吳楠

摘 要：“隱形冠軍”職工在組織中不僅是技術(shù)上的骨干，更具有兩個身份。一個是組織和事業(yè)上的開拓者和創(chuàng)新者。另一個是承受了較少的激勵。僅靠組織內(nèi)的單一的榮譽(yù)授予或者工薪收入，已無法滿足該群體的精神需求和事業(yè)上的追求。做好“隱形冠軍”職工的管理與激勵，更大的發(fā)揮其作用，是人力資源管理新課題。也只有通過這樣的管理，才會更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：隱形冠軍；骨干職工；組織績效

1 概述

隨著“大國工匠”精神的廣泛傳播，其中人員規(guī)模較大的事業(yè)單位，特別是國防系統(tǒng)科研院所的職工，其作用發(fā)揮愈發(fā)明顯。同時，受到國內(nèi)外各種信息的影響，較為突出的是經(jīng)濟(jì)方面的影響，相對封閉的管理模式與體制，導(dǎo)致職工群體特別是骨干職工，心態(tài)上產(chǎn)生了羈束感，進(jìn)而影響了工作的動力。尤其是在不以計件為工作考核的崗位上，智慧貢獻(xiàn)度的考核難度加大。僅靠組織內(nèi)的單一的榮譽(yù)授予，已無法滿足職工群體的精神需求。做好職工特別是骨干職工的管理與激勵，更大的發(fā)揮其作用，是人力資源管理新課題。

2 隱形冠軍的特點

何為隱形冠軍？德國管理學(xué)教授赫爾曼·西蒙首次最先提出“隱形冠軍”的概念。原意是指處于國內(nèi)或者國際競爭范圍內(nèi)的中間制造商。這些制造商具有獨特的制造能力，雖然沒有形成比較大的規(guī)模，但是在自身的領(lǐng)域內(nèi)能夠出色的創(chuàng)造業(yè)績。

作者將“隱形冠軍”引入工會組織對職工的培養(yǎng)，主要考慮到兩方面，一是國防事業(yè)單位中職工的競爭意識和成長意識突出，二是作為以智慧貢獻(xiàn)為主要工作的職工具有隨著年紀(jì)增長而腦力經(jīng)驗不斷增長的特點。因此，本文中隱形冠軍職工主要指的是職工隊伍中貢獻(xiàn)突出、有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿和發(fā)展意愿，并具備一定工作經(jīng)驗的職工。

隱形冠軍具有以下七方面的特點。

一是明確的目標(biāo)。隱形冠軍職工一般都有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，并在工作中為自己樹立或制定目標(biāo)。希望自己通過具體的工作項目實現(xiàn)這一目標(biāo)，而不是單純地為了工作去工作。

二是高度專注。隱形冠軍職工也會從事較為寬泛的工作內(nèi)容，但他們會有意識地將自己的工作重心不斷調(diào)整到更有競爭力的項目上去。同時通過這些工作，讓自己的價值最大化，而不是簡單地重復(fù)。他們不會輕易地擴(kuò)大自己的精英領(lǐng)域，而是將這部分領(lǐng)域加以強(qiáng)化。

三是重視客戶。隱形冠軍職工并不是傳統(tǒng)意義上的書呆子或者老學(xué)究，而是在工作中一面強(qiáng)化自身的能力，另一面非常重視客戶的要求。這里的客戶不僅僅是指市場上的對外客戶，也包括了組織內(nèi)部的客戶，比如領(lǐng)導(dǎo)，比如同事，比如下級。

四是良好的合作性。如果一定要在隱形冠軍職工的特質(zhì)中找到一個不足之處的話，那么應(yīng)該就是合作性。隱形冠軍職工的合作性良好，但受到了精力的局限，雖然他們樂于合作，但是他們的合作精力不足。

五是創(chuàng)新意識。隱形冠軍職工是不會躺在功勞簿上睡大覺的。他們總是能夠?qū)⒆约旱哪芰Πl(fā)展和工作上的創(chuàng)新結(jié)合起來。也只有不斷創(chuàng)新，才能保證他們在比較專注的領(lǐng)域內(nèi)獲得更好的成就。

六是樂于挑戰(zhàn)。隱形冠軍職工為了保證自己的活力，或者思維上活力，因此是不畏懼挑戰(zhàn)的。反而他們樂于接受挑戰(zhàn)，并能在挑戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)自身的問題和成長的方向。

七是與企業(yè)文化的吻合度良好。隱形冠軍職工通常和組織的文化能夠良好的融合。他們也深知，自己的文化特質(zhì)只有與組織的文化特質(zhì)相吻合，才能夠更好的發(fā)展。也才能夠更好地錘煉自己的能力。

3 組織需求與隱形冠軍需求的契合度

隱形冠軍職工的數(shù)量在整個職工群體的數(shù)量占比不超過25%。作為組織，按照德魯克的管理經(jīng)驗，只有將百分之二十五的職工作為骨干職工進(jìn)行管理，才能夠更好地發(fā)揮組織的作用最大化。而骨干職工中最優(yōu)秀的那一部分可以被成為隱形冠軍職工。

組織需求與隱形冠軍的職工需求，可以歸納為三個同心圓。最核心的同心圓是組織的發(fā)展與隱形冠軍職工的發(fā)展的目標(biāo)契合度。只有兩者契合度很高的情況下，才能有效正向地引導(dǎo)隱形冠軍職工。第二層同心圓是創(chuàng)新、專注度、組織文化吻合度。在目標(biāo)一致的核心同心圓基礎(chǔ)上，組織對工作上的創(chuàng)新程度、對職工的工作以及專業(yè)領(lǐng)域的專著成都、組織認(rèn)可的管理形式與管理文化，是否得到了職工的認(rèn)可，都是比較重要的需求默契度。第三層同心圓是合作性。組織內(nèi)部同樣強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊合作。那么只有認(rèn)同組織的管理文化和將組織的管理文化不斷在實際工作時間的職工，才是能夠保持良好合作、形成團(tuán)隊合作的職工。

4 組織如何激發(fā)隱形冠軍的作用

通過以上分析，組織與隱形冠軍職工的需求同心圓不斷得到滿足的情況下，才能夠最大限度的發(fā)揮隱形冠軍職工的個人能力，以及其在組織中的作用。

一是要強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向。在事業(yè)單位內(nèi)，特別是國防科研或者科研生產(chǎn)的事業(yè)單位，要通過管理手段不斷強(qiáng)化隱形冠軍職工的前進(jìn)動力。在目標(biāo)一致的前提下，組織上要為隱形冠軍職工制定略有難度的目標(biāo)，而不是由其自行確定目標(biāo)。這樣的目標(biāo)制定，是符合隱形冠軍職工的發(fā)展訴求的。也可以讓職工有更好地前進(jìn)動力。

二是接受隱形冠軍職工在創(chuàng)新發(fā)展、學(xué)習(xí)過程中的錯誤。這些錯誤不是由職工的主觀意念帶來的，而是在學(xué)習(xí)、嘗試、前進(jìn)和發(fā)展過程中，由于客觀原因?qū)е碌?，并且職工本身也意識到錯誤的存在，并通過學(xué)習(xí)和鉆研技術(shù)，不斷改善和前進(jìn)。創(chuàng)新總是要犯錯的，不能因為犯錯就止步不前，更不能因為犯錯就打壓職工。

三是幫助隱形冠軍職工化解高度專注和合作精力不足的矛盾。隱形冠軍職工在專業(yè)的研究和發(fā)展上，具有自己的長處，這也決定了隱形冠軍職工在專業(yè)發(fā)展上投入了大量精力，在團(tuán)隊合作上精力投入不足。組織要肯定隱形冠軍職工的特點和長處，并在此特點基礎(chǔ)上，將隱形冠軍職工的優(yōu)勢發(fā)揮出來。如可以安排集中的授課、培訓(xùn)、交流等形式開展促進(jìn)團(tuán)隊發(fā)展或組織發(fā)展的有效合作形式。

同時，還需要注意，隱形冠軍職工存在自身的局限性。第一是隱形冠軍職工在自身認(rèn)知方面，由于其某一方面非常出色，就決定了其在其他方面受到局限，這會造成隱形冠軍職工的發(fā)展不均衡。組織要高度重視隱形冠軍職工這一特點，并幫助其在弱勢方面得到組織內(nèi)其他職工的有效幫助。第二是隱形冠軍職工需要接受組織階段性的認(rèn)可或者鼓勵。對于隱形冠軍職工來說，對自身發(fā)展的刺激來自于兩方面。一方面是工作認(rèn)可或者職業(yè)認(rèn)可，體現(xiàn)為工作的完成、難題的攻克、技術(shù)的提升等。另一方面是來組織的認(rèn)可。這樣的認(rèn)可，可以是精神鼓勵，也可以是物質(zhì)鼓勵?？紤]到隱形冠軍職工的自身特質(zhì)，以一到兩年一次的物質(zhì)鼓勵為主要的獎勵手段、不定期的精神鼓勵作為輔助的激勵手段，即可滿足其需求。

5 問題與對策

公平性和職業(yè)發(fā)展，是隱形冠軍職工發(fā)揮其智慧貢獻(xiàn)的兩個明顯干擾因素。

公平性意味著得到隱形冠軍職工能否在技術(shù)民主方面得到充分的認(rèn)可。這一點通過工作中采用多方位多角度多層次的評比和評審可以消除該因素的不良影響。

未來職業(yè)發(fā)展是職工群體最重視的因素之一。對隱形冠軍職工來說，這一因素對其前進(jìn)方向、創(chuàng)新度、專業(yè)度的影響最大。換言之，隱形冠軍職工需要職業(yè)上的安全感。也只有安全感得到滿足，才會減少其精力上不必要的浪費。組織可以考慮為其做好較為詳細(xì)和符合其特點的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，或者五年以上的職業(yè)目標(biāo)。

在工作中，組織只有不斷地培養(yǎng)和深挖隱形冠軍職工，發(fā)揮其作用，才能讓工作取得更加良好的發(fā)展和效果。也有利于組織培養(yǎng)更多的隱形冠軍職工，讓組織在激烈的國際國內(nèi)競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]陳磊.德國“隱形冠軍”之父談企業(yè)成功秘訣：專注、專業(yè)、創(chuàng)新.歐洲時報德國版2017，（10）.

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