馮力

【摘 要】本文首先討論電力企業(yè)人力資源管理中員工激勵存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)管理層對激勵機制的認識不夠深刻，電力企業(yè)內(nèi)部薪酬分配不公平，建立的考核體系不夠科學不夠完善。然后針對上述問題提出三個解決措施：優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，完善薪酬分配體系；合理分配指標權(quán)重，制定科學的員工考核標準；管理層平等對待員工，強化對員工的情感關(guān)懷。

【關(guān)鍵詞】激勵機制；指標權(quán)重；情感關(guān)懷

現(xiàn)如今經(jīng)濟獲得了高速發(fā)展，電力企業(yè)的現(xiàn)代化進程在不斷推進，人力資源管理制度也應(yīng)該與時俱進，實現(xiàn)對員工的激勵作用。但是現(xiàn)行的人力資源管理制度不能有效的提高員工的工作積極性，也不能促進員工提高自身的工作質(zhì)量和工作效率，因此如何構(gòu)建良好的激勵機制有著十分重要的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)人力資源管理中員工激勵存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)管理層對激勵機制的認識不夠深刻

目前電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理層對激勵機制的理解不夠深刻，也不夠全面。電力企業(yè)的管理層人員包括董事會、委員會、監(jiān)事會以及總經(jīng)理。很多的管理層人員他們都在電力企業(yè)工作多年。以東達電力公司為例，副總經(jīng)理級別以上的管理人員包括副總經(jīng)，他們的年紀都在35歲以上，因此公司制定的激勵機制比較傳統(tǒng)，薪酬分配遵守的是平均主義，這里所說的平均主義與員工資歷和工作年限有著十分直接的聯(lián)系，可以說是論資排輩決定薪酬數(shù)量，因此東達電力企業(yè)內(nèi)部的很多員工都對薪酬福利不滿意，內(nèi)部員工的工作熱忱也明顯被挫敗，在工作上比較懶惰。電力企業(yè)內(nèi)部采取層級式的管理制度，而上下級的員工沒有良好的溝通渠道，相互之間的溝通不夠順暢，此時員工無法將自己的訴求表達出來，員工對公司各項事物的態(tài)度、員工的看法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都無從得知。

（二）電力企業(yè)內(nèi)部薪酬分配不公平

在國內(nèi)人情社會思想觀念深入人心，而在電力企業(yè)這種性質(zhì)的裙帶關(guān)系更是比較復(fù)雜。因此員工的工作業(yè)績極有可能與他所獲得的薪資待遇不相匹配。在電力企業(yè)往往存在一些員工能夠享受到與其貢獻不符合的利益，能夠獲得較高的社會地位，發(fā)生這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因不外乎與握有實權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)建立了某種非正式的關(guān)系。相反的存在一些員工他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出了十分顯著的貢獻，但是他們卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視，也得不到自己應(yīng)該獲得的報酬。這就有可能是因為他們本身與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不夠好。從本質(zhì)上來說，人情社會過度放大了人際交往能力的作用。長此以往下去員工在工作上不會積極，但是在討好領(lǐng)導(dǎo)上卻十分積極。在此條件下，員工的收入差距很大。階層員工每月的收入為1800元，中層員工每月的收入為4000元，二者之間差距十分懸殊，員工根本就不可能不存在消極不滿的情緒[1]。

（三）建立的考核體系不夠科學不夠完善

電力企業(yè)比較缺乏綜合的考核體系，這導(dǎo)致電力企業(yè)的激勵機制在執(zhí)行時缺少科學理論數(shù)據(jù)的支撐。比如在某電力企業(yè)中，執(zhí)行的績效考核標準十分不明晰，而且設(shè)置的指標也不夠科學合理。在月度的考核評價中，沒有具體的考核標準作為支撐，對員工的獎勵一般都是資金，由于沒有具體的考核標準，獎金的發(fā)放依照的是領(lǐng)導(dǎo)的個人主觀判斷。而在年終的考核評選過程中，企業(yè)沒有將具體的步驟向員工公開，最終的決策還是由領(lǐng)導(dǎo)給出。大部分的部門信奉的是平均主義，因此對員工的激勵采取的是“輪流坐莊”的形式。也有一些企業(yè)對員工的考核強調(diào)的是日?？记?，這一考核理念常見于大型企業(yè)，這是因為大型企業(yè)內(nèi)部員工數(shù)量多，很難針對具體的員工制定出個性化的考核方案。過于強調(diào)日?？记谑菦]有必要的，因為這并不能完全說明員工的工作能力，也不能完全說明員工的工作態(tài)度，客觀的來說，日常考勤應(yīng)該作為對員工考核的其中一項指標。

二、針對電力企業(yè)人力資源管理中員工激勵的問題應(yīng)采取的解決措施

（一）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，完善薪酬分配體系

通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對薪酬分配體系的完善，電力企業(yè)應(yīng)該強調(diào)績效薪酬對員工的激勵作用，為此要適當?shù)慕档凸潭üべY的比例，這樣企業(yè)對員工的薪酬激勵就會有更大的空間，也會有更明顯的靈活性。薪酬激勵的實現(xiàn)需要依靠績效工資，提高績效工資所占的比例，會在很大程度上降低領(lǐng)導(dǎo)對薪資的控制作用。執(zhí)行績效工資需要企業(yè)有效的量化員工的工作，由員工工作量的多少決定員工的薪酬水平，績效類工資會明顯提高員工工作的積極性。固定工資由資歷決定，能夠在一定程度上約束員工的行為，讓員工能夠擺正自己的工作態(tài)度。崗位工資與員工所要承擔的責任息息相關(guān)，崗位級別越高，員工所要承擔的責任也就越大。為此要體現(xiàn)崗位差異性，對員工的激勵也應(yīng)該隨著級別的升高而做出合理的改變，根據(jù)績效考核的結(jié)果，為員工提供更加符合具體需求的福利。

（二）合理分配指標權(quán)重，制定科學的員工考核標準

激勵機制的改進需要從對員工考核的標準入手，制定的考核標準應(yīng)該具有崗位差異性的特點。對于不同崗位的員工采取的考核方式應(yīng)該有所不同。在制定考核標準時，需要切實的考慮崗位的工作性質(zhì)，指明考核的內(nèi)容，明確考核的方法。比如對電力企業(yè)營業(yè)部門員工的考核，應(yīng)該將業(yè)績作為主要的考核內(nèi)容。再比如對電力企業(yè)財務(wù)部門員工的考核，考核的內(nèi)容應(yīng)該是員工的工作行為和工作態(tài)度。在制定考核標準時要盡可能的避免含糊不清的內(nèi)容，也要盡可能避免使用需要主觀評價給出考核結(jié)果的項目。要最大程度的實現(xiàn)對員工考核的量化。這樣不僅便于工作人員考核記錄，還能較大程度的保證考核結(jié)果的公平性。在設(shè)置考核指標的權(quán)重時，應(yīng)該考慮到電力企業(yè)的發(fā)展方向，考慮到各項業(yè)務(wù)的特點。比如基層的員工，不應(yīng)該讓他們承擔工作結(jié)果的相應(yīng)責任，對于基層員工的考核結(jié)果類指標的權(quán)重應(yīng)該較小。

（三）管理層平等對待員工，強化對員工的情感關(guān)懷

情感激勵也應(yīng)該是激勵機制中的一項重要內(nèi)容，情感激勵應(yīng)該包括對員工的尊重、信任和關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以平等的姿態(tài)對待員工，不管是基層員工，還是較高等級的員工。對于員工取得的優(yōu)秀工作成果應(yīng)該予以肯定，對員工的人格予以充分的尊重。對待員工正確的態(tài)度應(yīng)該是交談有禮貌，不能出現(xiàn)命令式的語氣。不輕視員工的工作能力。當員工用端正的態(tài)度工作，但是遇到了難以解決的問題，管理人員應(yīng)該給予必要的幫助，而不是一味的指責甚至是厭棄[2]。對待員工應(yīng)該做到公正公平，避免在工作中摻雜個人情緒，避免佩戴“有色眼鏡”看待員工。作為管理人員應(yīng)該提高個人素養(yǎng)，在日常工作和生活中給予員工必要的關(guān)心。比如當員工在日常的工作中發(fā)生了意外安全事故，企業(yè)除了應(yīng)該報銷醫(yī)療費用以外，作為企業(yè)的管理層、領(lǐng)導(dǎo)層需要進行慰問，這樣能夠有效的增加員工的安全感，也能增強員工對企業(yè)的歸屬感。

三、總結(jié)

綜上所述，本文研究了電力企業(yè)人力資源管理中員工激勵的問題及其改進措施，認為企業(yè)的良好發(fā)展離不開全體員工的努力。而有效的激勵機制能夠促進員工端正工作態(tài)度，積極認真工作。企業(yè)的發(fā)展目標需要融合在激勵機制中，要讓激勵機制對企業(yè)的全體員工都起到激勵的作用。

【參考文獻】

[1]龔濤. 東達電力公司員工激勵機制改進研究[D].湖南農(nóng)業(yè)大學，2017.

[2]孫秀芳.電力企業(yè)人力資源管理中員工激勵問題分析及對策[J].人力資源管理，2016（11）：111-112.