謝永珍

為了確?！白詣?chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”的有效實施，海爾實現(xiàn)了“決策權、用人權、分配權”的“三權”下放?！皼Q策權”，直接賦權給平臺主、小微主乃至創(chuàng)客，激活了員工參與決策的意識，增強了員工的責任感，釋放了量子自我的能量;“用人權”，直接賦權平臺主或者小微主根據(jù)業(yè)務需要，整合內(nèi)外部人力資源，按單聚散;“分配權”，根據(jù)員工為用戶創(chuàng)造的價值，直接由用戶付薪。賦能型的權力下放，打破了科層制的權力控制，使團隊與個體的能量被充分激活

治理行為由動機驅(qū)動。狹隘的商業(yè)價值觀、恐懼、貪婪等負面動機驅(qū)使董事會以利潤為核心進行商業(yè)決策，而置商業(yè)道德與倫理于不顧，使員工失去信心、企業(yè)喪失活力、相關方利益受損、商業(yè)環(huán)境遭破壞。而探索、合作、內(nèi)在力量、創(chuàng)造、服務精神等更高層次動機，將激發(fā)企業(yè)家基于使命感與意義重構商業(yè)組織，而非過度關注狹隘利潤的追逐?；诹孔有驴茖W視角的組織是不確定的、主體參與的、整體涌現(xiàn)的量子場?；诹孔铀季S，應將價值創(chuàng)造視為企業(yè)存在的目的，將能量作為組織的核心資源，塑造超越利潤之上的組織文化，構建賦能型治理結(jié)構，實施管理模式變革與產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新，使組織具有更強的應對不確定性與共創(chuàng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值的能力。

近幾年量子新科學的發(fā)展，促使中外學者開始關注量子思維與量子管理，但量子思維在中國企業(yè)的實踐遠遠領先于理論研究。由于受儒家文化與道家文化的影響深遠，對意義與價值的追求、整體性與非線性的思維方式，已深深根植于東方人的思維體系中。海爾張瑞敏先生基于量子思維實施組織變革，于2005年首創(chuàng)“人單合一”模式，10年后的2015年，由員工與用戶雙贏的“人單合一”1.0模式走向?qū)崿F(xiàn)利益相關方價值共創(chuàng)共贏的“人單合一”2.0模式。基于量子思維的一系列賦能式創(chuàng)新，海爾實現(xiàn)了經(jīng)典科層制組織向開放式商業(yè)生態(tài)平臺的轉(zhuǎn)變，成為物聯(lián)網(wǎng)時代以鏈群生態(tài)價值驅(qū)動企業(yè)價值的共創(chuàng)共贏商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。海爾的量子管理體現(xiàn)為以下幾點：

以人為本，價值驅(qū)動。量子思維高度關注人的價值。張瑞敏先生認為企業(yè)應以人的價值創(chuàng)造為本，其首創(chuàng)的海爾“人單合一”模式聚焦于人的價值創(chuàng)造，并通過平臺構建、管理模式與激勵制度的創(chuàng)新，賦能員工與用戶持續(xù)交互，實現(xiàn)價值共創(chuàng)共享。“以人的價值”為本在管理中體現(xiàn)為對生命、情感以及意義的高度關注?！叭巳顺蔀镃EO”顛覆了傳統(tǒng)組織管理中員工的身份，使其由被控制者轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂懈叨茸灾餍缘膭?chuàng)客?；谟脩袅憔嚯x的平臺式組織，使員工與用戶可以實現(xiàn)持續(xù)交互，大大增強了用戶的參與式體驗價值。“人單合一”2.0時代通過HOPE創(chuàng)新平臺以及工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)COSMOPlat智能平臺，使海爾將“人的價值創(chuàng)造”擴展到全社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的利益攸關方，超越了員工與用戶的狹隘邊界。海爾“人單合一”模式開拓了企業(yè)價值創(chuàng)造的本質(zhì)。

非線性管理，利益攸關方共創(chuàng)共享。量子思維致力于組織潛能的開發(fā)與能量的激活。海爾通過構建并聯(lián)、非線性的開放式組織運營體系，將利益相關方納入創(chuàng)新生態(tài)群落，實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)利益相關方持續(xù)交互的迭代式創(chuàng)新。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)平臺的構建，使企業(yè)與企業(yè)以及企業(yè)與用戶的關系發(fā)生了根本變化，企業(yè)與用戶的關系由線性的單邊市場交易，轉(zhuǎn)變?yōu)榉蔷€性商業(yè)生態(tài)圈的多邊合作。多邊交互實現(xiàn)了用戶主導的創(chuàng)新，持續(xù)交互將顧客發(fā)展成為用戶、用戶發(fā)展成為終生用戶。如此實現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的顧客價值，到互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶價值，再到物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的終身用戶價值的3級迭代。為了解決衣聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)中服裝生產(chǎn)、洗衣業(yè)以及洗滌業(yè)脫節(jié)的痛點，為消費者提供系統(tǒng)的問題解決方案以及最佳用戶體驗，海爾打開洗衣機的行業(yè)邊界，構建了衣聯(lián)生態(tài)聯(lián)盟。利益相關方均以用戶為中心，構建非線性的生態(tài)網(wǎng)絡，實現(xiàn)利益相關方的價值創(chuàng)造、價值傳遞與價值分享。在通過為鏈群生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值驅(qū)動海爾企業(yè)價值創(chuàng)造的同時，海爾還擁有了引導商業(yè)生態(tài)發(fā)展的標準制定權以及通過用戶交互引領生態(tài)創(chuàng)新的主動權。

智能平臺，賦能利益攸關方?？扑箤⑵髽I(yè)視為價格的替代機制，并基于交易費用理論將企業(yè)視為有明確邊界的組織。海爾將組織結(jié)構由科層制顛覆為平臺式，內(nèi)，去中間化;外，邊界靈動。員工與客戶、企業(yè)與市場有機銜接。組織邊界不再以交易費用為限，而是信息與能量的流動以及知識、資源的共享以及價值的共創(chuàng)。外部用戶內(nèi)部化，打破了科斯的企業(yè)邊界;內(nèi)部去科層，去掉16000多名中層管理，實施組織結(jié)構平臺化，超越了馬克斯·韋伯的科層制;個性化定制顛覆了福特流水線的大規(guī)模制造。去邊界、去科層后的海爾，成為由量子個體與量子團隊構成的量子化平臺。為了應對物聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，2016年海爾首推COSMOPlat，成為擁有中國自主知識產(chǎn)權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。從創(chuàng)意到交付的用戶全流程參與的用戶需求驅(qū)動生產(chǎn)模式，實現(xiàn)了大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)價值鏈和生態(tài)價值鏈的重構，并賦能企業(yè)、用戶、資源方等利益攸關方參與價值創(chuàng)造、價值傳遞與價值共享。為了解決“血液緊張”與“血液浪費”同時存在、醫(yī)院間血液不能調(diào)配、救護車不能搭載血液實施現(xiàn)場輸血搶救、人工盤點效率低等血液流程管理的痛點，海爾于2018年3月份成立了由采血車到醫(yī)院病床的全流程血液安全管理的U-Blood解決方案。目前血聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)形成約 20多個并聯(lián)式的生態(tài)社群平臺，可實現(xiàn)血液應用環(huán)節(jié)的零等待、零浪費、零距離，大大提高血液供給的效率，保證了病人用血的及時性與安全性。血液全流程信息的可追溯，不僅保證了血液質(zhì)量，并且可以為相關研究提供數(shù)字化信息支持。取得了顯著的效果，實現(xiàn)了血液管理由個人經(jīng)驗到智能化的顛覆，輸血不良反應率由2.67%下降為0.96%，血液浪費由30%降低為0。

量子糾纏，有效管理不確定性。量子時代的不確定性來自于高度知識化的員工、個性化需求的用戶以及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的量子躍遷。員工的隱性知識只能通過信任與賦能激活，使其顯性化并轉(zhuǎn)化為更高級的能量，而無法控制。在物質(zhì)高度豐裕以及數(shù)字化時代，用戶需求更具個性化并且具有更大選擇權，“未來競爭是用戶選擇權的競爭”（王欽，2016）。因此，只有通過變革突破企業(yè)邊界（Jeffrey，2006），真正以“用戶為中心”而不是“以企業(yè)為中心”，才能有效管理用戶的不確定性?！叭藛魏弦弧笔箚T工與客戶零距離接觸，甚至用戶可以直接參與產(chǎn)業(yè)的設計中。雷神電腦是量子糾纏成功的典范。在小微主與用戶的持續(xù)糾纏中，25天內(nèi)實現(xiàn)了33841次交互，快速實現(xiàn)用戶需求的迭代。外部用戶被“內(nèi)化”為員工，參與產(chǎn)品的設計，企業(yè)充分利用了用戶的知識創(chuàng)造價值。員工與用戶在持續(xù)交互的糾纏中實現(xiàn)了知識的共享與融合。

三自、三權、三化，激活量子場。張瑞敏將員工視為既有波粒二象性的“量子自我”。為了激發(fā)員工的潛能，海爾通過人單合一模式，為每個人提供實現(xiàn)自我價值的平臺。為了確?！白詣?chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”的有效實施，海爾實現(xiàn)了“決策權、用人權、分配權”的“三權”下放?！皼Q策權”，直接賦權給平臺主、小微主乃至創(chuàng)客，激活了員工參與決策的意識，增強了員工的責任感，釋放了量子自我的能量;“用人權”，直接賦權平臺主或者小微主根據(jù)業(yè)務需要，整合內(nèi)外部人力資源，按單聚散;“分配權”，根據(jù)員工為用戶創(chuàng)造的價值，直接由用戶付薪。賦能型的權力下放，打破了科層制的權力控制，使團隊與個體的能量被充分激活。2013年12月26日，海爾29周年創(chuàng)業(yè)紀念會上張瑞敏正式提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”概念。企業(yè)平臺化，內(nèi)去科層，外破邊界，成為整合全球資源的平臺而不是科層制的控制系統(tǒng);“員工創(chuàng)客化”，員工成為共創(chuàng)、共享、共贏的創(chuàng)客，而不是被動的雇傭執(zhí)行者，信任與賦能使量子自我的潛能被充分激活，員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)了自我成長;“用戶個性化”，通過持續(xù)零距離用戶交互，實現(xiàn)與用戶的信息與能量的連續(xù)“糾纏”，使企業(yè)可以快速利用用戶知識實現(xiàn)迭代式創(chuàng)新，滿足用戶個性化需求。通過用戶使用價值與體驗價值的創(chuàng)造，驅(qū)動海爾企業(yè)價值的實現(xiàn)。