駱興隆

摘要：國有文化企業(yè)隨著市場化進(jìn)程推進(jìn)和國家文化體制深入，不斷發(fā)展壯大，生產(chǎn)經(jīng)營管理方式、方法也隨之不斷加強(qiáng)和完善。強(qiáng)化財務(wù)管理，是提升國有文化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理重要手段和途徑。本文以某省屬國有文化企業(yè)為例，闡述了其財務(wù)管理現(xiàn)狀，存在主要問題和不足，并提出了相對應(yīng)的意見和建議，期望能夠進(jìn)一步規(guī)范、促進(jìn)國有文化企業(yè)財務(wù)管控。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控;會計核算;預(yù)算管理;資金管理

某省屬廣電集團(tuán)作為國有獨(dú)資文化企業(yè)，是在原廣電網(wǎng)絡(luò)、廣告、影視劇制作發(fā)行等公司基礎(chǔ)上，通過行政手段組建的集團(tuán)公司，組建時間不久，業(yè)務(wù)板塊跨度大。集團(tuán)一直將財務(wù)資源作為企業(yè)發(fā)展重要資源，與之相對應(yīng)的制定了一套財務(wù)管理制度、舉措。本文以該集團(tuán)為例，分析了國有文化企業(yè)財務(wù)管控現(xiàn)狀，存在的問題和不足，并提出了相應(yīng)對策和建議。

一、集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

本文從集團(tuán)財務(wù)管控目標(biāo)、會計核算、預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)人員管理等方面，對集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。

一是財務(wù)管控目標(biāo)。集團(tuán)財務(wù)管控目標(biāo)包含著監(jiān)督和服務(wù)兩層目標(biāo)。在監(jiān)督這個層面，集團(tuán)通過年度報表審計、定期檢查等形式，對各子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)存在的問題。在日常核算中，財務(wù)部門通過對相關(guān)指標(biāo)異常波動進(jìn)行重點檢查。在服務(wù)這個層面，各子公司通過定期提供財務(wù)報表、財務(wù)分析報告，以及專項報告等方式，及時反映生產(chǎn)經(jīng)營信息和相關(guān)意見建議，服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策。

二是會計核算。集團(tuán)制定了統(tǒng)一的會計核算辦法，運(yùn)用了“用友NC”管理軟件，實現(xiàn)了統(tǒng)一制度、統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一科目，會計核算質(zhì)量基本滿足集團(tuán)管理需要。

三是預(yù)算管理。集團(tuán)開展預(yù)算管理已經(jīng)多年，建立了預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督組織架構(gòu)，構(gòu)建了一套經(jīng)營預(yù)算管理體系，形成了一套預(yù)算編制方法，較好發(fā)揮了預(yù)算功能作用。

四是資金管理。集團(tuán)通過統(tǒng)一會計核算軟件，結(jié)合日常管理措施，能夠定期掌握各公司資金余額。在債務(wù)性融資、債權(quán)債務(wù)管理上，集團(tuán)對各子公司融資需求以及其他大額資金運(yùn)用進(jìn)行審批管控。

五是財務(wù)人員管理。集團(tuán)對二級子公司實行委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人勞動關(guān)系在集團(tuán)，受集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，對集團(tuán)負(fù)責(zé)。對委派財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)和各子公司實行雙重管理，月底進(jìn)行定期考核，考核結(jié)果與績效掛鉤。

二、集團(tuán)財務(wù)管理存在的主要問題和不足

（一）財務(wù)管控目標(biāo)存在問題和不足

一是財務(wù)管控目標(biāo)有待明確。有的子公司強(qiáng)調(diào)會計的核算功能，沒有發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督與服務(wù)功能。有的子公司強(qiáng)調(diào)監(jiān)督與服務(wù)其中一個方面，忽視了另一方面，沒有把兩者有機(jī)結(jié)合，影響了財務(wù)管控作用發(fā)揮。二是財務(wù)管控方法有待進(jìn)一步加強(qiáng)。在監(jiān)督這一層面，母公司對子公司監(jiān)督不夠，缺少方法、手段，沒有深入子公司業(yè)務(wù)過程，不能及時發(fā)現(xiàn)問題。在服務(wù)這一層面，多數(shù)滿足于完成既定的核算工作，僅僅成為“數(shù)據(jù)提供者”，沒有成為“數(shù)據(jù)應(yīng)用者”。三是管理分析能力有待提高。如何對標(biāo)對表，通過合理選擇財務(wù)分析指標(biāo)，真實、準(zhǔn)確、及時向公司領(lǐng)導(dǎo)層反映公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，是財務(wù)人員亟待解決的問題。

（二）會計核算存在主要問題和不足

一是會計核算體系有待進(jìn)一步優(yōu)化。各子公司會計核算制度不夠細(xì)化，沒有把集團(tuán)統(tǒng)一會計核算辦法，合理、準(zhǔn)確運(yùn)用到各子公司的核算過程中去，實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一會計核算制度與各層級子公司具體會計核算辦法有機(jī)銜接。二是會計核算口徑有待進(jìn)一步統(tǒng)一規(guī)范。在進(jìn)行具體業(yè)務(wù)核算過程中，沒有對同類事項、同類業(yè)務(wù)，采取統(tǒng)一的會計核算方法進(jìn)行計量，能夠?qū)崿F(xiàn)各公司相關(guān)數(shù)據(jù)可比較、可分析。三是會計核算能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。會計核算業(yè)務(wù)不能完全適應(yīng)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型升級，以及國家財經(jīng)法規(guī)變化要求。

（三）預(yù)算管理存在主要問題和不足

一是預(yù)算體系有待進(jìn)一步完善。從整個預(yù)算體系看，集團(tuán)預(yù)算目前主要以財務(wù)指標(biāo)來編制經(jīng)營預(yù)算，對生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有編制要求。從財務(wù)預(yù)算指標(biāo)來看，目前主要以會計科目指標(biāo)來編制預(yù)算，沒有細(xì)化突出各公司收入、成本費(fèi)用重點指標(biāo)。二是預(yù)算編制方法有待進(jìn)一步完善。集團(tuán)相關(guān)職能部門在集團(tuán)層面、以及各子公司預(yù)算編制過程中的控制、指導(dǎo)作用有待進(jìn)一步挖掘。三是預(yù)算約束力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。在集團(tuán)層面，以年度預(yù)算序時進(jìn)度來對比分析實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，缺少分季或者是更精準(zhǔn)的分月預(yù)算指標(biāo)來進(jìn)行管控，在生產(chǎn)經(jīng)營波動比較大的情況下，對預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤分析缺乏應(yīng)有的效果。

（四）資金管理存在主要問題和不足

一是現(xiàn)金流管理意識有待加強(qiáng)。部分子公司領(lǐng)導(dǎo)層注重企業(yè)經(jīng)營損益指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)收入、凈利潤等，但對現(xiàn)金流管理意識不強(qiáng)，忽視了現(xiàn)金流風(fēng)險。二是缺乏對資金動態(tài)監(jiān)控。在集團(tuán)層面只掌握一個時點余額，不掌握資金動態(tài)情況，特別是未來一個時期資金收支情況，沒有預(yù)期、規(guī)劃。三是債務(wù)性融資缺少統(tǒng)籌解決方案。各子公司在融資過程中各自為戰(zhàn)，融資途徑、方式迥異，造成融資難、融資成本高。

（五）財務(wù)人員管理存在主要問題和不足

一是委派財務(wù)負(fù)責(zé)人定位有待進(jìn)一步明確。集團(tuán)現(xiàn)有委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，有的是公司財務(wù)總監(jiān)（領(lǐng)導(dǎo)層），有的是公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人（中層），職責(zé)權(quán)限不同，造成財務(wù)管控作用也不同。二是管理委派財務(wù)負(fù)責(zé)人舉措不多。管理方式粗放，沒有形成對委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，乃至各公司重點財務(wù)工作動態(tài)管理制度。三是委派財務(wù)負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容有待完善?？己藘?nèi)容定性的多，量化的少，量化的內(nèi)容中，會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)多，真正反映委派財務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)履行情況的指標(biāo)少。

三、集團(tuán)財務(wù)管控建議和對策

（一）在財務(wù)管控目標(biāo)上做到監(jiān)督和服務(wù)并重

一是重新審視財務(wù)管控工作。各公司要把財務(wù)管控作為重點工作來部署，把財務(wù)資源作為重點資源來管理，定目標(biāo)、提要求，調(diào)動財務(wù)人員工作的積極性，提升財務(wù)管控水平。二是積極轉(zhuǎn)變工作思路。財務(wù)人員既要做好核算工作，更要做好管理工作，把監(jiān)督與服務(wù)要求落實到工作中去，在工作思路上求變，在工作形式上求新，在工作成效求實，積極回應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的相關(guān)問題，將會計術(shù)語“通俗化”，更好服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)決策。三是適時制定財務(wù)分析框架。集團(tuán)層面要從整體出發(fā)，選定財務(wù)分析重點板塊、重點內(nèi)容，制定基本框架，為各公司進(jìn)行財務(wù)分析提供參考。各公司從實際出發(fā)，根據(jù)框架要求，突出本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進(jìn)行有效的分析、判斷。

（二）在會計核算管理上做到細(xì)、嚴(yán)、實

一是推動各公司制定（完善）會計核算細(xì)則。在集團(tuán)統(tǒng)一會計制度規(guī)定下，結(jié)合各自業(yè)務(wù)制定會計核算明細(xì)規(guī)定，不斷完善集團(tuán)整個會計核算體系，使會計制度更加具有針對性、可操作性，減少人為因素在會計核算過程中的主觀判斷、選擇。二是推動不同層面進(jìn)行會計質(zhì)量監(jiān)督檢查。將日常監(jiān)督與專項檢查相結(jié)合，組織各公司不定期開展會計質(zhì)量監(jiān)督檢查工作，確保會計人員嚴(yán)格遵守規(guī)章制度。各公司主要負(fù)責(zé)人支持會計人員“照章辦事”，夯實會計基礎(chǔ)工作。三是實行有針對性的培訓(xùn)。通過“內(nèi)外”結(jié)合，提升會計人員能力。對一些基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，可以組織集團(tuán)內(nèi)部各公司會計人員進(jìn)行座談，相互取長補(bǔ)短，交流提高。對一些宏觀知識、管理方法，可以引進(jìn)外部高級管理人員，進(jìn)行啟發(fā)性教學(xué)、培訓(xùn)，引導(dǎo)會計人員在實際中學(xué)習(xí)思考提高。

（三）在預(yù)算管理上推動全面預(yù)算管理

一是適時完善預(yù)算體系?？梢越Y(jié)合主管部門要求，適時推進(jìn)全面預(yù)算管理，完善預(yù)算指標(biāo)體系，推進(jìn)預(yù)算管理工作向縱深發(fā)展?？梢愿鶕?jù)各公司不同特點，選擇重點經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行管控，突出重點，增強(qiáng)預(yù)算編制效果。二是發(fā)揮各職能部門在預(yù)算編制過程中積極作用。集團(tuán)各職能部門可以加強(qiáng)對子公司預(yù)算編制工作的指導(dǎo)，使子公司預(yù)算編制更加符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求，提升子公司預(yù)算編制水平。三是細(xì)化預(yù)算指標(biāo)體系。各子公司在年度預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上，制定分月預(yù)算，并根據(jù)每月指標(biāo)完成情況，編制后期滾動預(yù)算，切實將預(yù)算指標(biāo)落實到月度生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，及時反映預(yù)算執(zhí)行情況，增強(qiáng)預(yù)算控制力。

（四）在資金管理上要強(qiáng)化動態(tài)監(jiān)督管控

一是逐步建立資金動態(tài)監(jiān)控舉措。推動各子公司編制月度資金收支計劃，推動各子公司將資金管理納入日常管理活動，逐步形成資金動態(tài)監(jiān)控管理基礎(chǔ)，為以后集團(tuán)采取資金集中管理奠定基礎(chǔ)。二是逐步完善債務(wù)性融資舉措。在深入了解各公司需求基礎(chǔ)上，依托集團(tuán)影響力，選擇2-3家金融機(jī)構(gòu)，建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，為集團(tuán)提供全方位融資服務(wù)。三是適時加強(qiáng)債權(quán)債務(wù)管理。根據(jù)各公司實際情況，有針對性的對相關(guān)公司應(yīng)收、應(yīng)付等債權(quán)債務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，督促各公司進(jìn)一步加強(qiáng)債權(quán)債務(wù)管理，防范風(fēng)險。

（五）在財務(wù)人員管理上要權(quán)責(zé)匹配

一是進(jìn)一步明確委派財務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)權(quán)限。從長期看，要統(tǒng)一委派財務(wù)負(fù)責(zé)人崗位設(shè)置。當(dāng)前，可以明確委派財務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)、權(quán)利，切實保證將集團(tuán)各項財務(wù)管控舉措落到實處。二是進(jìn)一步強(qiáng)化委派財務(wù)負(fù)責(zé)人管理。以月度例會為形式，以工作情況匯報為基礎(chǔ)，不定期報告重大事項為補(bǔ)充，切實加強(qiáng)對委派負(fù)責(zé)人管理，既能及時掌握各公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，又能為委派財務(wù)負(fù)責(zé)人及時提供指導(dǎo)幫助。三是進(jìn)一步細(xì)化委派財務(wù)負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容。以委派財務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)權(quán)限為基礎(chǔ)，以集團(tuán)相關(guān)工作部署完成情況為重點，盡可能量化相關(guān)考核指標(biāo)，突出委派財務(wù)負(fù)責(zé)人重點工作考核指標(biāo)權(quán)重，減少會計基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)權(quán)重，推動委派財務(wù)負(fù)責(zé)人履職盡責(zé)。