摘 要：隨著中國煙草市場化取向改革和國際化進程的不斷推進，迫切需要煙草商業(yè)企業(yè)加強企業(yè)管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益，挖掘企業(yè)降本增效的改進點和環(huán)節(jié)，學習國內(nèi)外標桿企業(yè)的先進管理思想、經(jīng)驗、模式和方法，總結(jié)提煉最佳實踐路徑和方法，改進自身短板和差距。本文探索研究煙草商業(yè)企業(yè)對標管理體系的構(gòu)建途徑，以對標管理體系的建設，提升企業(yè)整體管控能力和運行質(zhì)效水平，促進企業(yè)核心競爭力的形成和鞏固，努力爭創(chuàng)國內(nèi)外一流煙草商業(yè)企業(yè)。

關鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè);企業(yè)管理;對標管理;管理體系;企業(yè)競爭力

隨著中國煙草市場化取向改革和國際化進程的不斷推進，迫切需要煙草商業(yè)企業(yè)加強企業(yè)管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益，挖掘企業(yè)降本增效的改進點和環(huán)節(jié)，學習國內(nèi)外標桿企業(yè)的先進管理思想、經(jīng)驗、模式和方法，總結(jié)提煉最佳實踐路徑和方法，改進自身短板和差距，構(gòu)建對標管理體系，提升企業(yè)整體管控能力和運行質(zhì)效水平，促進企業(yè)核心競爭力的形成，努力爭創(chuàng)國內(nèi)外一流煙草商業(yè)企業(yè)。

一、對標管理的內(nèi)涵

對標管理也稱標桿管理和基準管理，是不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐方法，以此為基準進行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進，進入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。對標管理本質(zhì)意義是不斷的“測量分析與持續(xù)改進”。

二、煙草商業(yè)企業(yè)對標管理中存在的問題

1.對標管理的組織層級未能全面覆蓋，同層可比群未能有效劃分。部分省份或企業(yè)還未形成省級層、市級層、縣級層、部門級、基層級、崗位級等系統(tǒng)的可比的多層級對標管理體系，對標管理的組織層級及可比群的細分與對標有待持續(xù)向縱深推進。

2.對標指標分類及綜合評價不夠全面。部分企業(yè)在管理運行的全過程全環(huán)節(jié)中尋找短板設立對標指標還不完善，在業(yè)務或職能分類上還不清晰。在指標體系的整體綜合評價與對比方面，還不盡合理或缺失。對標指標分類及體系綜合評價有待進一步優(yōu)化和完善。

3.對標管理信息化程度不高。部分企業(yè)對標管理還是電子表格記錄和測算，電子文檔的編輯和保存。還未建立對標管理信息系統(tǒng)和建立綜合評價模型。

4.對標工作流于形式。部分企業(yè)還存在“重立標、輕分析”、“重對標、輕改善”、“重結(jié)果、輕過程”、“重內(nèi)比、輕外鑒”、“重活動、輕持續(xù)”、“重指標、輕管理”等工作現(xiàn)象，指標改善與管理過程、管理方法的有效對接，管理診斷的精準排查，工作機制的良性循環(huán)等方面還需持續(xù)加強。

5.對標管理與其他管理手段的管理融合不夠。部分企業(yè)在實施質(zhì)量管理、目標管理、精益管理、預算管理等其他管理過程中，對標管理如何與其他管理手段有機協(xié)同、管理融合，共同促進企業(yè)發(fā)展的有效性有待進一步摸索。

三、煙草商業(yè)企業(yè)對標管理體系建設的對策

煙草商業(yè)企業(yè)對標管理體系建設包括“指標體系、運行體系、測評體系、考核體系、保障體系、協(xié)同體系”等建設方面。

1.指標體系建設。以“可獲取、可測量、可比較、可控制”和“分類性、導向性、先進性、動態(tài)性”為篩選原則，圍繞中心工作和重點任務，在“強質(zhì)效、精管理、控風險、夯基礎、搞創(chuàng)新、轉(zhuǎn)觀念、傳文化、提素能、激活力、挖潛力、促改革”上找準指標，構(gòu)建指標體系的總體框架，界定指標分層分類方法，定義每個指標的概念、數(shù)據(jù)來源、計算公式、統(tǒng)計口徑、對標周期、參照數(shù)據(jù)等。建立“戰(zhàn)略導向、關注重點、全員參與、分層分類、邏輯清晰、動態(tài)完善、持續(xù)改進、追求卓越”為要求的對標指標體系。

2.運行體系建設。以企業(yè)管理為平臺，以業(yè)務鏈和價值鏈為出發(fā)點，以數(shù)據(jù)和指標為支撐，以“比、學、趕、超”為方法，以“立標、對標、達標和創(chuàng)標”為標桿環(huán)，完善配套工作機制，探索最佳實踐路徑，打造一流企業(yè)。在建設過程中，重點做好以下四點工作：一是處理好“四組關系”。加強管理基礎、管理流程和機制標準、能力素質(zhì)的提升，處理好“指標與基礎”的關系。建立導向、支撐、保障作用清晰的分層指標體系，強化主體責任落實和措施改進，處理好“指標與指標”的關系。注重過程，鞏固成果，持續(xù)改進，縱深推進，處理好“結(jié)果與過程”的關系。結(jié)合實際，學習借鑒，善于集成，敢于超越，處理好“借鑒和創(chuàng)新”的關系。二是扮演好“四種角色”。發(fā)現(xiàn)差距，拓寬視野，提速追趕，扮演好“加速器”的角色;曬出指標，分層對比，增加壓力，扮演好“增壓器”的角色;同場競技，數(shù)據(jù)先行，管理有度，扮演好“競技場”的角色;圍繞戰(zhàn)略，規(guī)劃目標，體現(xiàn)側(cè)重，扮演好“風向標”的角色。三是建立好“四個機制”。定期開展精益管理診斷活動，對比標桿，查找問題，分析原因，理清思路，建立好分析診斷機制;制定對策，掛圖作戰(zhàn)，定標銷號，固化實踐，建立好短板銷號機制;全員樹立標桿意識，制定趕超的路線圖、時間表和責任人。主動分解任務、分層加壓和落實責任。上級抓下級、逐級抓落實，合力促趕超，建立好定點趕超機制;以“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”為管理循環(huán)，建立好持續(xù)改進機制。四是發(fā)揮好“兩項作用”。判斷運行形勢，預測發(fā)展趨勢，捕捉管理問題，提出改進建議，發(fā)揮好對標管理的引領作用。以“比”為起點;以“學”為核心;以“趕”為要求;以“超”為目標，發(fā)揮好對標管理的導向作用。

3.測評體系建設。一是篩選測評要素，制定測評方案，以確保測評進度和效果。二是對其工作機制、制度標準體系、組織保障措施等開展測評。三是對工作規(guī)劃與階段目標的可行性先進性、計劃執(zhí)行、工作成果、管理經(jīng)驗等開展測評。四是對指標體系的導向性可比性、評價體系的公正性客觀性等開展測評。五是對數(shù)據(jù)采集分析的準確性及時性、數(shù)據(jù)庫運用的安全性便捷性、典型經(jīng)驗案例庫的實效性先進性等開展測評，確保測評體系的科學性。

4.考核體系建設。結(jié)合企業(yè)實際出發(fā)，從戰(zhàn)略層面找準標桿企業(yè)，對照標桿企業(yè)找出自身短板、剖析原因、提出改進措施，建立考核體系。特別是要加強影響企業(yè)核心競爭力的關鍵短板指標的全方位動態(tài)對比考核，實現(xiàn)短板監(jiān)控與考核引導的良性驅(qū)動，推動企業(yè)競爭力不斷提升。

5.保障體系建設。一是建立對標制度和標準體系，確保對標管理有章可依、有規(guī)可行。二是建立對標管理組織，確保領導有力。三是設置對標經(jīng)費項目和提供必要資源保障。四是積極營造全員對標的組織環(huán)境和文化氛圍。五是加強對標人員的能力建設，提升業(yè)務素質(zhì)和團隊執(zhí)行力。六是加強對標工作信息化建設。結(jié)合外部信息數(shù)據(jù)和平臺，建設企業(yè)對標管理信息系統(tǒng)，形成對標數(shù)據(jù)庫，將對標管理工作定量記錄和定性經(jīng)驗有機結(jié)合，構(gòu)建分層標簽體系，建立對標管理指數(shù)，為對標主體畫像，實現(xiàn)典型標桿案例的可視與推送，促進屬性的標簽化、主體的層級化、指標的體系化、指數(shù)的綜合化、分析的縱橫化、對標的過程化、改進的效果化、標桿的動態(tài)化、管理的精益化。

6.協(xié)同體系建設。一是加強與質(zhì)量管理的協(xié)同。以顧客為關注焦點，以PDCA為方法，追求質(zhì)量目標與對標指標的卓越。二是加強與目標管理的協(xié)同。遵循SMART規(guī)則，實現(xiàn)自上而下的目標設計、分解、部署，與自下而上“比、學、趕、超”對標找差的無縫對接。三是加強與精益管理的協(xié)同。樹立精益理念，弘揚精益文化，注重戰(zhàn)略引領，通過事的改善、法的運用、人的參與，實現(xiàn)對標工作的質(zhì)效化和精益化，促進對標管理與精益管理實現(xiàn)螺旋式上升。四是加強與定額、預算、資產(chǎn)、核算管理的協(xié)同。實現(xiàn)財務對標的規(guī)范化和標準化;五是加強與創(chuàng)新工作的協(xié)同。注重行業(yè)、省級、市級、基層創(chuàng)新課題的同步研發(fā)與推進，以技術(shù)和管理創(chuàng)新突破，實現(xiàn)企業(yè)從達標向創(chuàng)標轉(zhuǎn)變。

四、結(jié)語

隨著煙草行業(yè)市場化取向改革的深入推進，煙草商業(yè)企業(yè)應“面向客戶、面向品牌、面向消費、面向員工、面向社會”實施管理模式的轉(zhuǎn)型升級，以對標管理為抓手，以其管理體系建設為著力點，以“標桿環(huán)”為行動指南，注重管理融合和信息化支撐，落小落細，自主自覺，深化升華，實現(xiàn)“對比標桿、改進短板、整體提升、爭創(chuàng)一流”的工作目標，持續(xù)提升企業(yè)管理水平和競爭力，促進企業(yè)更平衡更充分高質(zhì)量的發(fā)展，打造國內(nèi)外一流的煙草商業(yè)企業(yè)。

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作者簡介：賈成松（1971.02- ），男，碩士研究生，經(jīng)濟師，就職于江蘇省煙草公司鹽城市公司，研究方向：企業(yè)管理等