楊舒林

摘要：對(duì)于商業(yè)銀行一級(jí)分行而言，科學(xué)有效地對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效考核對(duì)提升內(nèi)部管理、增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力，以及推動(dòng)整體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展具有重要意義。本文主要通過(guò)對(duì)現(xiàn)今商業(yè)銀行一級(jí)分行績(jī)效考核中所存在的問(wèn)題進(jìn)行思考，針對(duì)性提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 分支結(jié)構(gòu) 績(jī)效考核

一、商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效考核目標(biāo)不準(zhǔn)確，考核體系與分行整體戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一

商業(yè)銀行一級(jí)分行對(duì)于內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核目標(biāo)不夠準(zhǔn)確，考核體系與該銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合。

1.績(jī)效考核的目標(biāo)是通過(guò)考核管理引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不能淪為獎(jiǎng)金分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先的依據(jù)?？?jī)效考核的目標(biāo)定位非常重要，既關(guān)系到考核管理工作的出發(fā)點(diǎn)，也會(huì)影響考核目的的達(dá)成。若對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠深刻，或存在片面性，沒(méi)有從落實(shí)分行戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向、客觀評(píng)價(jià)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況、改善和提升管理水平等方面考慮，績(jī)效考核就很容易成為獎(jiǎng)金等利益分配的依據(jù)和工具，使得績(jī)效考核目標(biāo)定位狹隘，自然不會(huì)取得較好成效。

2.考核指標(biāo)缺乏對(duì)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的思考與有效承接，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、整體目標(biāo)的有效分解。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的迫切要求，這需要對(duì)各個(gè)支行、各個(gè)部門(mén)以及員工在落實(shí)總行“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”方面有著深入的、體系化的思考，并具體到績(jī)效考核指標(biāo)上來(lái)?，F(xiàn)階段，分行對(duì)總行轉(zhuǎn)型發(fā)展的承接、思考、實(shí)施等環(huán)節(jié)往往斷節(jié)，這個(gè)問(wèn)題在一定程度上導(dǎo)致轉(zhuǎn)變發(fā)展模式措施不得力、目標(biāo)不清晰和效果不明顯。

（二）績(jī)效考核體系缺少針對(duì)性，不夠靈活和動(dòng)態(tài)

1.指標(biāo)體系缺乏差異性和特色化?，F(xiàn)有的指標(biāo)體系雖然考慮了規(guī)模增長(zhǎng)、利潤(rùn)、客戶、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控合規(guī)等關(guān)鍵要素，甚至增設(shè)了客戶滿意度、有效客戶數(shù)等，但仍然缺乏對(duì)支行在管理差異性和業(yè)務(wù)特色化的關(guān)注。分支機(jī)構(gòu)在輻射區(qū)域之內(nèi)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)、人口密度、特色產(chǎn)業(yè)、政府發(fā)展導(dǎo)向、城市化發(fā)展進(jìn)程等方面往往是不同的，考核指標(biāo)設(shè)置的大一統(tǒng)，與分支機(jī)構(gòu)融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)找項(xiàng)目、尋發(fā)展的經(jīng)營(yíng)思路適得其反，很難促進(jìn)其深耕區(qū)域經(jīng)濟(jì)并實(shí)現(xiàn)快速和差異化發(fā)展。

2.績(jī)效考核體系缺少動(dòng)態(tài)調(diào)整，不夠靈活，無(wú)法適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和監(jiān)管政策的調(diào)整。宏觀經(jīng)濟(jì)變化對(duì)微觀經(jīng)營(yíng)主體的影響日趨顯現(xiàn)，隨著國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變，以及國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)步入新常態(tài)等，新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生了顛覆性的沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜嚴(yán)峻。

3.績(jī)效考核體系在合理性、科學(xué)性方面還存在欠缺。商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，主要通過(guò)平衡計(jì)分卡的方式并通過(guò)設(shè)置財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和自身發(fā)展等常見(jiàn)的維度實(shí)行百分制計(jì)分，計(jì)分結(jié)果運(yùn)用于工資、獎(jiǎng)金和銷(xiāo)售費(fèi)用等資源分配。但是通過(guò)對(duì)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)考核體系分析發(fā)現(xiàn)，負(fù)責(zé)考核管理的部門(mén)與人員對(duì)四個(gè)維度的設(shè)置往往是就指標(biāo)論指標(biāo)，部門(mén)與部門(mén)之間爭(zhēng)論焦點(diǎn)也多集中在計(jì)劃值高低、指標(biāo)是否容易達(dá)成，以及指標(biāo)具體計(jì)算方式，很少深入思考整個(gè)考核體系的合理性。第一，缺乏短期利益與長(zhǎng)期利益的平衡。商業(yè)銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核往往將重心放置在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但一味地將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為核心會(huì)偏離考核的合理性，基礎(chǔ)客戶拓展、員工素質(zhì)提升、營(yíng)銷(xiāo)秩序建設(shè)等方面都會(huì)影響銀行業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要加強(qiáng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核力度。第二，缺少對(duì)分支機(jī)構(gòu)所處發(fā)展階段和發(fā)展規(guī)律的清醒認(rèn)識(shí)。對(duì)于處在初始發(fā)展階段的分支機(jī)構(gòu)而言，迅速擴(kuò)大資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、拓展重點(diǎn)客戶是獲得生存和發(fā)展空間的前提，因此要更加關(guān)注分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力，構(gòu)建以考核規(guī)模增長(zhǎng)為核心，收益、客戶、運(yùn)營(yíng)、自身建設(shè)為輔的考核體系，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)簡(jiǎn)單直接。對(duì)于處在快速成長(zhǎng)期的分支機(jī)構(gòu)而言，應(yīng)更加關(guān)注其持續(xù)性增長(zhǎng)的能力，構(gòu)建以有質(zhì)量的發(fā)展為核心，規(guī)模、收益、客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為輔的考核體系。對(duì)于處在發(fā)展成熟期的分支機(jī)構(gòu)而言，應(yīng)更加關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造、穩(wěn)健發(fā)展的綜合能力，以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為核心，構(gòu)建財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)、風(fēng)控、自身發(fā)展等較為均衡的、相對(duì)細(xì)化的考核體系。

二、績(jī)效考核體系的優(yōu)化和實(shí)施

針對(duì)日常管理中常出現(xiàn)的上述問(wèn)題，我們?cè)趦?yōu)化分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核體系、實(shí)施考核工作時(shí)需要加以注意，具體有以下幾個(gè)方面：

（一）明確考核目標(biāo)定位

商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)的考核目標(biāo)應(yīng)以是否實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為定位，組織目標(biāo)可以有總目標(biāo)，也可以進(jìn)一步細(xì)化為定性目標(biāo)、定量目標(biāo)。比如：

總目標(biāo) 三年內(nèi)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)對(duì)手****

定性目標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)快速協(xié)調(diào)增長(zhǎng)，中間業(yè)務(wù)收入占比顯著提升，金融市場(chǎng)類(lèi)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，改變以傳統(tǒng)對(duì)公存貸款業(yè)務(wù)為主的發(fā)展方式;不良率控制在同業(yè)可比范圍內(nèi);基礎(chǔ)客戶、有效客戶穩(wěn)定增長(zhǎng);強(qiáng)化人員優(yōu)勝劣汰機(jī)制，加快構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化、年輕化、梯隊(duì)層次合理的人員隊(duì)伍。

定量目標(biāo) 1.三年規(guī)劃期內(nèi)，存款增長(zhǎng)**億元，貸款增長(zhǎng)**億元;

2.考核利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率**;

3.不良率控制在**%以內(nèi);

4.對(duì)公戰(zhàn)略客戶、對(duì)公有效客戶、個(gè)人基礎(chǔ)客戶、個(gè)人貴賓客戶分別增加**戶、**戶、**戶、**戶;

5.中間業(yè)務(wù)收入占比達(dá)到**%，經(jīng)濟(jì)資本收益率達(dá)到**%以上;

6.金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度達(dá)到**%，個(gè)人業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度達(dá)到**%，小微業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度達(dá)到**%;

7.員工人數(shù)控制在**人以內(nèi)，人均利潤(rùn)達(dá)到**萬(wàn)元以上;

（二）謀劃考核體系

1.承接總行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確分行層面的發(fā)展導(dǎo)向與轉(zhuǎn)型目標(biāo)?？傂械膽?zhàn)略規(guī)劃往往是十分明確的，關(guān)鍵是分行層面如何承接、落地和實(shí)施;總行的戰(zhàn)略規(guī)劃又是相對(duì)宏觀的，分行層面需要結(jié)合自身發(fā)展歷史、發(fā)展階段和區(qū)域優(yōu)勢(shì)制定分行層面的發(fā)展導(dǎo)向，明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，在總行戰(zhàn)略的指導(dǎo)下走適合自己的、特色化的發(fā)展道路。

2.構(gòu)建的合理的考核管理層級(jí)，為差異化考核奠定基礎(chǔ)。對(duì)于轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)較多、管理扁平化、分支機(jī)構(gòu)之間發(fā)展不均衡的一級(jí)分行，可以考慮等級(jí)行考核，即把眾多的分支機(jī)構(gòu)按核心發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行分層考核管理，處于同一層級(jí)的分支機(jī)構(gòu)要有相似性或可比性。

對(duì)于轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)地域分布廣、行政區(qū)域?qū)蛹?jí)明確的一級(jí)分行，可以推行營(yíng)管部、二級(jí)分行考核管理模式，把對(duì)支行網(wǎng)點(diǎn)的考核權(quán)限下放給二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，一級(jí)分行僅二級(jí)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核管理。

（三）明確考核職責(zé)

一級(jí)分行層面應(yīng)成立績(jī)效考核委員會(huì)和常設(shè)辦公室，委員會(huì)負(fù)責(zé)績(jī)效考核管理方案、考核結(jié)果的審核，推進(jìn)考核工作按制度執(zhí)行，常設(shè)辦公室負(fù)責(zé)考核方案的擬定、實(shí)施和結(jié)果運(yùn)用。

分行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的主要生產(chǎn)與匯集中心，需牽頭具體考核數(shù)據(jù)采集與考核計(jì)劃的實(shí)施，向人力資源部反饋數(shù)據(jù)結(jié)果;各條線部門(mén)配合計(jì)劃財(cái)務(wù)部完成各自分管考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、匯集和調(diào)整;各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人配合人力資源部提供員工的考核打分;人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，將結(jié)果運(yùn)用于工資、獎(jiǎng)金和其他人事評(píng)定。

（四）科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)

考核指標(biāo)的設(shè)定與考核目標(biāo)定位、考核管理層級(jí)、差異化考核思路等因素密切相關(guān)。在具體設(shè)定指標(biāo)時(shí)，應(yīng)抓大放小、突出重點(diǎn)，有所為有所不為，盡量做到簡(jiǎn)單明了、易于測(cè)算。

比如，轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)較多、管理扁平化、分支機(jī)構(gòu)之間發(fā)展不均衡的一級(jí)分行而言，對(duì)各分支的考核指標(biāo)可參考如下設(shè)置：

綜上所述，績(jī)效考核從目標(biāo)定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)，到科學(xué)設(shè)施有其內(nèi)在邏輯，商業(yè)銀行需要結(jié)合自身實(shí)際情況靈活思考和運(yùn)用，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮棒作用。

參考文獻(xiàn)：

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