徐少君，眭依凡，俞婷婕，朱 劍

（1.浙江師范大學田家炳教育科學研究院，浙江金華321004；2.浙江大學 教育學院，浙江 杭州 310028）

高校內(nèi)部治理的理論創(chuàng)新與實踐探索是對建設高等教育強國和建設世界一流大學的必然回應，亦是我國高等教育改革與發(fā)展的重大命題。探討這一命題，既要有理論自信，堅持推動我國高校內(nèi)部治理理論與制度創(chuàng)新，更要有寬廣視野，借鑒發(fā)達國家世界一流大學的內(nèi)部治理模式。加州大學是美國最大的公立大學系統(tǒng)，也是世界一流大學最集中的大學系統(tǒng)。加州大學何以卓越？其內(nèi)部治理模式、權力結(jié)構(gòu)、運行機制如何？作為大學系統(tǒng)的內(nèi)部治理又面臨哪些問題與挑戰(zhàn)？帶著這些問題，近期教育部哲學社會科學重大攻關項目“我國高校內(nèi)部治理體系創(chuàng)新的理論與實踐研究”課題組專程赴美國加州大學奧克蘭總校訪問了加州大學學術評議會前主席James A.Chalfant教授。

一、加州大學內(nèi)部治理模式、權力結(jié)構(gòu)與運行機制

采訪者：James先生您好！非常感謝您專程從薩克拉門托趕來接受我們的采訪。您是加州大學前任學術評議會（Academic Senate）主席，是加州大學決策與領導體系的核心人物，熟悉加州大學內(nèi)部治理。我們此訪的目的是想深入了解加州大學內(nèi)部治理體系及治理模式，尤其是學術評議會的組織和運行機制，希望你們的經(jīng)驗及您的觀點對中國大學內(nèi)部治理改革具有參考價值。

Prof.James A.Chalfant：非常高興與你們交流這個話題。加州大學是美國最大的公立大學系統(tǒng)，有10所分校、5個醫(yī)學中心、3個國家實驗室。其中，勞倫斯伯克利國家實驗室（LBNL）由加州大學自主管理，洛斯阿拉莫斯（LANA）和勞倫斯利弗莫爾（LLNL）兩個國家實驗室由加州大學、政府、私人機構(gòu)共同管理。此外，我們在加州全境還設立了許多研究中心。加州大學有近30萬名學生、180萬名校友。我們的總校單獨設在奧克蘭市，但這里不是大學，而是純粹的管理機構(gòu)。長期以來我們一直沿用共同治理（Shared Governance）的模式。這是我們的基本情況。我希望能根據(jù)你們的具體問題來回答，我會著重跟你們分享我比較熟悉的學術評議會。

采訪者：我們對加州大學的共同治理模式很感興趣，請您給我們先講一講共同治理的權力結(jié)構(gòu)與運行機制。

Prof.James A.Chalfant：我們有三個權力系統(tǒng)共同參與內(nèi)部治理，分別是學術、行政、董事會。學術評議會代表學術權力系統(tǒng)，是保障教師和學術人員學術自由和參與內(nèi)部治理的權力機構(gòu)。學術評議會主要負責討論與制定教師、學生、教學、研究等與學術有關的政策，并履行大學內(nèi)部事務的學術聽證特權。以校長為首的行政權力系統(tǒng)是大學的運行管理和政策執(zhí)行系統(tǒng)。董事會作為選民、立法機關、學生的公共受托人，代表社會力量即加州人民參與內(nèi)部治理。董事會是加州大學最高權力和決策機構(gòu)，也是加州大學的法人。

三個權力系統(tǒng)職責分明。董事會享有授權管理大學事務權、政策審議和決定權、監(jiān)督調(diào)查和建議權。董事會對加州大學的管理權由《加州憲法》賦予?！都又輵椃ā芬?guī)定，加州大學管理的根本權力屬于董事會，加州大學全部的組織和管理權力都來源于董事會授權，董事會依據(jù)加州大學利益最大化原則，有權授予或撤銷這些授權。所以董事會享有加州大學內(nèi)部治理的最高權力。董事會任命總校校長并授權其監(jiān)督和管理大學；總校校長對董事會負責，向董事會匯報工作，執(zhí)行董事會確立的大學發(fā)展戰(zhàn)略和目標。董事會經(jīng)總校校長推薦，任命分校校長并授權其監(jiān)督和管理分校；分校校長對總校校長和董事會負責，向總校校長和董事會匯報工作，執(zhí)行董事會和總校校長的政策與發(fā)展目標。董事會除了授權校長監(jiān)督和管理大學之外，對大學履行監(jiān)督、調(diào)查、審議、決策、建議及其他幫助大學發(fā)展之職責?？傂ＰｉL負責總校日常管理事務，履行屬于總校系統(tǒng)的管理職責，包括編制和管理加州大學預算、建立和維護加州大學的整體環(huán)境和大學社區(qū)的多樣性、增進大學利益、維護大學聲譽等。分校校長負責分校管理事務，履行屬于分校的管理職責，包括：制定與總校一致的政策、目標、戰(zhàn)略規(guī)劃；在董事會和大學校長批準的政策和預算范圍內(nèi)，負責大學內(nèi)部的組織和運行管理、財務管理、紀律監(jiān)察等工作。學術評議會由董事會授權，對校長和董事會負責。學術評議會制定的學術政策要向校長和董事會匯報，最后由董事會審議批準后，方可由行政管理系統(tǒng)具體執(zhí)行。學術評議會有權組織專門委員會對涉及個人、部門或大學福利的任何事項舉行學術聽證。校長及其行政管理團隊有義務就上述相關議題與學術評議會協(xié)商。分校學術評議會（Divisional Academic Senate）是總校學術評議會的分支機構(gòu)，由總校學術評議會授權，主要負責向總校學術評議會集中反映師生的意見和需求，并協(xié)助校長處理本校學術方面的政策問題。

三個權力系統(tǒng)在工作中頻繁交流互動。學術評議會在討論制定學術政策時，要與校長、董事會保持溝通，在向董事會提交政策審議之前，必須要與校長咨詢。行政系統(tǒng)在政策執(zhí)行過程中也要接受學術評議會的政策咨詢，遇到有爭議的問題或重大事項，需向校長和董事會匯報。我任學術評議會主席時，每月至少與總校校長有一次正式會面，會面之后，再分別與校長助理、教務長溝通，他們要確保告知我們他們的管理團隊在做什么。雖然我們與校長委員會（Chancellor Committee）互動的機會很少，但我們可以在董事會會議上與分校校長們交流互動。在涉及具體問題時，我們還可以通過私人關系或總校校長的轉(zhuǎn)達來了解分校校長的想法。我們還通過定期約見來了解總校校長辦公室團隊的工作狀況。學術評議會和校長還有一個重要使命：向董事會準確傳達加州大學的信息，尤其是十所分校的全面校情和動態(tài)，以幫助董事會更好地了解大學，從而更好地決策。

采訪者：雖然職責分明，但我們感覺三個權力系統(tǒng)在內(nèi)部治理上復雜交錯。能否給我們舉例說明三個權力系統(tǒng)在具體操作層面如何分工協(xié)作？

Prof.James A.Chalfant：比如招生工作，招生標準由學術評議會制定，招生規(guī)模由管理部門決定，但都要經(jīng)過董事會審批，最后由招生管理部門組織實施。再比如經(jīng)費預算，學術評議會對與學術有關的項目或計劃擁有審議評估權，并向校長提出預算建議，但預算編制、預算分配和管理權歸校長及其行政管理團隊所有。以專業(yè)評估為例，我們每隔7年要對本科專業(yè)進行一次全面的評估，以確定該專業(yè)是否高質(zhì)量地服務于我們的學生，摸清我們的學生是否在該專業(yè)領域得到快速發(fā)展和進步，并確定教師所獲得的教學支持經(jīng)費是否充足，然后給出嚴肅認真的意見反饋，但后續(xù)每年給這個專業(yè)撥多少款，由管理部門決定。新專業(yè)的建設也是如此，由學術評議會審議新專業(yè)建設議案，評估經(jīng)費預算是否足夠，教學人員配套是否適當，課程設置是否合理，最后決定開什么專業(yè)，提供什么學位，并履行后續(xù)專業(yè)建設的自主權力。但我們沒有財政預算權，我們不能要求校長、院長們給這個專業(yè)撥多少款，我們只能提出預算建議。

采訪者：董事會成員由哪些人組成？他們與大學有無直接利益關系？

Prof.James A.Chalfant：董事會共有33名成員，其中有7位當然董事、18位任命董事（州長任命）、3位候補董事、2位教師代表、3位顧問。當然董事分別是州長、副州長、州議會議長、州公共教育督學、加大校長、加大校友會主席、加大校友會副主席，其中，校友董事任期1年，其他董事任期隨職位延續(xù)。18位任命董事中，有1位學生董事，任期1年；另外17位董事均為社會知名人士，分別來自金融、法律、投資、地產(chǎn)、工會、慈善、娛樂、教育、基金會、政界等多個領域，聘期一般為12年。3位候補董事一般為2位加大高級管理人員和1位學生，任期1年。2位教師代表分別是學術評議會主席和副主席，任期2年。3位顧問含2位教師、1位本科生，任期1年。學生董事或顧問通常是學生自治組織的領袖。

董事與大學之間無個人利益關系?！都又荽髮W章程》明確規(guī)定，董事在履行公共職責時，必須要代表加州大學和公共利益，要把加州大學和公共最大利益置于個人利益之上，恪守道德誠信，遵守法律和相關政策，認真履職。除校長和學生董事之外，其他董事無工作報酬。任何董事都不能在大學附屬機構(gòu)崗位任職。董事會不得插手大學內(nèi)部管理的具體事務，除非大學校長請求。任何董事個人不得同意或接受外界給予大學的捐贈。除非由章程規(guī)定或董事會采取的行動，任何董事不得單獨代表大學簽訂合同或承諾。除非董事會授權，除大學校長之外其他任何董事不得在大學各類常委會任職。

二、學術評議會的組織結(jié)構(gòu)與運行機制

采訪者：學術性是大學的基本屬性，或者說大學的事務都具有學術性。從這個意義上看，結(jié)合您所總結(jié)的學術評議會的功能，是否可以認為學術評議會的權力很大？

Prof.James A.Chalfant：首先我要告訴你們，學術評議會不同于工會組織，它也是加州大學管理的一部分。你說的很對，大學事務絕大多數(shù)都與學術有關，所以，學術評議會的權力確實不小，但責任重大。大學所有與學術有關的事務，都要由學術評議會討論、決策。學術評議會的權力和職責范圍包括：授權、批準和監(jiān)督課程；確定招生、證書及學位條件；就圖書館建設、預算等重要議題向校長提出建議；負責評估影響教師福利和學術環(huán)境的具體事宜；參與物色院長和校長人選；促進教師職業(yè)發(fā)展和教師隊伍質(zhì)量提升；維護教師職業(yè)環(huán)境，保護學術自由，確保教師人事事項的正當程序；向行政管理人員提供政策咨詢；等等。

采訪者：如此寬泛的學術事務，通過一個什么樣的組織系統(tǒng)和工作機制來保障？學術評議會有哪些機構(gòu)？

Prof.James A.Chalfant：學術評議會有三個議事機構(gòu)，分別是專門委員會（Standing Committees）、學術委員會（Academic Council）、學術評議會大會（Assembly of Academic Senate）。專門委員會分常設機構(gòu)、特殊領域、專題任務三種類型。常設專門委員會涉及招生與聯(lián)絡、研究生事務、大學教育政策、教師人事工作、教師福利、計劃與預算、圖書館與學術交流、學術出版、職務任期與特權、肯定行動與多元化等常規(guī)工作；特殊領域委員會和專題任務委員會為非常設機構(gòu)，針對特殊工作和專題任務而設立。專門委員會代表學術評議會就各專門或?qū)I(yè)領域的工作履行議事程序，由主席、副主席、委員、顧問組成，每個分校至少有1位代表，每月至少召開兩次會議，由全體代表就討論議題發(fā)表意見并進行表決，但顧問只有建議咨詢權，沒有投票表決權。學術委員會相當于學術評議會的內(nèi)閣，是學術評議會的決策與執(zhí)行機構(gòu)，由學術評議會主席和副主席、部分專門委員會主席和分校學術評議會主席組成。專門委員會的表決事項必須交由學術委員會審議通過后，才能提交校長和董事會審議。學術評議會大會每四年召開一次，主要討論學術評議會的組織建設以及非常重大且有爭議性的議題。比如，大學能否接受煙草公司研究經(jīng)費資助的問題，這涉及學術自由和學術倫理問題的爭論。再比如批準學位條件，也屬于重大且有爭議性的問題。學術評議會大會由全體學術評議會成員、行政管理系統(tǒng)人員代表、學生代表組成。

學術評議會的三個議事機構(gòu)在分校學術評議會都有相應的分支機構(gòu)，其功能和議事程序與總校學術評議會大體相當。分校的學術政策由分校專門委員會討論，最后由分校專門委員會主席團審議決定，這個主席團就相當于總校學術委員會的分支機構(gòu)。

采訪者：學術評議會成員要具備什么條件？他們是通過什么方式產(chǎn)生的，領導任命還是民主推選？

Prof.James A.Chalfant：學術評議會成員原則上必須要從事學術工作，并且要有一定的學術頭銜和學術地位?？傂ＰｉL、教務長（常務副校長）一般都是學術評議會的當然成員，但行政事務副校長不是。總校校長辦公室中不從事學術相關事務的部門領導也不能成為學術評議會成員，如投資辦公室的領導。當然，總校行政系統(tǒng)中的部分高級管理人員也可以成為學術評議會成員，但他們的工作一般都與學術事務密切相關。所以，這要看人員的功能，如果是純粹做管理工作的，又沒有學術背景，那么一般就不能成為學術評議會成員。學術評議會成員里占比最大的是教師代表，教師代表一般是從分校校長、教務長、院長、章程和立法委員會委員、資深學者中選舉產(chǎn)生。分校學術評議會成員一般包括本校校長、教務長、院長、行政系統(tǒng)代表、資深學者，其中，校長、教務長、院長是當然成員。

學術評議會由60人組成，包括總校校長和教務長、10位分校學術評議會主席、8位總校行政系統(tǒng)管理人員、40位分校教師代表。分校教師代表人數(shù)根據(jù)分校教師數(shù)占總校教師數(shù)的比例分配，由分校學術評議會選舉產(chǎn)生。

采訪者：學術評議會制定的政策對各分校是否具有強約束力？學術評議會如何體現(xiàn)和保障教師的學術自由和自治權？

Prof.James A.Chalfant：學術評議會制定的政策對整個加州大學都具有約束力，但分校在執(zhí)行政策時，只要把握原則、標準并遵守公共政策，學術評議會一般不予嚴格限制，分?？梢愿鶕?jù)自身的情況做適當?shù)恼呓忉尯驼哒{(diào)整。比如招生政策，總校有統(tǒng)一的最低入學標準和公共政策，分?？梢愿鶕?jù)自身情況決定本校的招生錄取條件和方式。

如何保障教師的學術自由和自治權，既涉及權力保障問題，也涉及學術評議會的獨立性問題。首先，學術評議會在組織機構(gòu)上是充分獨立的，學術評議會與校長委員會、院長會、研究生院院長會、董事會等其他機構(gòu)不存在組織和功能的融合。學術評議會也是一個高度自治的組織，學術評議會主席、副主席非領導任命，而是從學術評議會成員內(nèi)部選舉產(chǎn)生，上屆學術評議會副主席自動升為下屆主席。如果學術評議會主席不認真履職，學術評議會內(nèi)部會啟動罷免程序，但這種情況鮮有發(fā)生。組織機構(gòu)的充分獨立性是學術自治和自由權的基本制度保障。其次，所有代表的表決意愿是自主的。我們不會過分關注代表們的想法和做法，除非是極其重要的議題，否則我們都尊重他們的自主表決權。我們的投票有點類似立法會的投票，有的代表在投票時要考慮選民的立場，有的代表僅憑自己的自由意志投票，這很正常。我認為，如果代表們的投票意愿受到同事觀點或意見的限制，是沒有意義的。但一般情況下，代表們的投票是比較理性的。比如，在系教師會議上，投票前，學術評議會代表或主持人一般會先介紹學術評議會的工作和政策動態(tài)，以引導理性投票。在學術評議會相關會議上，我們也試圖說服來自分校的代表們，希望他們在參加總校學術評議會投票時，要有更加開闊的視野，做出對總校最有利的選擇，而不能僅囿于自己所在學校的利益。但話又說回來，作為學術評議會成員，如果你和你所代表的教師群體在投票問題上分歧過大，你的同事也會強烈要求更換其他人代表他們?nèi)ネ镀?。所以，代表與其同事們在觀點和意見上的距離一般也不會太大。第三，學術評議會在政策層面，尊重和保護教師和學術人員的學術自治與自由權。教師們做什么、教什么、怎么教，都有自由選擇的權力，除非有理由充分的特別限制。在基層學系，是否聘用教師，聘用什么教師，教師個人薪資標準的確定，都由教師集體投票決定；辦什么專業(yè)，提供什么學位，開什么課程，也由教師集體討論，系主任沒有決定權。比如加薪，是否給你加薪以及加薪多少合理，要基于所有同事對你在某一個周期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的客觀評價。諸如你做了什么，你的教學測評成績?nèi)绾危瑢W生是否喜歡你的課程，你是否真正深入了解課程資源和教學內(nèi)容，以及你的科研成果如何，學術評議會都要調(diào)查問詢。所有教師都要參與互評，最后由集體投票決定，系主任的話語權很小。我們雖然沒有權力決定預算的多少，但當預算議題進入學術評議會討論時，必須由學術評議會做決定，任何其他組織都不能代替學術評議會做決定。最后，學術評議會行使學術聽證特權，更是主張和保障學術權力的體現(xiàn)。

采訪者：學術評議會的核心權力是哪些？最關心的問題是什么？有沒有加州大學全體教師參與投票的情況發(fā)生？

Prof.James A.Chalfant：課程、招生、學位是我們的核心權力，也是學術權力的基本內(nèi)容，這些領域必須交給學術自己決策，當然我們也會廣泛聽取不同意見。預算是我們最關心的問題，教學和研究條件，教師的薪資收入、健康福利、退休制度，都需要經(jīng)費保障。盡管我們沒有權力決定預算分配，但我們對總校如何處理這些工作非常關心，我們甚至要關心各個系分配多少經(jīng)費以保障教師的工作。所以，我們對每年的計劃與預算十分重視，我們會跟各方充分討論，然后向校長和董事會匯報計劃和預算建議。

加州大學教師全員參與投票的情況一般很少見，除非是非常重要的事情必須由全體教師投票決定。我工作至今只遇到屈指可數(shù)的幾次，而且一般是通過書面表決的形式進行的。比如我們曾經(jīng)就加州大學是否要管理洛斯阿拉莫斯實驗室的問題舉行過全體教師公投，因為這個實驗室是為國防和核武器研究工作服務的，加州大學該不該管理這個實驗室是一個引起廣泛爭論的道德議題，必須要廣泛征求意見。

三、共同治理的理念和運行效率

采訪者：根據(jù)您前面的闡述，我們對加州大學共同治理模式有了大概的了解。這種模式所基于的基本理念及核心價值是什么？

Prof.James A.Chalfant：信任與合作、讓一切變得更好，是我們的基本理念和價值體現(xiàn)。維系學術、行政、董事會三個權力系統(tǒng)追求一致目標的共同理念就是信任與合作，致力于更好的決策，讓加州大學更加卓越。行政管理部門基于管理實踐，為學術評議會提供政策預警，學術評議會也會給行政管理部門提供執(zhí)行政策的預警性建議或忠告。比如，學術評議會會事先讓管理部門了解教師和學術人員的關切，這樣在涉及具體政策問題的討論時，彼此之間在很短時間內(nèi)就可以達成共識。管理部門與我們充分討論后，再向他們的領導、校長、董事匯報，這樣可以保證政策的科學性。教師與高層管理者之間也需要一定程度的信任以維持彼此關系的平衡，雖然大多數(shù)教師不愿意接受被一個集中的權力機構(gòu)管理，但事實上你又不得不做出適當?shù)耐讌f(xié)，因為你不能總是站在那兒說“對不起，教師們不喜歡，所以我們不贊成”。假如你每次都這樣公開抱怨校長的政策選擇與你的意愿不合，那么彼此之間的關系就失衡了，最后校長及高層管理者就不會再向你咨詢。管理者不能太獨立于教師，教師對管理者也不能一味抱著不支持的態(tài)度，否則合作就不可能發(fā)生，這是一個很微妙的現(xiàn)象。董事會也是基于對學術評議會工作的了解和信任，認可我們的建議，才愿意與我們討論。當然，董事會的價值中立也是教師和管理人員信任董事會、愿意與董事會合作的關鍵所在。這就是我們的價值。我們彼此之間始終尋求合作與信任，因為我們的使命和信念是一致的，那就是一起讓加州大學變得更好。沒有信任與合作，我們無法達成共識，共同治理就不復存在。幸運的是，這么多年來，我們的治理體系一直運行得很棒。我們真正地感受到，從某種意義上說，我們的管理者和教師始終站在一邊，并始終一起說服州政府我們在做正確的事情，從而得到州政府的支持。

采訪者：既然共同治理涉及多主體參與和多權力影響，那么它的運行效率如何保證？

Prof.James A.Chalfant：我想您提到的效率指的肯定是快速應對，這的確是我們面臨的最大問題。我們確實存在決策過程冗長、工作效率低的問題。我們的各種委員會在討論議題時，代表們經(jīng)常會無休止地發(fā)表意見和爭論，導致大家常常感到沮喪。他們到總部開會經(jīng)常會陷入僵局，什么事情也做不成，工作效率很低。有時甚至連管理者自己也會失去耐心。如果決策權掌握在我們手中，情況會好些，但我們沒有決策權，所以我們經(jīng)常會面臨這種尷尬局面。但當遇到緊急事情時，我們必須盡可能快速應對。比如每年做預算時，總校的高層管理者和分校的同事要頻繁互動，甚至每周都要多次往返，有時無法召集會議，我們就直接向?qū)W術評議會主席、副主席咨詢，因為他們就在這幢大樓里辦公。當然，并非所有事情我們都要坐等分校同事來奧克蘭總部商量，我們經(jīng)常通過郵件、電話會議的方式與他們溝通。為了縮短討論時間，提高效率，我們必須要預測學術評議會上各方的反應，這就需要較強的預見能力，這對我們來說非常重要。因為你不知道接下來在學術評議會上將會發(fā)生什么，所以你必須做好充分的準備。

可以想象，如果你們回去和你們的領導談論共同治理，他們可能會說“我們沒有時間來做這個，我們需要決策，我們需要立即行動”。但這就是我們的選擇，我認為我們的體系是一個注重長遠而非即時性利益的審慎的結(jié)構(gòu)。雖然不利于做出快速決策，但我們對于長期的問題卻能做出更好的決策，這對加州大學長遠穩(wěn)定健康發(fā)展是有好處的。我們也不屬于那種日常管理（day to day management）的體系，也就是說，我們在快速反應、日常決策方面并不高效。我認為，如果大家面對一個有爭議的、需要討論的問題，那么除了花時間去討論，還有什么更好的辦法呢？我們確信，管理機構(gòu)也非常明白，只有通過充分討論才能產(chǎn)生更好的決策。不管教師愿不愿意，對于管理者而言，這是一種更好的選擇，也會更加成功。

四、共同治理面臨的問題與挑戰(zhàn)及對共同治理的評價

采訪者：除了效率問題之外，加州大學內(nèi)部治理運行中還面臨哪些問題與挑戰(zhàn)？

Prof.James A.Chalfant：共同治理不是完美的模式，我們在實際運行中也遇到很多問題與挑戰(zhàn)，其中包括外界對總校的認識偏見、政府的過度干預和總校權力的弱化傾向、總校和分校的政策沖突、教師參與內(nèi)部治理的覺悟，等等。

采訪者：您如何看待外界對總校的認識偏見？

Prof.James A.Chalfant：我們必須面對來自外部或者競爭對手的監(jiān)督。有人不贊成總校模式，認為總校就像一個征稅官，從各個分校收錢，然后支出浪費，這種觀點在一定程度上會削弱總校的公信力。比如，一些分校人士就不理解為什么我們要有一個管理中心。伯克利分校的有些人可能會問：“為什么他們不離我們遠點？我們本來做得好好的，讓我們做我們想做的?！甭迳即壓痛骶S斯分校也有人會說同樣的話。有些州政府的官員也認為總校模式是一種浪費，因為這里沒有學生，也不產(chǎn)生學位。這兩種批評聲音在本質(zhì)上是一致的。

事實上，這些觀點是錯誤的，也是不公平的。原因在于，總校發(fā)生的事情和所開展的工作，可以使分校避免重復的工作。比如，退休計劃和健康福利政策都出自這里，這里決策了，分校就無須再做重復工作。而且總校的工作直接對接州政府和聯(lián)邦政府，所以總校的工作是非常重要的?？梢韵胂?，如果10所分校都要制定預算案，都往州政府跑，比一個系統(tǒng)的工作機制肯定要混亂得多?？傂ＤＪ綄Ψ中Ｓ绕涫切陆ɑ蛉鮿輰W校的整體發(fā)展也有好處。我們的文化傾向于追求共同標準、崇尚公平，所以在總校系統(tǒng)內(nèi)，新建或弱勢學校無論在預算分配、專業(yè)建設還是內(nèi)部治理等方面，都會借助于總校的資源，從而實現(xiàn)快速發(fā)展。我堅信絕大多數(shù)人仍然贊同和支持總校模式，這就要求政府官員、校長、董事會成員、學術評議會主席等領導必須具備戰(zhàn)略眼光和遠見卓識。有遠見者才能理解為什么我們需要一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，需要建設一個強大的聯(lián)合體，但這是不小的挑戰(zhàn)。

采訪者：您如何理解和看待政府的過度干預和總校權力的弱化傾向？

Prof.James A.Chalfant：事實上，并不是每一個州政府的人都喜歡這里（奧克蘭總部），盡管他們都喜歡大學，他們對我們并不總是滿意的。雖然《加州憲法》規(guī)定加州大學和加州大學董事會不受州立法會制定的法律約束，但我們必須接受州立法會撥款權力的制約，所以州政府會定期對我們幾乎所有的重要事項進行嚴格審計。種種跡象表明，州政府開始對加州大學的很多細節(jié)問題非常關注，甚至在一些具體事情上試圖想辦法控制我們，或通過其他手段影響并介入大學，并且對我們不斷提出更高的要求。因此，我們很難堅持完全的獨立性。雖然我們?nèi)匀粡姶?，但我感到，隨著時間的推移，總校的權力正在被侵蝕，這是一個潛在的問題。所以我們必須要區(qū)分哪些議題必須由我們堅持自主，哪些議題我們可以信任并交由校長處理。但世界發(fā)展太快，光靠學術評議會已無法跟上變化的需求和步伐，我們的治理體系也無法始終保持最先進性。我們的內(nèi)部治理體系也需要不斷探索，我們更需要強有力的校長。

采訪者：您如何看待總校和分校的政策沖突？

Prof.James A.Chalfant：事實上，分校有充分的辦學自主權，董事會和總校校長不會直接插手分校的內(nèi)部事務，但分校必須遵守總校制定的政策，必須接受總校的審計和監(jiān)督。前面我們已經(jīng)提到總校和分校的政策關系。但分校在有些政策選擇上往往會偏離原則和標準，導致有失公平的結(jié)果。比如招生，加州大學總校制定招生標準和總原則，分校自主決定招生細則，學生向分校提交入學申請，這樣往往就帶來政策沖突問題。以學生入學的推薦信為例，總校與伯克利分校就存在分歧?？傂Ｖ灰髮W生提交入學申請自薦信，并不要求高中學生的升學導師或任課老師寫推薦信，而伯克利分校就有這個要求。所以，我們在學術評議會內(nèi)部因這個問題產(chǎn)生爭論。我們的理由是，推薦信一般只談好的方面，回避對升學不利的因素。另外，即便是同樣水平的學生，由于他們所處的社會經(jīng)濟地位不同，他們在高中時代接受不同條件的教育，考試分數(shù)會有差異，會面對不同的挑戰(zhàn)，也會接觸到完全不同的任課老師和升學導師。好學校的升學導師，他們的工作職責就是想方設法將學生推薦到頂尖大學；而來自弱勢群體家庭的孩子，他們的升學導師可能連有助于他們被錄取的關鍵用語或表達都不了解。我們認為這樣的推薦信對學生來說是不公平的。這個例子說明，我們?yōu)槭裁匆獩_破一切阻力，形成政策的統(tǒng)一性。

采訪者：您如何看待教師參與內(nèi)部治理的覺悟問題？

Prof.James A.Chalfant：師生是大學真正的主人。教師是共同治理中最重要的角色，也是最重要的力量。包括學術評議會成員在內(nèi)，所有教師參加學術評議會的工作都是兼職的，沒有額外報酬，也沒有人會因為在這方面的積極表現(xiàn)而得到加薪。但教師一旦參與學術評議會的工作，必須要付出很多時間和精力。這就意味著要擠占他的備課及其他工作時間，犧牲他的研究時間。因此，缺乏熱心和集體責任感的教師就不愿意參與學術評議會的工作，甚至有些人無視管理者的意見，根本不關心集體事務，這是我們面臨的嚴重問題。但問題是，如果我們都不關心集體，都不愿意去輪流承擔責任，那么共同治理就不復存在。所以我們只好不斷地吸引新人到學術評議會中來，以盡量避免老是因為同一批人而陷入同樣的困擾。

采訪者：盡管存在政府過度干預的現(xiàn)象，但加州大學教師和學術人員參與內(nèi)部治理的權力還是得到了充分體現(xiàn)。那么美國其他地方的公立高校教師和學術人員也有這樣的權力嗎？您如何評價共同治理？

Prof.James A.Chalfant：事實上，在美國很多其他州立大學，教師并沒有像我們這么大的權力，他們的校長尤其是院長的權力很大，他們的領導不像我們這樣信任教師，反而會要求教師做很多事情。與其他州比起來，我們的系統(tǒng)被認為是相當激進的。比如在我的母校也有一個學術評議會，但該校的院長和校長有很大的權力，他們甚至可以不用征得教師的同意去做很多事情。但在我們這兒，如果某位校長做了很多事情，教師反對，他的工作就會面臨麻煩。我們有一個針對（分校）校長的評價機制，每五年組織一次教師評議，校長高度重視。如果教師對某位領導不滿意，最后會進行不信任投票。當然這是我們不想常用的工具，因為當你因不同意而做出那種選擇的時候，教師和領導之間的關系已經(jīng)被深深破壞了，這是我們不愿意看到的。在其他州立大學，一般是系主任掌握聘任教師的權力，教師可能會有考察面試候選人的權力和建議權，但沒有投票權。所以，這些學校的大部分權力都集中在管理機構(gòu)。

共同治理對我們最重要的啟發(fā)在于，我們不是要爭取誰的權力更大，而是要承擔共同的責任，要想辦法把我們的大學建設得更好。只有卓越的、統(tǒng)一的大學，才會培養(yǎng)更多、更優(yōu)秀的人才，才會有更好的科學研究，才會更好地服務于公眾，從而使每一位公民都從中獲益。對學術評議會或教師而言，當我們幫助管理者做出更好的決策、促進大學更好地發(fā)展時，就權力主體來說，我們都是成功者。