(江西農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 江西 南昌 330000)

當(dāng)前我國責(zé)任會計(jì)的作用是在財務(wù)會計(jì)的基礎(chǔ)上,為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,真實(shí)客觀地評價公司內(nèi)部各成員單位的經(jīng)濟(jì)效益,在統(tǒng)一的會計(jì)原則下,通過對財務(wù)會計(jì)核算調(diào)整,為各單位的績效考核提供準(zhǔn)確的報告依據(jù)。各單位每期財務(wù)分析報告須以責(zé)任會計(jì)報表為報告依據(jù)。責(zé)任會計(jì)為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)有在密切的關(guān)系，理想的責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)應(yīng)反映并支撐企業(yè)組織結(jié)構(gòu)武器。

傳統(tǒng)的思維模式下，人們對會計(jì)的分工較為狹隘，局限于財務(wù)會計(jì)的領(lǐng)域范疇。而財務(wù)會計(jì)的方向主體偏向于核算與監(jiān)督，側(cè)重于要求企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的真實(shí)性，而違背了會計(jì)信息質(zhì)量的其他要求，或者涵蓋面不夠廣泛。責(zé)任會計(jì)作為管理會計(jì)重要的組成部分，其對企業(yè)的長期發(fā)展十分必要并且有效。而會計(jì)的基礎(chǔ)職能是核算與監(jiān)督，拓展的職能需要根據(jù)市場的信息預(yù)測一些有利于企業(yè)的信息。而企業(yè)的管理者在處理決策時往往需要一些會計(jì)的知識進(jìn)行判斷，進(jìn)行數(shù)據(jù)解讀，從而使最終的決策更為準(zhǔn)確。責(zé)任會計(jì)的明確分工也需要財務(wù)會計(jì)報告所提供的數(shù)據(jù)作為參考，從而從數(shù)據(jù)中解讀其中各項(xiàng)指標(biāo)的差異。

本文將從以下幾個方面，結(jié)合當(dāng)前責(zé)任會計(jì)在企業(yè)中的影響來對責(zé)任會計(jì)在企業(yè)中具有的重大影響展開探討。

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心劃分優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化集權(quán)分權(quán)管理

企業(yè)根據(jù)各單位職責(zé)范圍的大小，可以進(jìn)一步分為成本中心、收入中心，利潤中心和投資中心。隨著電子信息時代的發(fā)展，節(jié)約成本提高收入以及如何最優(yōu)化投資是企業(yè)目前所面臨的重要問題。而要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，首要的目標(biāo)是上下一體，合作共贏。

首先，要將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)限較多的集中在企業(yè)上層和適當(dāng)分散在企業(yè)中下層相互結(jié)合、相互滲透。通過優(yōu)化資源配置。達(dá)到集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原理，力求節(jié)約人力資源的成本，同時調(diào)動員工的積極性，達(dá)到企業(yè)價值最大化。

其次，所謂的容易形成對高層管理人員的個人崇拜和形成獨(dú)裁的弊端如何去消除，以及產(chǎn)生與企業(yè)整體目標(biāo)不一致的代理問題?？梢越Y(jié)合企業(yè)如何優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，以及資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值的影響，而分權(quán)導(dǎo)致的代理問題，必須結(jié)合代理成本與代理收益的依存關(guān)系，達(dá)到最佳線性組合。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要分為科層組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制作結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)時要綜合考慮生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)利集中在哪些領(lǐng)導(dǎo)手中，以及如何減少企業(yè)管理層次和強(qiáng)化集權(quán)分權(quán)管理。每一個管理機(jī)構(gòu)對應(yīng)的管理人員不同，有的是主體地位，有的是輔助地位。要有效的提倡主體帶動輔助，輔助結(jié)合主體的工作效率，促使上層管理機(jī)構(gòu)展現(xiàn)出良好的工作氛圍，引領(lǐng)向上，精神層面向前。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)力求做到獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，將自己的業(yè)務(wù)單元看成獨(dú)立的整體，力求產(chǎn)生獨(dú)立的現(xiàn)金流。最后，網(wǎng)絡(luò)組織型結(jié)構(gòu)要將自己分散性、創(chuàng)新性、高效性和協(xié)作性的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來。

二、成本中心的可控性

成本中心是責(zé)任會計(jì)中的責(zé)任中心之一，只對產(chǎn)品或勞務(wù)的成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。成本中心對其所從事的活動享有成本決策權(quán)。因不負(fù)責(zé)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售，它的業(yè)績與銷售收入或利潤無關(guān)。成本中心的目標(biāo)或以最低的耗費(fèi)完成既定的產(chǎn)量;或在預(yù)算既定的前提下增加產(chǎn)出。成本中心應(yīng)該是一個獨(dú)立的部分部門，涉及到成本與利潤的控制，同時避免與工廠其它部門的連接性。針對全球布局或多個區(qū)域工廠的集團(tuán)公司，設(shè)立成本中心，可以有效監(jiān)控各地的成本波動和合理性。成本中心因?yàn)闆]有收入，或者只有少量收入，一般不是考核的重點(diǎn)。但是換一種思考，任何發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域，都可以作為成本中心，小則一個組成單位，大則是一家公司。

(一)成本中心的類型和考核指標(biāo)

成本中心主要分為成本責(zé)任中心和費(fèi)用中心。在完全成本法下的固定制造費(fèi)用的歸屬問題在變動成本法下更為具體的解決了，傳統(tǒng)計(jì)算成本高估高產(chǎn)量，低估低產(chǎn)量的現(xiàn)象可以得到解決。同時對于料工費(fèi)的歸屬問題應(yīng)當(dāng)詳細(xì)的區(qū)分，這樣便于歸結(jié)責(zé)任中心。是企業(yè)在各個環(huán)節(jié)能明確自己部門的責(zé)任，使得成本和費(fèi)用浪費(fèi)的減少，從而使企業(yè)利潤最大化。

(二)責(zé)任成本

責(zé)任成本主要分為可控成本和不可控成本，對于可控成本如何評價成本控制業(yè)績，首先可以從制造成本計(jì)算，這其中細(xì)致的分為直接材料，直接人工和全部制造費(fèi)用。其次，從責(zé)任成本計(jì)算，將可控成本分?jǐn)?，誰控制誰負(fù)責(zé)。最后，通過變動成本計(jì)算。其主要目的是進(jìn)行經(jīng)營決策，采用受益原則分?jǐn)?，誰受益誰負(fù)擔(dān)，這里只分擔(dān)變動制造費(fèi)用，不分擔(dān)固定制造費(fèi)用。因?yàn)樵谶M(jìn)行經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，固定制造費(fèi)用屬于沉沒成本，不影響管理者當(dāng)前的經(jīng)營決策。

(三)制造費(fèi)用的歸屬和分?jǐn)?/p>

成本中心中發(fā)生的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用從會計(jì)科目的對應(yīng)上并不屬于成本類科目。但是從經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)的角度上，我們一般將費(fèi)用類的科目與成本類的科目都看作是發(fā)生時期的當(dāng)期損益。在對待直接計(jì)入責(zé)任中心的問題上，將可以直接判別責(zé)任歸屬的某些費(fèi)用類的項(xiàng)目，直接列入應(yīng)該負(fù)責(zé)的某一成本中心，這體現(xiàn)了準(zhǔn)確性的性質(zhì)。同時對那些不能直接歸屬具體的某個責(zé)任中心的費(fèi)用，我們優(yōu)先采用責(zé)任基礎(chǔ)分配。在這個基礎(chǔ)上我們引入了按接受益基礎(chǔ)分配的方式，把那些不是專門歸屬于某個責(zé)任中心的，但與各中心受益又有一些聯(lián)系的，我們采用合理的方法去分配它，這樣體現(xiàn)了會計(jì)核算原理中的謹(jǐn)慎性特性。最后，對于那些不能歸屬于任何責(zé)任中心發(fā)生的固定成本，我們暫時不進(jìn)行對其分?jǐn)??？蓵簳r對其不做控制，作為不可控成本。

三、利潤中心利潤最大化原則

公司的目標(biāo)與公司財務(wù)管理的目標(biāo)是一致的。在實(shí)際生活中，如何實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，采取什么樣的目標(biāo)與公司的資本結(jié)構(gòu)，治理結(jié)構(gòu)以及各種政策息息相關(guān)。而除了以上廣義的因素以外，狹小的層面就是如何發(fā)揮利潤中心的職責(zé)。利潤中心就是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。也就是簡化的收入減去成本費(fèi)用的剩余收益。從管理的本質(zhì)來看利潤中心與管理者行使各自的權(quán)利，進(jìn)行各項(xiàng)決策密切相關(guān)。主要分為兩個方面：自然的利潤中心和人為的利潤中心。

第一，利潤中心考核的主要指標(biāo)是利潤的大小。但利潤指標(biāo)并非是一個絕對數(shù)指標(biāo)，在進(jìn)行比較的時候，具有一定的相關(guān)性。其中需要考慮因素的有許多，比如周轉(zhuǎn)率的大小，投入資本的多少以及回收期的長短。所以為了更好地規(guī)范利潤中心，有時候需要用一些非財務(wù)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)作為補(bǔ)充。比如，建立戰(zhàn)略地圖框架，可以分別從四個層面：業(yè)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度綜合考量。包括存貨周轉(zhuǎn)率，生產(chǎn)負(fù)荷率，市場地位，職工態(tài)度，社會責(zé)任以及長短期目標(biāo)的平衡等。生產(chǎn)率和周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)企業(yè)的營運(yùn)能力，盈利能力。我們在研究利潤中心的同時可以結(jié)合杜邦分析體系，將企業(yè)的盈利能力，營運(yùn)能力和償債能力具體的指標(biāo)展示出來，將數(shù)據(jù)橫向比較，再進(jìn)行縱向的比較。解決高周轉(zhuǎn)低收益、低周轉(zhuǎn)高收益一邊倒的現(xiàn)象。

第二，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的管控，大多數(shù)部門為了自己部門的利潤較大化，在制定轉(zhuǎn)移價格時希望將自己所屬部門成本最小化，利潤最大化。但這種行為往往侵害了其他部門的利益，在最終考核時管理者當(dāng)局容易產(chǎn)生看不到實(shí)質(zhì)部門真實(shí)利潤中心的假象。所以，在對待自然人的利潤中心和人為的利潤中心問題上，要用合理的方法去實(shí)施。可控成本是能夠直接控制其發(fā)生的成本，要抓住其可預(yù)知，可計(jì)量，可控制的條件來確定它的可控成本。從整個企業(yè)的時間范圍和空間范圍來看，所有成本都是人的某種決策或者行動所控制的。比如機(jī)器的調(diào)試，人工工資率的制定，價差量差的歸屬。生產(chǎn)部門，采購部門，各管理部門的考核考量可以有效的控制成本。結(jié)合確認(rèn)成本費(fèi)用支出的以下三個原則。假如某責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響某一項(xiàng)成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項(xiàng)成本負(fù)責(zé)、假如某責(zé)任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，那么就應(yīng)該對這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本負(fù)責(zé)，某管理人員雖然不能直接決定某項(xiàng)成本，但是上級要求他參與事項(xiàng)，從而對成本的支出施加了重大影響，那么他仍然要對這項(xiàng)成本承擔(dān)責(zé)任。所以，責(zé)任會計(jì)的責(zé)任承擔(dān)可以更為明確地概括為誰的責(zé)任誰承擔(dān)。

四、業(yè)績評價推動責(zé)任會計(jì)實(shí)施

(一)業(yè)績評價分為財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價

我們在進(jìn)行業(yè)績評價時要通過從會計(jì)系統(tǒng)中獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。既要進(jìn)行當(dāng)期財務(wù)成本考核，也要改善企業(yè)長期業(yè)績結(jié)果的努力，不能只注重最終的財務(wù)結(jié)果，傾向于結(jié)果導(dǎo)向，要將問題導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向的因果剖析出來。同時我們要避免出現(xiàn)只側(cè)重過去，比較短視的不足；要結(jié)合非財務(wù)績效評價，實(shí)現(xiàn)長短期結(jié)合，達(dá)到對企業(yè)的整體評價。但往往非財務(wù)指標(biāo)不容易獲取，及時獲取，樣本也很少，沒有代表性，數(shù)據(jù)收集也比較困難，我們在選擇指標(biāo)時要準(zhǔn)確，達(dá)到體現(xiàn)評價數(shù)據(jù)的可靠性。

(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的選取

我們在選取關(guān)鍵指標(biāo)要基于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與企業(yè)價值最大化緊密聯(lián)系起來?？梢赃x擇單位的部門或者員工用類似經(jīng)濟(jì)增加值，平衡記分卡等方法結(jié)合使用用以考核各指標(biāo)，同時對于整個關(guān)鍵指標(biāo)的體系構(gòu)成的層次要明確劃分。比如，分為企業(yè)級，部門級，員工級。要先進(jìn)行橫向比較，再進(jìn)行縱向比較，最后綜合比較以此來考核各部門的業(yè)績，從而更明確地劃分責(zé)任。同時在關(guān)鍵指標(biāo)的選取上數(shù)量要恰到好處，每層一般不超過十個。在關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定上要體現(xiàn)出重要性，實(shí)質(zhì)重于形式。

五、結(jié)語

責(zé)任會計(jì)的實(shí)施能更加有效的優(yōu)化資源配置，在協(xié)調(diào)各個部門工作的基礎(chǔ)上為企業(yè)提升了工作效率，同時彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)會計(jì)不夠?qū)I(yè)普遍化的不足，將會計(jì)人的專業(yè)知識更加完善，使各個部門在工作銜接當(dāng)中更加簡便化，提升公司內(nèi)部員工的整體素質(zhì)和積極性。會計(jì)電算化的時代下，管理會計(jì)更加趨勢化，專業(yè)化，責(zé)任會計(jì)直接補(bǔ)充了傳統(tǒng)的不足，合理的與企業(yè)經(jīng)濟(jì)較好發(fā)展的趨勢更加融合。