文/曹 峻

快消品企業(yè)渠道數(shù)字化為什么這么難

你的經(jīng)銷商愿意跟你做數(shù)據(jù)分享嗎？你的經(jīng)銷商愿意上系統(tǒng)嗎？99%都不愿意。那么，員工愿意嗎？99%也是不愿意的。所以我想說的第一點：數(shù)字化不是答案！我們都在說數(shù)字化，而真正的數(shù)字化，應(yīng)該是用數(shù)字化實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。

我們很多時候在談數(shù)字化，但往往丟了業(yè)績提升的初心。數(shù)字化，應(yīng)該是圍繞業(yè)績提升，借由技術(shù)手段，對經(jīng)營方式進行分化思考。技術(shù)的價值是讓這種獨特的經(jīng)營模式得以實現(xiàn)！所以核心的問題在于當我們有了技術(shù)手段以后，是不是在管理的邏輯上變化。原來看不清楚的東西是不是能夠看清楚了？原來你不知道每個人在干什么，現(xiàn)在有了系統(tǒng)之后，你看清楚了，是否可以創(chuàng)造出新的管理方法？所以，核心是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的問題是在獨特的經(jīng)營模式。技術(shù)是讓這種獨特的經(jīng)銷模式真正落地，這些管理模式最終實現(xiàn)業(yè)績提升。

創(chuàng)新往往不在高處，而在原點。馬斯克最近談到“第一性原理”，所謂第一性原理，即任何事物的存在、任何現(xiàn)象的發(fā)生，都不是無緣無故的，其背后一定存在一個本質(zhì)原因。這個原理是亞里士多德提的。第一性的核心，就是回溯事物的本質(zhì)，重新思考怎么做。

所以，首先我們來說說系統(tǒng)到底是什么。

過去的系統(tǒng)，是在流程基礎(chǔ)上構(gòu)建的，快消品的流程是一個以銷售為核心的過程，銷售能夠固化嗎？銷售本身是一個仁者見仁、智者見智的過程。目前，所有市場上看到的系統(tǒng)是按流程在設(shè)計，所謂的銷售管理系統(tǒng)，其實是銷售流程系統(tǒng)、銷售監(jiān)控系統(tǒng)。但銷售本身是靈活的，這本身就存在矛盾，很難形成對你業(yè)績的助力。當然，有些東西是不會變的，即銷售達成的邏輯不會變。你在構(gòu)建整個系統(tǒng)的時候，首先應(yīng)該想想你的這個行業(yè)的業(yè)績提升邏輯是什么，然后再來看系統(tǒng)。

“快消品”到底是什么

OPPO和vivo的銷量很好，他們的業(yè)績從哪里來？渠道下沉深耕！手機，感覺上不是快消品，但是恰恰他表現(xiàn)出了快消品的特質(zhì)?？煜返牡谝粋€特質(zhì)是“同質(zhì)化”！蒙牛特侖蘇也好，伊利經(jīng)典也好，忽略包裝、品牌，對于消費者而言沒有差別，同質(zhì)化是廠商和經(jīng)銷商無法規(guī)避的先決條件，同質(zhì)化是我們在銷售中第一個需要面對的問題，消費者可以買你，也可以買他。同質(zhì)化，帶來購買的“替代性”，所以才會有品牌產(chǎn)生。

快消品的第二個特質(zhì)是什么？低關(guān)心！大家有沒有發(fā)現(xiàn)對于快消品的購買，相比高關(guān)心的產(chǎn)品，比如汽車，消費者購買前是不會研究。低關(guān)心，促使消費行為“行動”在前，即先購買，再感受或者學習。所以，我們要讓消費者看得到、買得到，因為快消品的可替代性，我們還得把自己產(chǎn)品差異化價值說清楚，可能是價格，可能是某個消費理由。

在同質(zhì)化、低關(guān)心的特質(zhì)下，你的訂單是“搶”來的！

因為有替代性，網(wǎng)點必須要進你的貨嗎？因為低關(guān)心，消費者必須要買你的產(chǎn)品嗎？不是的！所以，“搶”訂單是核心！今天有B2B、有新零售，一個平臺，等著網(wǎng)點下單，像是姜太公釣魚，但這個魚很難釣。既然知道訂單是靠“搶”來，那么誰在給我們搶訂單？都是一線員工。很多公司的數(shù)字化不成功，原因就是上系統(tǒng)把他們看起來，他們會高興嗎？你的業(yè)績都是我做的，然后你上個系統(tǒng)，好比業(yè)務(wù)員自己給自己的腦袋掛了一個上吊繩，所以沒有員工喜歡上系統(tǒng)。

為什么廠商和經(jīng)銷商都喜歡上系統(tǒng)

網(wǎng)點的核心是便利和陳列的競爭。陳列必須突出競爭性。在做陳列的時候，精準不是把問題做細，而是做到有價值的點上—我的陳列應(yīng)該怎么做，才能讓消費者購買時選擇我。很多公司都要求拜訪，680萬個網(wǎng)點就是680萬個陣地，今天是你的，不代表明天是你的。房租越來越貴，7-11同一個貨架位置，一天補3次貨，追求坪效最大化。所以，一切的邏輯不是為了規(guī)律而規(guī)律，而是如何守住陣地，給網(wǎng)點帶來收益。

最后要說一個現(xiàn)實，有時候上系統(tǒng)是個很奇葩的事情，沒有數(shù)據(jù)總比假數(shù)據(jù)強，但很多員工上了系統(tǒng)被逼無奈，造了很多假數(shù)據(jù)給你。所以說，系統(tǒng)只要0.001%的漏洞，老板將看到100%的假。

中國的老古話，賞罰分明。真的好的，我要獎勵你，錯的，我要懲罰你。要把很多的數(shù)據(jù)做真實，我最大的感觸是什么？只有在真實的環(huán)境下，你這個企業(yè)才有未來，你企業(yè)才會有正能量。

我們系統(tǒng)里面有一個數(shù)據(jù)，上系統(tǒng)之前：基本上每個公司的業(yè)務(wù)人員一天工作大概在1.92小時，但是你花了一天的工資，這也是老板上系統(tǒng)的原始初衷。用了我們系統(tǒng)之后，大概6個月時間，工作時間達到6個多小時，1年后，達到8小時。

原來有句話，老板要什么，就考核什么。上系統(tǒng)，背后的中心思想?yún)s是，老板想要什么，你就激勵什么。

沒有網(wǎng)點、就沒有銷量。沒有車輛，就沒有網(wǎng)點。所以要開網(wǎng)點，做網(wǎng)點競爭。每年都在做，但是每年都沒有做好，原因在哪里？我們所有的管理邏輯里面只有目標、口號，缺少方法。如何從口號變成方法？需要從市場看到問題，從用戶看到機會，從競爭看到威脅。

不把這三個事情做好，你沒有方法、只有口號，那你的系統(tǒng)還是沒用。有了業(yè)績目標，就做管理指標，原來是1.92小時，現(xiàn)在有了系統(tǒng)必須干到8小時，每個店必須要干滿多少個小時。你回想一下，系統(tǒng)也好，八步驟也好，能把業(yè)績做起來的多嗎？員工在網(wǎng)點就一定出業(yè)績嗎？都不是！問題出在哪里？你有方法，必須要轉(zhuǎn)化成執(zhí)行標準，有了執(zhí)行標準才能到激勵標準，然后才有一線執(zhí)行，才有管理檢核，然后才有管理標準，然后才有業(yè)績。

我總結(jié)了8個字：網(wǎng)點、陳列、拜訪、動銷，這是過程管理。動銷其實由兩個邏輯構(gòu)成，一個叫訂單、一個叫庫存。訂單恰恰是我們流程管理的起點。很多經(jīng)銷商上了系統(tǒng)，你們的賬準不準，你們的數(shù)據(jù)準不準？比如，本來我的貨出去就要結(jié)賬，但財務(wù)一般不處理，要等送貨回來后再結(jié)賬，等到業(yè)務(wù)員三天后把單子拿回來再結(jié)賬，這樣可以省得萬一不一致時還要做紅沖。因此，上了系統(tǒng)后，所有的賬還是算不清楚。上系統(tǒng)就要做到標準、真實、檢核、激勵，管理系統(tǒng)不做管理，要變管理為激勵。管理系統(tǒng)真正的境界不是管理而是激勵。

企業(yè)是希望經(jīng)銷商“all in”，因為產(chǎn)品同質(zhì)化、因為有競爭，需要經(jīng)銷商全力以赴幫企業(yè)銷售。但是企業(yè)給經(jīng)銷商簽了百年的契約嗎？沒有！經(jīng)銷商是給企業(yè)做嫁衣的，無論是否賣好，都有可能被企業(yè)“PASS”。經(jīng)銷商和企業(yè)是一個博弈的格局，博弈的格局是彼此均衡，企業(yè)尊重經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也尊重企業(yè)，我相信傳統(tǒng)的大的品牌商都吃過KA的苦，你們肯定不想再吃互聯(lián)網(wǎng)大佬新零售這個苦。如果不尊重這個事實，邏輯不對，企業(yè)只能是費力得到一堆假數(shù)據(jù)。解決渠道數(shù)值化的核心，不是上系統(tǒng)、抓數(shù)據(jù)，而是怎么樣讓業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商多掙錢。

最后我想跟大家說的是什么？無論是企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，還是外部的信息系統(tǒng)，最重要的是IT不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)不懂IT。原來我們都說IT支撐業(yè)務(wù)，只有你比企業(yè)更懂他的生意，才能實現(xiàn)用IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)。