袁維娜

【摘 要】成本控制是每一個企業(yè)都要面臨的問題，隨著中國石油石化行業(yè)持續(xù)重組改制的進(jìn)行，采油廠內(nèi)外環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化。本文根據(jù)采油廠的實際經(jīng)營管理特點及策略，找出在成本控制中存在的問題，并對如何控制和降低成本提出了具體措施和建議。

【關(guān)鍵詞】成本；控制；采油廠；提高；效益

伴隨著石油行業(yè)重組改制工作的全面推進(jìn)和進(jìn)一步深化，油氣開采企業(yè)要不斷提高內(nèi)部管理水平，切實搞好成本控制工作，盡快增強(qiáng)與國內(nèi)外市場競爭的能力。采油廠作為油公司的生產(chǎn)和成本中心，擔(dān)負(fù)著原油生產(chǎn)和成本控制兩大職能。因此，立足于采油廠，研究油氣開采企業(yè)如何加強(qiáng)成本控制，有著極其重要的現(xiàn)實意義。

一、采油廠成本控制中存在的問題

1.責(zé)任預(yù)算體系不夠健全，成本控制缺乏科學(xué)性和全面性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于諸多原因，部分費用存在責(zé)權(quán)不清、責(zé)任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象。這種情況下，下級管理者聽命于上級指令，把生產(chǎn)任務(wù)作為中心工作，忽視了經(jīng)濟(jì)效益，特別是長期效益；或者把前一過程的責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)移到別處，把虧損（顯形或隱形的）都向后推移，不可避免地出現(xiàn)短期行為，經(jīng)營主體的積極性大大下降，從而影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

2.預(yù)算方法過于陳舊，使一些單位的成本水分過大，伸手要成本的思想仍然很嚴(yán)重。在成本預(yù)算方面，長期采用基數(shù)法或增量預(yù)算法，以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費用項目來編制預(yù)算。這種方法比較簡單，但是它以過去的水平為基礎(chǔ)，從而造成預(yù)算依據(jù)不盡合理、預(yù)算執(zhí)行難度大等狀況，降低了預(yù)算管理的科學(xué)性。

二、采油廠成本控制和降低的綜合措施和建議

1.加強(qiáng)企業(yè)組織優(yōu)化和管理制度建設(shè)

要實施成本控制優(yōu)化模式，就要對采油廠現(xiàn)有的成本管理組織進(jìn)行優(yōu)化，使組織結(jié)構(gòu)與作業(yè)成本管理職能相適應(yīng)。按照成本動因不同，根據(jù)權(quán)責(zé)對等的原則，建議將三級單位無法控制的操作工藝技術(shù)措施、油水井大修、設(shè)備大修、注水井換管柱、鍋爐大修等大頭等費用單獨劃出，成立專門項目組，負(fù)責(zé)成本庫的預(yù)算、決策與控制，由分管領(lǐng)導(dǎo)作為責(zé)任人，職能科室和部門負(fù)責(zé)日常操作。

2.嚴(yán)格執(zhí)行成本考核

（1）成本考核

采油廠作為一個成本責(zé)任中心，其發(fā)生的成本要嚴(yán)格進(jìn)行考核。通過考核，促進(jìn)采油廠控制和降低消耗費用，并借以控制和降低產(chǎn)品成本。責(zé)任成本預(yù)算是各采油廠業(yè)績控制和考核的重要依據(jù)。通過編制和修訂責(zé)任成本預(yù)算，每期按實際發(fā)生的業(yè)務(wù)量進(jìn)行調(diào)整。成本考核的指標(biāo)主要集中于目標(biāo)成本的完成情況及成本效能值完成率，具體公式如下：

目標(biāo)成本節(jié)約（超支）額=預(yù)算成本—實際成本

目標(biāo)成本節(jié)約（超支）率=目標(biāo)成本節(jié)約（超支）額/目標(biāo)成本

目標(biāo)成本效能值完成率=[（采油采氣成本實際收益價值—采油采氣成本預(yù)計收益價值）/采油采氣成本目標(biāo)值]x100%

然后，根據(jù)成本考核指標(biāo)分析、評價該中心的最終業(yè)績。

全面推廣目標(biāo)成本管理體系，在采油廠建立起成本責(zé)任中心；嚴(yán)格區(qū)分目標(biāo)成本與責(zé)任成本、可控成本與不可控成本的概念；細(xì)化目標(biāo)成本，橫縱向分解指標(biāo)，同時劃分成本的責(zé)任層次，層層落實責(zé)任，使責(zé)權(quán)利相結(jié)合，建立起以責(zé)任制為中心的新的目標(biāo)成本控制、目標(biāo)成本管理激勵和約束機(jī)制；成本控制過程中的競爭機(jī)制和對目標(biāo)成本管理進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)制等。

3.加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用，依靠科技進(jìn)步控制和降低成本

由于石油資源的不可再生性，使勘探開發(fā)的難度的越來越大。為控制和降低勘探開發(fā)成本，采油廠利用科技進(jìn)步關(guān)鍵在于以下幾個方面：

（1）將發(fā)展石油科技放在石油企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，切實加強(qiáng)科技投入，多渠道、多層次籌集科技資金，努力增加企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。

（2）加強(qiáng)科技投資管理，選好單項技術(shù)，實現(xiàn)科技投入經(jīng)濟(jì)效益最大化。技術(shù)投資取得效益的關(guān)鍵，一是把住科研立項關(guān)，堅持嚴(yán)格挑選具有最大效益或成本最低的項目；二是抓住重點項目進(jìn)行研究，要瞄準(zhǔn)成本比重較大的大項目——鉆井、采油，加強(qiáng)科技投入研究和引進(jìn)最新技術(shù)、提高技術(shù)裝備水平。

（3）加強(qiáng)科技人才的培養(yǎng)與管理。要從長期發(fā)展著眼，認(rèn)真選拔培養(yǎng)和鍛煉人才，為他們的成長提供有利的環(huán)境。應(yīng)加強(qiáng)對科技人員實際工作能力和現(xiàn)場指導(dǎo)能力的培養(yǎng)，不斷加強(qiáng)科技人員和作業(yè)人員之間的交流合作。

（4）加強(qiáng)科技合作，加快科技成果的事實和推廣。

4.改進(jìn)和完善預(yù)算控制及約束體系，加強(qiáng)預(yù)算前評估

預(yù)算的科學(xué)性直接影響并決定著企業(yè)效益。要保證預(yù)算的科學(xué)性，必須全面推行項目管理體制，加強(qiáng)預(yù)算前評估，為此要做到以下幾方面：

（1）建立投資決策責(zé)任制。采油廠在對各級責(zé)任中心考核時，要特別突出對投資中心考核。為此必須堅持兩個原則：一是采油廠與各三級單位之間，正確劃分責(zé)權(quán)利，實行“誰投資、誰負(fù)責(zé)、誰受益”的原則；二是加大對投資中心考核與獎罰的力度。

（2）注重決策研究，優(yōu)化投資方向。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，正確的投資決策是獲取利潤的前提，決策質(zhì)量的高低對項目投資的影響最大。

（3）加強(qiáng)可行性研究。項目上馬之前，必須做好項目的前期論證工作。在論證過程中，要遵從“排隊標(biāo)準(zhǔn)”和“財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”。

總之，加強(qiáng)成本控制和管理，還要樹立戰(zhàn)略性成本觀念，對成本、產(chǎn)量和效益進(jìn)行綜合分析與評價。面對國際國內(nèi)市場的激烈競爭，在油價逐步接軌的情況下，采油廠要想提高經(jīng)濟(jì)效益，必須穩(wěn)定或不斷降低原油生產(chǎn)成本，才能使生產(chǎn)的每噸原油都成經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。因此，對采油廠來講，嚴(yán)格按照成本控制的原則，緊緊抓住自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，圍繞采油廠的經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)和管理策略，通過目標(biāo)的層層分解，將其落實到具體崗位，通過責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合運作，促使職工人人從切身利益出發(fā)，形成節(jié)約意識。同時加大管理力度，進(jìn)行正確的經(jīng)營管理決策，從科技和管理兩方面全方位控制成本，降低成本，提高原油的經(jīng)濟(jì)采收率，增加油氣經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。這是采油廠在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展的必然選擇。

【參考文獻(xiàn)】

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