謝朋楠

【摘要】人力資源管理是油田企業(yè)管理的重要內容，是提升油田企業(yè)管理水平，實現持續(xù)發(fā)展的必要手段。只有做好人力資源管理工作，企業(yè)才能充滿生機與活力，才能取得長遠發(fā)展。本文以河南油田勘探開發(fā)研究院為例，分析探討油田企業(yè)中科研單位人力資源管理現狀與問題，并對如何提高人力資源管理水平提出了幾點對策與建議。

【關鍵詞】河南油田;研究院;人力資源;問題;對策

河南油田勘探開發(fā)研究院建立于20世紀70年代，是河南油田尋找油氣資源，鞏固發(fā)展基礎，科學效益開發(fā)，實現可持續(xù)發(fā)展的重要技術支撐單位。主要負責油田勘探開發(fā)發(fā)展規(guī)劃、重大技術攻關、礦權管理、年度儲量產量技術方案研究等工作。在四十多年來的發(fā)展中，逐步形成了自己特色的技術優(yōu)勢及管理模式，雖然在科研生產任務方面取得了很大的成就，但人力資源管理方面還存在著資源配置不合理、管理職能不到位、開發(fā)利用不充分等諸多管理問題，這已成為制約研究院持續(xù)發(fā)展的瓶頸，甚至成為人才流失的重要因素。要建設一流的研究院，就要建立新的人力資源管理機制，要充分發(fā)揮和利用人力資源，提高人力資源整體素質，打造自身的人力資源競爭力。為此，充分認識研究院人力資源現狀，制定正確的人力資源管理機制，是研究院為河南油田持續(xù)提供技術支撐的重要保證。

一、研究院人力資源現狀分析

（一）人才隊伍具有“三高”特征

截至2018年5月，研究院在冊員工576人，其中，在崗員工549人，離崗員21127人。另外，勞務派遣工6人，公益性崗位12人。本科以上學歷473人占在崗員工總數的86.15%，中級以上職稱人員457人占在崗員工總數的83.24%。40歲以下青年員工263人，占員工總數的47.9%。40歲以下青年全部具有本科以上學歷，其中博士4人，碩士學歷99人;青年員工中級及以上職稱207人，占青年總數的78.7%。

從數據上來看，研究院人力資源總體特點是具有“高學歷、高職稱、高素質”的“三高”特征，青年技術人員占比高，科技創(chuàng)新潛力大，這部分人員是研究院可持續(xù)發(fā)展的核心動力，更是研究院立足未來，構建核心競爭力以獲取競爭優(yōu)勢的基石。

（二）人才隊伍結構的不合理

1、科研骨干比較缺乏，形成人才斷層。目前，在崗員工中35歲以下占41%，36歲至45歲員工占18%，46歲以上占41%，年齡結構呈現“啞鈴狀”。36至45歲年齡段的優(yōu)秀專家、科研骨干較為缺乏，在一定程度上影響研究院勘探開發(fā)技術支撐能力。

2、專業(yè)基礎整體較為薄弱。近些年新引進高校畢業(yè)生中第一學歷、第二學歷所學非石油主體專業(yè)人員偏多，接近47%，在具體工作中體現出石油類主體專業(yè)理論知識不夠扎實，工作效率不高，業(yè)務能力提高較慢，一定程度上降低了研究院整體專業(yè)素質。

3、男女比例不盡合理。2005年至今，從高校招聘187名畢業(yè)生中，女職工77人，占比41%比例較大。自2016年國家全面放開二胎政策后，不少年輕女職工生育二胎，休產假長達半年，女職工在家庭上投入更多的精力，既影響自身專業(yè)工作開展，也不利于科室開展工作。

（三）人才短缺現象依然存在

河南油田是經過幾十年開發(fā)的老油田，面臨著資源枯竭的嚴峻形勢，資源接替“瓶頸”始終沒有取得大的突破，再加上近幾年低油價的態(tài)勢，河南油田持續(xù)虧損，研究院也成了經費缺口單位，各項福利待遇也在減少或消失，加上生活成本增加，讓員工倍感壓力。因此，一些年輕的專業(yè)骨干想擺脫這種危機，選擇向高工資高福利待遇的企業(yè)單位跳槽。據統(tǒng)計，自2008年以來，研究院十年間從高校招聘畢業(yè)生共182人，同時流失人才共95人，人才流失現象十分嚴重，其中不乏水平較高的學科帶頭人、技術骨干。另外，近幾年研究院迎來員工退休的高峰期，接替上來的員工過于年輕又缺乏經驗，導致研究院技術力量短缺，不能完全滿足當前勘探開發(fā)工作的需要。因此，領軍人才、科研骨干隊伍還需要進一步充實壯大。

（四）青年人才科研創(chuàng)新能力缺乏

青年人才是科研的主力，在他們當中，雖然部分已具備能夠獨立承擔項目的能力，但面對科技日新月異、市場競爭日趨激烈、國內外形勢不斷變化的當今局勢，面對勘探開發(fā)對象日趨復雜，仍然需要學習和提高。尤其是近幾年畢業(yè)的本科生、研究生，從業(yè)時間短，缺乏與現場實踐的結合，學習鉆研不夠，解決深層次技術問題的能力還比較弱，在學習新技術、新理論方面投入的時間相對偏少，創(chuàng)新能力有待提高。

二、研究院人力資源管理存在的問題

（一）對人才重視程度不夠，沒有制定長遠的人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

河南油田的油氣勘探開發(fā)已進入后期階段，資源接替不足，嚴重影響油田的持續(xù)發(fā)展，作為油田參謀部的研究院，從長遠來考慮，需要做好三個方面工作：一是對東部老區(qū)“深挖細找、精雕細刻”的再勘測、再開發(fā)，以科技為導向，盡量減緩原油遞減;二是勘探新區(qū)，例如對新接手的鄂南旬宜區(qū)塊要加大研究力度，爭取發(fā)現較大規(guī)模的油氣儲量，資源接替才是企業(yè)生存的重中之重;三是利用自身技術優(yōu)勢，積極開拓國內外市場，將優(yōu)秀人才實行技術勞務輸出，“補貼”單位費用收入。所有這些都必須培養(yǎng)和儲備相應的高素質人才，要對人力資源發(fā)展有科學的規(guī)劃，并有實際可操作性的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。然而目前現代人力資源管理理論指出企業(yè)應按照其中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于全局來對企業(yè)的人員結構和發(fā)展目標進行規(guī)劃，并慎重選擇關鍵崗位人員，輔以科學的培養(yǎng)計劃。然而目前河南油田研究院的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，只注重短期成效，缺乏長期規(guī)劃：一是對人才重視程度不夠，甚至提拔使用人才尚未做到真正的公平、公正，優(yōu)秀人才缺乏良好的成長環(huán)境和發(fā)展機會;二是缺乏長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，不考慮人才職業(yè)生涯發(fā)展，造成人才與崗位不匹配，不能真正實現人盡其才、才盡其用。從而一方面導致單位內部人才隊伍結構不合理，另一方面面臨著人才流失的困境，大大降低了單位的競爭力。

（二）用人制度尚不完善，缺乏有效的激勵機制

河南油田研究院在人力資源管理工作當中沒有相對完善的用人機制，在崗位分配的時候不能做到人盡其用，沒有達到人力資源的合理配置，例如有些踏實敬業(yè)的員工，一人多崗，往往被上級安排大量的工作，整日忙忙碌碌，而有些員工投機取巧、閑散懶惰，一人一崗尚不能很好完成工作任務，這樣就出現崗位分配不合理，工作量分配不均的現象，從而造成員工的心理不平衡。其次，企業(yè)缺乏行之有效的激勵機制，主要體現在收入分配上不公平，缺乏靈活性。員工的基本工資、績效工資都是按照崗位及系數發(fā)放，補貼也是平均分配，這些固定的收入部分占比例較大，即便是對富有彈性的各種科研項目專項獎來說，在項目組內部分配時也缺乏公平，沒有做到“多勞多得，少勞少得，按勞分配”，沒有真正起到激勵作用，大大挫傷了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

（三）考核體系仍然不夠健全

河南油田研究院每年底主要對管理、專業(yè)技術、技能操作三大序列人員進行年度績效考核。現實施的各序列人員考核辦法還存在不夠科學不夠合理的地方，例如在對被考核人的各項考核內容打分時，受到人為主觀因素影響較多，考評結果并未充分反映真實情況;再者，受單位薪酬管理體制影響，與績效考評結果掛鉤的績效獎金非常有限，結合程度并不高，這就造成有的績效考核走過場，流于形式，不能充分調動職工的積極性，未能起到真正的激勵約束作用。

（四）員工培訓形式化，不能達到應有的效果

員工培訓是激發(fā)員工積極性，提升其業(yè)務能力的重要途徑。然而目前研究院的培訓未起到預期的作用，究其原因是更多地傾向于形式化，培訓僅僅是為了完成上級任務，缺乏明確的目標。在培訓過程中，重理論輕實踐，忽視與單位科研生產、與員工個人發(fā)展相結合，培訓的針對性、實用性、趣味性不強，結果是培訓的費用花費得不少，但培訓效果卻不理想，員工能力不能夠得到很好地發(fā)展和提高，造成了人力、物力及財力的浪費。

（五）不善于借助企業(yè)文化

河南油田研究院自建院以來已有四十余年，也形成和沉淀了具有自身特色的企業(yè)文化，“敬業(yè)、求實、奉獻”、“打造作風硬朗、規(guī)范嚴謹、勇于創(chuàng)新、敢于擔當、團結和諧的科研團隊”等都是研究院企業(yè)文化的發(fā)展理念，然而人力資源管理部門沒有將這些理念與人力資源管理很好地融合起來，沒有充分發(fā)掘企業(yè)文化對人力資源管理的作用，沒有增強員工的凝聚力、向心力，也就沒有營造出一種積極向上的文化氛圍。

三、加強人力資源管理的對策及建議

綜上所述，河南油田現處于油氣開發(fā)后期，自然資源持續(xù)緊張、人員總體相對富余，在此嚴峻的形勢下，油田研究院必須重視人力資源開發(fā)，重視科研人才隊伍的建設，做好長遠的規(guī)劃，現就研究院人力資源管理對策提出以下幾點建議：

（一）提高領導者對人力資源管理重要性的認識

研究院肩負著為河南油田油氣勘探開發(fā)做技術支撐的重擔，合理開發(fā)人力資源，建設人才梯隊是研究院的持續(xù)發(fā)展一條重要途徑。單位領導者和人力資源部門要認識人力資源管理的重要性，做好人力資源的合理配置工作，充分挖掘人才的潛力與創(chuàng)造力，這是人力資源得到有效開發(fā)和合理利用的基本保證。

根本上是要轉變觀念，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉變。傳統(tǒng)的人事管理是對人的事務性管理，而人力資源管理是把人當做一種資源開發(fā)、配置、利用并使之不斷增值，這一轉變也真正體現“以人為本”的管理思想。

研究院在近幾年改革調整中，將原來的勞資部門與組干部門新組建成人力資源科，適應了人事制度改革的需要，但仍然要做好進一步的融合，要做好本部門自身的建設，尤其人力資源管理制度上的建設，為人力資源開發(fā)提供制度保障，營造公平、公正、競爭、擇優(yōu)的用人環(huán)境。

（二）創(chuàng)新人力資源管理考核激勵機制目前，河南油田研究院正處在改革調整期，形成“院一所一項目組”的管理模式，打破以往傳統(tǒng)的“院一基層科室一班組”的組織架構，建立起以項目化管理為核心的創(chuàng)新管理制度。通過項目化改革，鼓勵更多的基層管理人員及優(yōu)秀科研人才投入到科研項目中去，以公平競爭的方式競聘項目長、副項目長，項目長、項目成員通過雙向選擇組建項目團隊。對未被任何項目組聘用的員工，實行待崗培訓，通過一定時期的培訓學習，可以提高員工的專業(yè)素質及業(yè)務水平，可以重新加入新一輪的項目成員競聘環(huán)節(jié)中去。對各項目組實行業(yè)績化考核，將以往的科技補貼分為“基本補貼+項目考核獎勵”兩部分，基本補貼占科技補貼的30%按月發(fā)放，其余的要通過對各項目組每階段項目進展及完成情況予以全面、客觀、公正的評價后，將考核結果以項目津貼的方式進行不同程度的獎勵。通過項目化改革，創(chuàng)新考核激勵機制，可以增強每位員工的危機感、責任感，能夠充分調動每位員工工作的主動性、積極性、創(chuàng)造性，在單位內部營造干事創(chuàng)業(yè)、積極進取的氛圍，尤其是激發(fā)青年科技人才為企業(yè)核心技術多做貢獻。

（三）重視對人力資源開發(fā)與培訓

研究院勘探開發(fā)面臨的嚴峻形勢決定了對技術和人才的依賴性越來越強。目前的人才隊伍與新形勢、新任務不太相符，存在一定差距。尤其是專業(yè)型、復合型、創(chuàng)新型的高素質人才較為緊缺，為解決人才緊缺問題，除了人才引進，還可以通過加強培訓來充分挖掘和造就一批高層次人才。在培訓過程中，要根據不同對象和層次，在培訓的內容上盡可能與油田發(fā)展戰(zhàn)略和階段性發(fā)展重點相一致，在方式方法的選擇上要靈活多樣，力求針對性、實用性及有效性，積極利用“專家大課堂”、“師帶徒”、“青年技術比武”等平臺扎實推進培訓工程，為員工開辟崗位成才通道，也為企業(yè)的發(fā)展做好人才儲備。同時建立員工培訓、考核鑒定與使用相結合、與待遇相聯系的激勵制度，使培訓工作踏上與油田發(fā)展相適應的步調，使人力資源得到良性開發(fā)。

（四）推進企業(yè)文化建設，增強隊伍凝聚力

在新時代發(fā)展的背景下，領導者與人力資源部門要持續(xù)加強企業(yè)文化建設，進一步明確研究院發(fā)展的基本信念、總體目標、精神理念和價值觀導向，引起職工的共鳴，培育企業(yè)內部共同的價值觀，激發(fā)職工的熱情，造就一支能征善戰(zhàn)的人才隊伍;進一步樹立和展示對內對外的良好形象，增強職工對單位的榮譽感、歸屬感，團結凝聚發(fā)展合力;進一步優(yōu)化和提升單位整體發(fā)展環(huán)境，增強對人才的吸引力，提高人才駐留率，增添研究院創(chuàng)新發(fā)展活力和動力。

四、結束語

在當今油田面臨的嚴峻形勢下，要使研究院能為油田持續(xù)發(fā)展做好強有力的技術支撐，就必須做好人力資源的開發(fā)和管理工作，造就一支高素質的人才隊伍，滿足新形勢下的科研生產需要，同時要不斷探索人力資源管理新思路、新對策，為油田的長遠發(fā)展夯實人力資源基礎。