隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，國外許多的跨國石油公司已進入我國成品油市場，通過外企獨資或中外合資的方式，搶占我國成品油的市場，除此之外，在成品油周邊產(chǎn)品、車副產(chǎn)品等產(chǎn)品上與我國石油企業(yè)產(chǎn)生了激烈的競爭，對我國成品油的銷售產(chǎn)生了極大的影響。本文通過對中石油旗下的SY銷售分公司(下稱SY銷售公司)員工績效考核進行研究，對其員工績效考核現(xiàn)狀進行介紹，分析出當前SY銷售公司績效考核存在的問題，并針對問題提出員工績效考核的改進措施，完善SY銷售公司員工績效考核制度，以期促進SY銷售公司更好的發(fā)展。

1.績效考核的基礎理論

績效考核是指企業(yè)運用科學合理的方法及相關標準對企業(yè)內(nèi)部各部門員工的日常工作表現(xiàn)以及企業(yè)規(guī)章制度履行情況的監(jiān)督檢查和評價，最后分析出各個員工在一定時期內(nèi)的工作業(yè)績情況的管理方法。績效考核按照執(zhí)行順序，依次分為考核方案的確定，考核標準的制定、具體實施細節(jié)、考核結果的統(tǒng)計與分析以及考核結果的反饋。

2.SY銷售公司員工績效考核現(xiàn)狀

2.1 SY銷售公司簡介

SY銷售公司使中石油旗下的全資控股子公司，是N地區(qū)成品油及其衍生產(chǎn)品的主要供應商。SY銷售公司經(jīng)過幾十年的建設和發(fā)展，公司的規(guī)模逐漸擴大。目前，該公司員工總人數(shù)已達1600余人，其主營業(yè)務范圍也在不斷延伸，從最初單一的成品油銷售，延伸到汽油、柴油、潤滑油以及非油品銷售等多項經(jīng)營銷售業(yè)務。

2.2 SY銷售公司組織架構

SY銷售公司組織機構是核心領導負責制，在核心領導之下，分為機關部門和所屬基層單位兩個組織架構。其中機關部門由業(yè)務部、財務部、質(zhì)量安全部、綜合管理部以及服務部等五個部門組織構成；所屬基層單位則由控股公司、管理片區(qū)和縣區(qū)經(jīng)營部等三部分，將N地區(qū)SY銷售公司所屬加油站按照地域進行劃分，以方便對加油站進行管理。

2.3 SY銷售公司員工績效考核現(xiàn)狀

(1)對機關部門的績效考核

SY銷售公司對機關部門的績效考核總體上分為五個方面，包括核心領導對機關部門的考核、所屬單位對機關部門的考核、機關部門相互之間的考核、服務基層及督察督辦工作考核以及專項獎罰考核。

(2)對員工的績效考核

對員工的績效考核主要采用直屬上級對領導下的員工進行直接評價打分。根據(jù)所屬部門內(nèi)的員工得分結果，將員工按比列分為A，B，C三檔對部門績效獎金進行分配，A檔員工所分配到的績效獎金最高，C檔則獎金最低。

(3)績效考核的周期及結果的反饋

SY 銷售公司的考核數(shù)據(jù)與工資直接掛鉤，考核結果每月公布一次，公司相關負責人在月末最后一天將結果在內(nèi)部網(wǎng)站上進行公示并歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>

3.SY銷售公司員工績效考核存在的問題

3.1 考核指標無差異化

從調(diào)查發(fā)現(xiàn)，SY銷售公司目前的績效考核方法對所有員工的考核指標和評價標準都是一樣，SY銷售公司各部門的設置根據(jù)業(yè)務流程而確定的，不同的部門其所工作的內(nèi)容和性質(zhì)是不一樣的，對相關從業(yè)人員的學歷、素質(zhì)和能力等要求存在不同。因此，對所有部門員工應用相同的考核指標和評價標準是不適宜的。

3.2 對績效考核的重視程度不夠

從現(xiàn)行的績效考核制度和實際調(diào)查的結果顯示，SY銷售公司的考核指標設計不夠細致，考核指標的設置未能結合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，也沒能調(diào)動員工的工作積極性。這主要是由于SY銷售公司缺乏對績效考核的足夠重視，從公司的管理者到制度的執(zhí)行者，對績效考核的目的不甚了解，只是為了應付工作和公司的政策要求才開展這項工作。

3.3 對績效考核的結果運用不當

SY銷售公司對員工進行績效考核時，對考核結果的反饋和應用效果不佳，考核結果的應用僅體現(xiàn)在員工績效獎金等薪金待遇分配上，缺乏對員工的培訓、教育、職位晉升等的有效銜接，長此以往，對公司內(nèi)有沖勁、有想法、想進步的員工的成長不利，公司未能給他們提供一個良好的學習平臺和機會。

4.SY銷售公司員工績效考核指標的改進

隨著企業(yè)不斷地發(fā)展，企業(yè)員工績效精細化考核將成為趨勢，而目前SY銷售公司的績效管理采用的是目標管理法和360度績效考核法結合地方式，這種方式粗放式的績效考核方式顯然不利于SY公司的長期發(fā)展。因此，本人引用KPI法(關鍵業(yè)績指標法)，根據(jù)公司的實際情況，對公司的機關部門和員工的績效考核指標及權重進行劃分，以制定出SY公司發(fā)展相適宜的績效考核方式。

4.1 關鍵指標的確定

KPI法的應用，主要先確定公司級KPI、部門級KPI和員工級KPI三種方法。

(1)公司級KPI的確定

基于SY銷售公司整體戰(zhàn)略目標考慮，在公司實際運營中，從公司資本運營、客戶與服務、公司經(jīng)營和管理以及培養(yǎng)和提升等4各方面確定公司級KPI。公司級KPI是對公司發(fā)展戰(zhàn)略的直觀體現(xiàn)，也是部門級KPI和員工級KPI確定的基礎，因此，要嚴格謹慎制定公司級的KPI。

(2)部門級KPI

公司級KPI是具有宏觀戰(zhàn)略性的目標，無法直接落實到日常工作中，因此，為了能夠真正落實下去，將公司級KPI細化分解為各個部門的業(yè)績指標上。由于SY 銷售公司對各個部門都設計了較為詳細的部門指責和行為規(guī)范，因此通過對部門職責進行細分、歸納、總結，確定出部門級KPI。

通過對關鍵績效指標的分類細化、歸納總結等，制定出部門的部分主要KPI指標，如表1所示為SY銷售公司A部門的部分KPI指標。

表1 SY銷售公司A部門部門KPI指標

(3)員工級KPI確定

在SY銷售公司的各機關內(nèi)，員工可細化分為部門經(jīng)理和一般員工。下面分別對部門經(jīng)理和一般員工的KPI進行確定。

①部門經(jīng)理KPI的確定

a.確定績效指標制定的參與者。部門經(jīng)理是公司中起到承上啟下的中堅力量，其績效指標的制定應由他們的上級領導和該部門全體員工共同參與，以確保指標的公平性。

b.確定績效指標。首先應明晰該部門的績效指標，然后根據(jù)部門經(jīng)理的崗位職責，歸納總結出其適宜的績效指標，之后，將從部門績效指標中細化出的指標與根據(jù)部門經(jīng)理崗位職責歸納出的績效指標相結合，最終確定出部門經(jīng)理的績效指標。

②一般員工的KPI

員工的KPI是部門經(jīng)理KPI分解細化的產(chǎn)物，部門經(jīng)理應負責對員工工作進行統(tǒng)籌，員工負責做好自己本崗位的具體工作。也就是說一般員工的KPI是根據(jù)部門的發(fā)展需要和員工自身的崗位職責，逐一細化分解確定的。

4.2 完善指標體系，確定指標權重

(1)完善考核指標結構

一個企業(yè)能夠實現(xiàn)健康穩(wěn)定的運營，只考慮業(yè)績指標是不夠的，還要注重員工的工作能力和工作態(tài)度，這些都是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和繪制宏偉藍圖的重要因素。因此，將公司的績效考核指標結構劃分為業(yè)績指標、態(tài)度指標和能力指標三部分。

(2)工作能力和工作態(tài)度評價因素和含義

工作能力是表明員工是否掌握從事本崗位工作所要求的知識和技能，反映的是員工和崗位的匹配情況；工作態(tài)度是表明員工對從事這一崗位工作所表現(xiàn)出的態(tài)度，反映的是員工的工作積極性。對于一些崗位，關鍵業(yè)績指標無法對工作進行衡量時，工作的能力績效和態(tài)度績效則成為考核的主體。表2為SY銷售公司員工工作能力和工作態(tài)度的評價因素及含義。

表2 SY銷售公司員工工作能力和工作態(tài)度的評價因素及含義

(3)指標權重的確定

在確定了各個級別的KPI并完善了績效考核體系后，就明確了各個崗位的工作考核指標，但還需要確定出績效指標的權重，這樣才能應用到日常工作中。對于公司的不同部門而言，同一個績效指標在不同部門的重要程度是不一樣。如業(yè)務崗位主要對產(chǎn)品銷售情況、市場營銷等方面比較重視，而機關部門下的一些部門主要負責公司人力資源和辦公室等相關工作，因此，根據(jù)不同部門員工的職責，科學合理劃分出關鍵績效指標的權重。權重的確定必須建立在公平、公正、公開和全體員工參與的原則下，通過對關鍵指標評分，確定出各個指標的權重。然后通過對每名參加權重評分員工的表格進行匯總分析，核算出每個關鍵指標的單項權重以及每個類別關鍵指標的類別權重，確定出權重標準，并將其公示，無異議后進行實施。