所有預(yù)期的收益一定要經(jīng)過各種“噩夢般”的情景假設(shè)。

汽車從來都不是一門好生意。

一百年以來，底特律的汽車巨頭們在絕大多數(shù)的時間里，都被迫和數(shù)量巨大的競爭對手搏殺，從早期美國的數(shù)百個品牌，到來自歐洲的強(qiáng)勁對手，再到來自日本、韓國的生力軍，最終還要面對新能源汽車和互聯(lián)網(wǎng)汽車的競爭。

早早就稱霸汽車行業(yè)的福特家族，到現(xiàn)在也稱不上頂級富豪，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特，最終只得經(jīng)營保齡球館為生，就連馬斯克也被數(shù)次拖到了破產(chǎn)的鬼門關(guān)邊緣。

創(chuàng)業(yè)者必須面對無窮無盡的壓力，對于投資者來說，這也絕非是什么好項(xiàng)目：對于一級市場來說，數(shù)額太大了，對于二級市場來說，不確定性太多了。

就連風(fēng)頭無兩的李書福，也不小心把奔馳買在了高位，險些“高吸低拋”。

中國的創(chuàng)業(yè)者和投資者是偉大的，他們頂著巨虧前進(jìn)，為改變中國各個產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀而奮斗；但他們又是瘋狂的，從不在乎競爭對手是何等的體量，只顧得自己頭腦中的愿景和未來，如飛蛾撲火在所不惜。

這兩年投資人曾經(jīng)特別喜歡問創(chuàng)業(yè)者一個問題，如果騰訊進(jìn)入了你們的業(yè)務(wù)，你會怎么辦？這是一個近似無解的問題，唯一靠譜的回答就是，如果騰訊投了你們被投項(xiàng)目的競爭對手，你能怎么辦？

樂視背后有暴風(fēng)，滴滴后面有易道，蔚來背后有小鵬。再爛的生意背后，也有一堆一堆的競爭者和模仿者。

瑞幸咖啡風(fēng)波不斷，巨虧送咖啡然后尋求上市的模式讓人懷疑，但很多人不知道的是，就這么一個商業(yè)模式，后面仍然跟著一長串的名字：連咖啡、coffee box、seesaw、友飲咖啡、萊杯咖啡。

免費(fèi)送咖啡也要競爭上崗，送不出去的捶胸頓足。

在《機(jī)構(gòu)投資的創(chuàng)新之路》一書中，作者耶魯大學(xué)捐贈基金會的掌舵者大衛(wèi)·F·史文森說，所有預(yù)期的收益一定要經(jīng)過各種“噩夢般”的情景假設(shè)。

不知瑞幸和競爭對手的投資者，在大手一揮、做出投資決策之前，是否考慮過會出現(xiàn)“咖啡送不出去”這樣的噩夢。

Facebook和Snap之后，美國幾乎再無新的社交網(wǎng)絡(luò)，UPS之后，連亞馬遜都懶得再做快遞，喜詩糖果的生意一本萬利，怎么就沒多見幾個頭腦靈活的復(fù)制者呢？

不論是動物還是人類，都傾向于拋去身體構(gòu)造上過多負(fù)載，這樣才能輕裝上陣，將自己的能力發(fā)揮到極致。

動物大多有厚重的皮毛，即便是夏天仍要披著一身毛發(fā)，熱的要死，看似反常。但昆蟲大多沒毛，因?yàn)樗鼈儾恍枰^冬天。