江蘇連云港港物流控股有限公司

目前港口控股集團(tuán)公司下設(shè)眾多分子公司，同時集團(tuán)公司還投資控股數(shù)家多元經(jīng)營業(yè)態(tài)的企業(yè)，港口集團(tuán)公司規(guī)模日益龐大，隨之而來的是各種管理費(fèi)用不斷攀升、集團(tuán)公司對分子公司財務(wù)情況掌控的難度增加，集團(tuán)公司根據(jù)公司業(yè)務(wù)實際，力爭在管理方法上有所創(chuàng)新和突破，財務(wù)共享中心這種財務(wù)管理模式成為了化解問題有效方法。財務(wù)共享中心讓各分子公司的業(yè)務(wù)財務(wù)人員從核算中解放出來，保證各公司穩(wěn)健有效發(fā)展、加強(qiáng)集團(tuán)公司的各維度管理控制方面起著日漸顯著的作用。在財務(wù)共享中心建成運(yùn)營后，物流控股公司作為港口集團(tuán)的首批試點單位，隨著財務(wù)管理體系的變化，其財務(wù)管理和內(nèi)部控制也需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)型和優(yōu)化。

一、建設(shè)財務(wù)共享中心的意義

集團(tuán)公司財務(wù)共享中心在建成后，將包括以下職能部門：費(fèi)用組、存貨資產(chǎn)組、收入組、總賬報表組、運(yùn)營管理組和戰(zhàn)略支持組。財務(wù)共享中心具有以下幾個方面的優(yōu)點。

一是全面提升會計信息質(zhì)量。成立財務(wù)共享中心的主要目的就是規(guī)范核算原則，合并同類會計工作事項，有專人專職分工合作，減少了個體因素影響財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性。由于各分子公司的業(yè)務(wù)類型千差萬變，為了滿足各家核算需求，求同的同時通過款項性質(zhì)和輔助核算等功能在共享中心進(jìn)行充分討論根據(jù)制度要求統(tǒng)一添加，也就是將財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、統(tǒng)一化，強(qiáng)化風(fēng)險監(jiān)控，利用制度、系統(tǒng)來確保會計信息真實性，提高會計信息質(zhì)量。

二是風(fēng)險管控能力不斷增強(qiáng)。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，集團(tuán)中的各個分子公司雖然在財務(wù)制度上保持了一致，但在具體操作環(huán)節(jié)及細(xì)節(jié)上差異很大，從而致使集團(tuán)公司在財務(wù)數(shù)據(jù)一致性和真實性方面會存在一定的偏差。建立財務(wù)共享中心后，所有分子公司的財務(wù)核算職能都?xì)w集在財務(wù)共享中心，執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)公司和分子公司可以同時進(jìn)行監(jiān)控，保證集團(tuán)公司整體與分子公司都能夠得到真實準(zhǔn)確的財務(wù)核算數(shù)據(jù)，方便集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此選擇戰(zhàn)略方案，不斷提高集團(tuán)公司的管控和風(fēng)險防范能力。

三是業(yè)財融合促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的對接，有利于基層財務(wù)人員及時掌握第一手業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)共享中心可以跨地域、跨部門、跨單位整合數(shù)據(jù)實時形成各分子公司的分析報告。財務(wù)共享中心戰(zhàn)略組及時準(zhǔn)確的進(jìn)行分析和研判，形成財務(wù)管理的分析報告，為集團(tuán)公司管理層的戰(zhàn)略決策提供支持，同時也可以為各分子公司存在的財務(wù)風(fēng)險提供預(yù)警和建議，使財務(wù)管理更有利的為公司核心業(yè)務(wù)進(jìn)行服務(wù)，創(chuàng)造價值。

二、財務(wù)共享模式下集團(tuán)分子公司財務(wù)工作變化

集團(tuán)財務(wù)共享中心建成以后，對物流控股公司的財務(wù)管理體制將帶來較大影響，因此物流控股公司財務(wù)工作的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營模式也要及時進(jìn)行調(diào)整。

一是財務(wù)核算錄入工作剝離。原本物流控股公司的財務(wù)人員要面對大量的會計憑證的核實和錄入，但在財務(wù)共享的模式下，憑證核算的職能上移到財務(wù)共享中心。報賬員發(fā)起報賬流程，業(yè)務(wù)財務(wù)人員通過審核表單的要素規(guī)范對應(yīng)，經(jīng)過公司逐級審批后，流程流轉(zhuǎn)至集團(tuán)財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心核算人員可以通過影像系統(tǒng)查看單據(jù)，利用金蝶系統(tǒng)對憑證摘要、科目名稱等信息要素，對財務(wù)憑證進(jìn)行自動采集和生成。

二是分子公司資金支付職能剝離。在建設(shè)財務(wù)共享中心前，物流控股公司的資金支出僅需要通過本公司業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審核簽批流轉(zhuǎn)至公司經(jīng)營管理部，由經(jīng)營管理部的財務(wù)人員根據(jù)各分子公司上報的資金預(yù)算在額度范圍內(nèi)進(jìn)行籌措并支付，主要支付的方式有承兌匯票、電匯、網(wǎng)銀支付等。在財務(wù)共享中心模式下，物流控股的分子公司業(yè)務(wù)部門仍然保留會上報資金預(yù)算工作，其作用主要是作為集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)開展所需資金籌措管理一個依據(jù)，在額度范圍內(nèi)業(yè)務(wù)人員發(fā)起付款申請，逐級審批結(jié)束后流轉(zhuǎn)至財務(wù)共享中心，資金支付由財務(wù)共享中心出納核算崗和復(fù)核崗采用網(wǎng)銀支出或提交“財司”等付款模式統(tǒng)一進(jìn)行付款。

三是物流控股公司會計控制職能弱化。在建設(shè)財務(wù)共享中心前，物流控股公司行政事務(wù)部管理公司的固定資產(chǎn)、在建工程等物質(zhì)資產(chǎn)，經(jīng)營管理部主要負(fù)責(zé)物質(zhì)資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督和全公司現(xiàn)金流的財務(wù)管理，并對資產(chǎn)和現(xiàn)金流進(jìn)行確認(rèn)核算，因此相關(guān)會計信息的控制職能是健全的。但在財務(wù)共享模式下，物流控股公司的經(jīng)營管理部門只需要對原始憑證進(jìn)行初審，對資產(chǎn)物質(zhì)流、資金流確認(rèn)、計量、報告均由財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)，因此會計處理是否符合物流公司的相關(guān)財務(wù)制度，對經(jīng)營成果評估和上報等會計控制職能均予以弱化。

三、物流控股公司內(nèi)部控制體系問題分析

物流控股公司以打造綜合實力領(lǐng)先的現(xiàn)代物流服務(wù)平臺為目標(biāo)，公司目前形成了貨運(yùn)代理、內(nèi)外貿(mào)易、報關(guān)報檢、保稅物流、倉儲監(jiān)管、木材倉儲和加工等業(yè)務(wù)，致力于為國內(nèi)外客戶提供安全、高效、精準(zhǔn)、便捷的綜合物流服務(wù)。逐步打造成為連云港口岸物流行業(yè)業(yè)務(wù)延伸最遠(yuǎn)、經(jīng)營范圍最廣、服務(wù)功能最全的現(xiàn)代綜合物流企業(yè)。

公司注冊資金9.57億元，員工323人，公司總部下設(shè)行政事務(wù)部、人力資源部、經(jīng)營管理部、風(fēng)險管控部、黨群工作部、業(yè)務(wù)發(fā)展部6個職能管理部門。公司下屬各類公司共計17家，其中分公司3家，控股公司3家，子公司8家，代管公司3家。(見圖1)

圖1 物流控股公司組織機(jī)構(gòu)圖

一是內(nèi)部環(huán)境分析。財務(wù)共享中心建立后，物流控股公司經(jīng)營管理部的原有體系和人員結(jié)構(gòu)將重新進(jìn)行配置，部分財務(wù)工作人員將被吸納到財務(wù)共享中心，留下的財務(wù)人員主要向業(yè)務(wù)財務(wù)方向發(fā)展。留在物流控股公司的財務(wù)人員不僅需要掌握財務(wù)報銷制度及票據(jù)憑證管理要求，還需要了解業(yè)務(wù)的操作模式，充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢。

二是控制活動分析。在財務(wù)共享中心建立后，由于財務(wù)報銷審核等環(huán)節(jié)集中在共享中心運(yùn)行，可能導(dǎo)致物流控股公司相關(guān)業(yè)務(wù)工作效率低下。

主要表現(xiàn)在操作習(xí)慣的改變需要時間的磨合。共享之前，報賬途徑主要是靠業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的線下溝通和傳遞，進(jìn)入經(jīng)營管理部后，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊性質(zhì)的不同，進(jìn)行縱向線條化管理，對于同一個板塊的業(yè)務(wù)由專門的會計人員和出納進(jìn)行核算和支付。建立共享中心后，經(jīng)辦人在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)起報賬，經(jīng)業(yè)務(wù)財務(wù)初審后，經(jīng)辦人打印報賬封面，業(yè)務(wù)財務(wù)對報賬的原始資料采取AR影像技術(shù)掃描進(jìn)入系統(tǒng)，各級領(lǐng)導(dǎo)在線上逐級審批，審批結(jié)束后進(jìn)入共享，共享財務(wù)和出納根據(jù)影像資料進(jìn)行核算和支付。有關(guān)財務(wù)方面的操作模式改變?yōu)闄M向線條化管理。

三是信息溝通分析。財務(wù)共享中心建成之后，基層財務(wù)人員將會逐步減少，因此將會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員溝通成本的增加，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)之間相脫離，可能會導(dǎo)致公司內(nèi)部控制的職能無法開展，并可能存在巨大風(fēng)險。此外，調(diào)整和優(yōu)化物流控股總公司與各基層單位的財務(wù)管理機(jī)制需要重新考慮，在減少基層單位財務(wù)核算工作量的基礎(chǔ)上，如何促進(jìn)基層財務(wù)管理會計與業(yè)務(wù)相同相融，也將成為企業(yè)內(nèi)控的主要工作。

物流控股公司涉及的經(jīng)營業(yè)態(tài)多種多樣，在目前的工作模式下，業(yè)務(wù)部門與共享財務(wù)部門暫時沒有直接的溝通聯(lián)系，實際上是需要物流控股公司的業(yè)務(wù)財務(wù)作為中間人進(jìn)行銜接溝通，業(yè)務(wù)活動中的關(guān)鍵事項或臨時變更事項無法及時準(zhǔn)確的反映至共享中心，對財務(wù)共享中心的運(yùn)行造成影響，同時也會影響到相應(yīng)業(yè)務(wù)的后續(xù)開展。這就導(dǎo)致了物流控股公司可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)與財務(wù)工作相分離的問題。

四、財務(wù)共享模式下物流控股公司財務(wù)工作定位

一是進(jìn)一步強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督職能。物流控股公司經(jīng)營管理部的財務(wù)工作主要由兩個方面組成，一是財務(wù)監(jiān)督職能，另一個是會計控制職能，這兩個職能不僅有聯(lián)系，也有區(qū)別。財務(wù)監(jiān)督職能主要目標(biāo)是國有資產(chǎn)的保值增值；而會計控制職能是對公司的業(yè)務(wù)的真實性、合法性和合理性進(jìn)行審查，對公司的資產(chǎn)和資金的確認(rèn)和計量，促使經(jīng)濟(jì)活動按照既定的要求運(yùn)行。因此可以看出，集團(tuán)公司建立財務(wù)共享中心后，集團(tuán)公司將會對物流控股公司的會計控制加強(qiáng)，但是，這并不代表物流控股公司的財務(wù)監(jiān)督職能缺失，物流控股公司仍然是財務(wù)數(shù)據(jù)真實有效的第一責(zé)任人，因此更應(yīng)當(dāng)應(yīng)該強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督這一職能。

一是要對固定資產(chǎn)的損毀流失要按照程序及時進(jìn)行上報，確保財務(wù)共享中心賬實相符；二是要根據(jù)物流控股公司開展多元業(yè)務(wù)的特點，尤其要對融資租賃等業(yè)務(wù)應(yīng)收債權(quán)的管理，監(jiān)督業(yè)務(wù)部門按時回收融貸資金及利息；三是要對貿(mào)易業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理，監(jiān)督貿(mào)易部門按規(guī)定使用資金，把控貿(mào)易風(fēng)險。

二是進(jìn)一步強(qiáng)化資源配置職能。由于會計核算職能的上移，物流控股公司在財務(wù)人力資源的分配上有了更多空間，可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)開展情況靈活配置。物流控股公司是港口控股集團(tuán)的一個重要組成部分，也是集團(tuán)預(yù)算管理體系中的一部分，不僅要做好集團(tuán)公司的預(yù)算分配，同時也負(fù)有對資源進(jìn)行再次分配的職能。強(qiáng)化分公司所屬資源配置職能應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注一下三個方面：一是要動態(tài)的調(diào)整公司預(yù)算資源，根據(jù)物流控股公司所屬公司的業(yè)務(wù)完成情況，合理分配資源，公司資源要向盈利能力強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿Υ蟮臉I(yè)務(wù)部門進(jìn)行聚集；二是要進(jìn)一步開展對企業(yè)保值增值的分析，如成本性態(tài)分析，投資回報率分析，及時提供相關(guān)經(jīng)營分析意見，為公司運(yùn)營決策層提供支持；三是進(jìn)一步提升公司預(yù)算管理能力，可以在企業(yè)內(nèi)部建立平衡計分考核方法，完善內(nèi)部考核體系，明確使用部門是資金、設(shè)備有效利用的第一責(zé)任人。

三是進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)全過程服務(wù)職能。建立財務(wù)共享中心，其實質(zhì)是一種集中式的財務(wù)服務(wù)，共享中心將財務(wù)確認(rèn)、分析、監(jiān)督和服務(wù)集合在一起，形成了一種全新的財務(wù)管理模式。因此在財務(wù)共享中心模式下物流控股公司的財務(wù)服務(wù)不僅要進(jìn)一步加強(qiáng)，更應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)型，要將財務(wù)服務(wù)貫穿在公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程之中。可在各分子公司選出一部分優(yōu)秀的核算員集中至經(jīng)營管理部統(tǒng)一管理。一方面培養(yǎng)核算員做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核對工作，另一方面可以將剩余的財務(wù)人員工作重心轉(zhuǎn)至基層業(yè)務(wù)，培養(yǎng)業(yè)財融合復(fù)合型財務(wù)人才。

港口控股集團(tuán)公司建設(shè)財務(wù)共享中心，不僅僅是對財務(wù)管理系統(tǒng)的創(chuàng)新，財務(wù)共享中心建成后，財務(wù)管理流程、科目系統(tǒng)進(jìn)行了更新和優(yōu)化。作為集團(tuán)公司一部分的物流控股公司財務(wù)工作的重新定位和轉(zhuǎn)型，能否起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，在一定程度上決定了財務(wù)共享中心建設(shè)管理體制的成敗。因此，物流控股公司應(yīng)當(dāng)優(yōu)化配置財務(wù)人員，升級轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)財務(wù)人才，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，將財務(wù)管理融合其中，加強(qiáng)風(fēng)險把控工作，將財務(wù)風(fēng)險評估貫穿至經(jīng)營活動之中，做好事前防范、事中糾偏、事后評估的。