位貨幣化管理是嘗試在各車間內(nèi)部實(shí)現(xiàn)模擬市場(chǎng)化的一種管理方式。是根據(jù)工作崗位的技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、艱苦程度等綜合因素，在參照各崗位勞動(dòng)定額的規(guī)定和崗位定員包干工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，確定崗位貨幣量標(biāo)的。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)崗位承包的管理方式，其本質(zhì)是崗位的工作性質(zhì)、職責(zé)與利益關(guān)系的直接貨幣化，也就是說(shuō)以貨幣形式直接標(biāo)注崗位價(jià)值。對(duì)于員工認(rèn)可程度大，工資較高的崗位，如果出現(xiàn)人員流向供大于求的局面，打破各崗位、工種、專業(yè)等的界限，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，最終通過(guò)崗位拍賣(mài)達(dá)到深化內(nèi)部管理，以崗位貨幣化實(shí)現(xiàn)崗位操作人員合理流動(dòng)，形成一個(gè)車間內(nèi)部崗位員工相互競(jìng)爭(zhēng)的有效循環(huán)，激發(fā)員工潛能，使每一個(gè)生產(chǎn)者都是經(jīng)營(yíng)者，每一種生產(chǎn)要素都有價(jià)格，每件事都講求投入產(chǎn)出，每個(gè)崗位都有活力、有效益。

第三，完善績(jī)效工資掛鉤聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將公司的經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化為不斷增長(zhǎng)的員工工資收入，將企業(yè)發(fā)展成果惠及每一位員工。堅(jiān)持效益導(dǎo)向原則，建立績(jī)效工資與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤并調(diào)整的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)較快，達(dá)到或超過(guò)企業(yè)利潤(rùn)總額總體增長(zhǎng)目標(biāo)，績(jī)效工資增長(zhǎng)適用調(diào)控線基準(zhǔn)線至上線區(qū)間；當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)正常發(fā)展，績(jī)效工資增長(zhǎng)適用調(diào)控線下線至基準(zhǔn)線區(qū)間；當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同比下降，績(jī)效工資增長(zhǎng)適用于工資增長(zhǎng)下線及以下區(qū)間。動(dòng)態(tài)調(diào)整的績(jī)效工資，可以將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化為不斷增長(zhǎng)的員工工資收入，將企業(yè)發(fā)展成果惠及每一位員工。

第四，減少管理層級(jí)，避免多次分配。簡(jiǎn)化管理層級(jí)，使得各層級(jí)工作內(nèi)容更為豐富。管理層薪酬本身就大大高于普通員工，承擔(dān)更多工作在情理之中，也更符合“多得就要多勞”的利益分配原則，讓所有員工都心服口服。

第五，杜絕以罰代管，發(fā)揮正向激勵(lì)的積極作用。堅(jiān)決杜絕以罰代管，各級(jí)管理者應(yīng)改進(jìn)工作作風(fēng)，工作重心下移，深入一線以溝通、指導(dǎo)工作為主，檢查工作為輔，切實(shí)幫助解決生產(chǎn)工作中的實(shí)際問(wèn)題。采用正向激勵(lì)的管理方式，大膽?yīng)剟?lì)表?yè)P(yáng)表現(xiàn)優(yōu)異、業(yè)績(jī)突出的員工，對(duì)員工的行為進(jìn)行正面強(qiáng)化。這樣的激勵(lì)手段更能讓員工受到鼓舞，更能讓員工感受到自身價(jià)值的存在。正向激勵(lì)不僅直接作用于個(gè)人，而且也會(huì)間接地影響身邊的員工，良好的典型模范將起到“以點(diǎn)帶面”的作用。

第六，提高自動(dòng)化作業(yè)水平，降低員工勞動(dòng)強(qiáng)度，為員工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)條件。建立健全技術(shù)創(chuàng)新體制，集思廣益，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工程技術(shù)人員、一線員工的聰明才智，提高自動(dòng)化作業(yè)水平。同時(shí)引入各類自動(dòng)化、機(jī)械化裝備，全面提高裝備自動(dòng)化和機(jī)械化水平，降低員工勞動(dòng)強(qiáng)度，為員工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)條件。

四、結(jié)語(yǔ)

作為企業(yè)，提升員工幸福感對(duì)推進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展具有重要意義，因此基于員工幸福感的績(jī)效管理改進(jìn)應(yīng)當(dāng)成為公司一項(xiàng)重要工作常抓不懈，通過(guò)企業(yè)不斷的努力，進(jìn)而打造實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與提升員工個(gè)人幸福感的雙贏局面。

（作者單位為金川集團(tuán)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 羅玲，陳國(guó)毅.企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)（信息與管理工程版），2006（9）.