文/項兵 王廷芳

一、引言

2018年11月8日，國家發(fā)展改革委（以下簡稱國家發(fā)改委）下發(fā)了《關于推進全過程咨詢服務發(fā)展的指導意見（征求意見稿）》，（以下簡稱《意見》）體現(xiàn)了國家深化投融資體制改革，推進全過程工程咨詢服務，以提供綜合性的工程咨詢服務來促進投資決策科學化的指導方針。國家推行全過程工程咨詢不僅需要有業(yè)務開展能力的企業(yè)，同時還需要企業(yè)設置合理的組織架構以順應聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等經(jīng)營方式。

本文以國家全過程工程咨詢服務相關政策為背景，結(jié)合我國工程咨詢企業(yè)實際專業(yè)領域及組織特點，選取了浙江省四家在勘察設計、投資分析、工程建設、工程造價、招標代理、工程監(jiān)理領域的龍頭企業(yè)，結(jié)合實際分析,從組織架構常見形式、全過程咨詢服務企業(yè)組織架構設置原則探討全過程工程咨詢服務企業(yè)組織架構及部門設置方案，提出組織結(jié)構形式設置建議。

二、常見的五種組織結(jié)構形式

自企業(yè)出現(xiàn)以來至今，根據(jù)不同的政治、經(jīng)濟、文化等外部環(huán)境的變化，常見的組織結(jié)構形式可分為五種類型，分別是直線職能型、分部型（事業(yè)部型）、模擬分權型、矩陣型和其他型[1]。近年來，隨著國內(nèi)外學者對企業(yè)組織結(jié)構形式的進一步研究，許多新的組織結(jié)構形式也被提出[2]，如網(wǎng)絡式、無邊界式、虛擬式、扁平式等。

1.直線職能型

直線職能型組織結(jié)構結(jié)合了直線式和職能式兩種組織結(jié)構。這種組織結(jié)構形式通常有兩種管理方式：一種是設置一個中間管理層直接向最高領導匯報,其中權利的行使和信息的反饋、傳達都是直線式的；另外一種是職能機構和人員承擔參謀角色,為管理部門提供相關的決策建議和信息[3]。（見圖1）

圖1 直線職能型組織結(jié)構

直線職能型組織結(jié)構的突出優(yōu)點在于它可以從專業(yè)化分工中獲得較高的效率，避免或盡可能減少人員和設備設施的重復配置。但直線職能型組織結(jié)構的明顯缺點是存在雙重領導的問題,直線參謀式的職能部門不能直接指揮業(yè)務部門，要請示最高領導，通過領導來銜接與下達指令，屬于集權式的組織結(jié)構,這樣的結(jié)構形式會加重最高決策者負擔，影響組織效率。

2.分部型組織結(jié)構

分部型又稱為“事業(yè)部式”組織結(jié)構[4]，與職能型組織結(jié)構不同，它是公司內(nèi)部相對獨立的自主單位，是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式。各分部負責人根據(jù)企業(yè)的方針、政策、統(tǒng)一制度，全權指揮所屬各單位的經(jīng)營活動，并對總部全面負責。在這種組織結(jié)構中，企業(yè)總部主要負責制定事關整個企業(yè)方針、重大規(guī)劃決定、協(xié)調(diào)計劃并行使較嚴密的財務控制，屬于分權型的組織結(jié)構。但其缺點也非常明顯，除了某些職能如財務以外，企業(yè)對各分部的管控力度受到影響，也容易產(chǎn)生資源重復配置，造成企業(yè)管理成本上升。此外，各事業(yè)部間相對獨立，容易以各自部門利益、部門目標代替企業(yè)利益和企業(yè)目標，在公司經(jīng)營過程中產(chǎn)生一定的沖突。

3.模擬分權型組織結(jié)構

模擬分權型是介于集權制與分權制之間的一種組織結(jié)構。模擬分權型的組織結(jié)構下，高層管理人員將部分權力分給下屬各部門，把精力集中到管理和戰(zhàn)略思考上來。其主要缺點在于最高管理者不易于了解各部門真實情況，信息溝通存在著一定的缺陷[5]。

4.矩陣型組織結(jié)構

矩陣式組織結(jié)構兼并了職能型和分部型的優(yōu)點，是一種由職能劃分的部門和由任務劃分的小組所組成的形似矩陣的組織結(jié)構（見圖2）。一方面將分部型組織結(jié)構對結(jié)果的側(cè)重和責任感結(jié)合進來；另一方面，保留了職能型組織結(jié)構的專業(yè)優(yōu)勢。矩陣式結(jié)構的缺點是可能出現(xiàn)命令混亂、權責模糊或權責不對等狀況，在職能負責人和任務負責人之間容易產(chǎn)生分歧。

5.其他形式的組織結(jié)構

總體而言，直線職能式、分部式、模擬分權式、矩陣式是管理學中最常見的組織結(jié)構形式,其他組織結(jié)構基本上源自上述四種結(jié)構形式的變化和發(fā)展。舉例來說，全球化區(qū)域式管理架構，是在分部式的基礎上的全球化發(fā)展延伸。

上述組織結(jié)構形式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)需要根據(jù)自身公司的資源和業(yè)務領域選擇適合的組織結(jié)構進行部門設置。

三、部分工程咨詢標桿企業(yè)組織架構設置現(xiàn)狀

圖2 矩陣式組織結(jié)構示意圖

由于全過程工程咨詢涉及工程全生命周期內(nèi)的咨詢服務，但目前國內(nèi)只有極少數(shù)企業(yè)能同時具備開展所有業(yè)務的能力，未來的全過程工程咨詢服務企業(yè)將在很長的一段時間內(nèi)采取聯(lián)合經(jīng)營的方式。由于涉及專業(yè)領域的差別，這就要求企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務特點及發(fā)展需要，組織架構設置上，向全過程工程咨詢聯(lián)合經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，以保證企業(yè)順應形勢的長期發(fā)展。由于全過程工程咨詢涉及到各個不同專業(yè)領域業(yè)務的聯(lián)合，分析和總結(jié)不同專業(yè)領域中龍頭企業(yè)的組織架構及設置具有一定的指導意義。本文著重選取了中國聯(lián)合工程有限公司（以下簡稱中國聯(lián)合）、建經(jīng)投資咨詢有限公司（以下簡稱建經(jīng)咨詢）、浙江江南工程管理股份有限公司（以下簡稱江南工程）及浙江五洲工程項目管理有限公司（以下簡稱五洲管理）四家浙江省工程領域的龍頭企業(yè)進行分析。

1.中國聯(lián)合

中國聯(lián)合的組織架構采用的是直線職能式設置，設有工業(yè)工程、民用工程（一、二）、能源工程、工程建設、工業(yè)裝備、規(guī)劃市政園林、國際工程等業(yè)務板塊，在延續(xù)設計咨詢業(yè)務的同時，開展工程總承包和項目管理業(yè)務。在組織結(jié)構上，中國聯(lián)合的組織結(jié)構具有明顯的國企特點：設有黨辦、紀委、團委和工會且位置突出。中國聯(lián)合總經(jīng)理班子下設8個職能管理部門、8個業(yè)務板塊及分公司、子公司，職能性部門與專業(yè)部門做了區(qū)分。其中職能部門設為綜合管理部、人力資源部、審計法律部、資產(chǎn)財務部、技術質(zhì)量部、總工程師辦公室、生產(chǎn)經(jīng)營部（安全生產(chǎn)部）、信息化中心8個職能部門，工業(yè)工程、民用工程（一、二）、能源工程、工程建設、工業(yè)裝備、規(guī)劃市政園林、國際工程這八個業(yè)務板塊以專業(yè)板塊形式開展對口管理工作，同時分公司和子公司分別作為單獨板塊管理下屬分子公司，直接向總經(jīng)理班子負責。這樣的組織結(jié)構將職能部門與業(yè)務部門進行了分工，形成業(yè)務管理、職能把控的管理模式，更好地實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)化和專業(yè)化。

2.建經(jīng)咨詢

建經(jīng)咨詢致力于工程項目造價咨詢、投資控制、招標采購和法律服務領域，業(yè)務種類已涵蓋項目決策咨詢、可行性研究、清單編制、招標代理、政府采購、跟蹤審計、結(jié)算審核及全過程造價咨詢、投資控制和項目管理服務。可以勝任建筑、市政、公路、水運、水利、電力、能源、軌道交通、港口碼頭等行業(yè)領域各類咨詢服務工作，在浙江省工程造價咨詢機構中名列前茅，是浙江省該領域的龍頭企業(yè)。在組織結(jié)構上，建經(jīng)咨詢采用的是模擬分權制的管理方式，組織結(jié)構層次清楚，權責明確。其總經(jīng)理下設分管各業(yè)務部門、職能部門及區(qū)域公司的副總經(jīng)理及分管領導，對應管理綜合管理中心、人力資源中心、經(jīng)營管理中心、投資控制管理中心、招標代理中心、造價管理中心、總工程師室、法務部、PPP研究中心、區(qū)域公司及分子公司等，從而實現(xiàn)分級授權，提升專業(yè)管控能力，體現(xiàn)與國際接軌的專業(yè)化、科學化、體系化的管控特色（見圖3）。

圖3 建經(jīng)咨詢組織架構圖

3.江南工程

江南工程是全國首批甲級監(jiān)理資質(zhì)企業(yè)，在國內(nèi)率先開展項目管理與代建業(yè)務，以實施階段的管理為基礎，不斷向工程建設價值鏈上下游拓展工程咨詢服務。江南工程的組織架構設置是典型的職能型組織結(jié)構，即所有職能與業(yè)務部門均平行分布，市場部、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、工程管理部、江南管理學院、項目管理事業(yè)部、總工程師辦公室、軌道交通事業(yè)部、財務部、專家委員會、消防監(jiān)理部、江南設計院、分公司由分管副總經(jīng)理進行管理，其中工程管理部以單體項目管理為主，項目管理事業(yè)部涵蓋了招標采購部、造價咨詢部、工程咨詢部、項目代建管理部四大業(yè)務版塊。

4.五洲管理

五洲管理的核心龍頭業(yè)務是工程代建、工程監(jiān)理、工程設計三大版塊。五洲的管理方式將職能型與事業(yè)部型做了結(jié)合，設立各職能部門和專業(yè)公司及區(qū)域公司，單獨設立戰(zhàn)略研究中心，將職能部門分為經(jīng)營系統(tǒng)、企管系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)三足鼎立，實施“跨專業(yè)、跨區(qū)域”兩跨發(fā)展戰(zhàn)略，直接對最高管理層負責的戰(zhàn)略研究中心體現(xiàn)了其戰(zhàn)略在管理中的核心位置。

分析以上四家工程領域的龍頭企業(yè)組織架構可知，各公司因其業(yè)務特長領域不同，發(fā)展重心不同而采取了不同的組織結(jié)構。要在競爭激烈的工程咨詢領域脫穎而出，實現(xiàn)全過程工程咨詢服務，除了發(fā)展戰(zhàn)略、競爭實力以外，組織結(jié)構的設置也擔任著至關重要的角色。

四、設置全過程工程咨詢服務企業(yè)組織架構的建議

我國的工程咨詢企業(yè)要發(fā)展并參與國際競爭,實現(xiàn)全過程工程咨詢服務體系，管理創(chuàng)新是關鍵所在,組織結(jié)構的創(chuàng)新又是管理創(chuàng)新的首要因素。我國大部分工程咨詢企業(yè)還未與國際及全過程管理接軌,組織架構及部門設置稍欠分明和嚴密[6][7], 針對這個情況，結(jié)合工程咨詢有關專業(yè)領域標桿企業(yè)的分析，在設置全過程工程咨詢服務企業(yè)的組織架構時，需遵循以下原則（見圖4）。

圖4 全過程工程咨詢服務企業(yè)組織架構及部門設置建議思維導圖

1.戰(zhàn)略導向原則

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)全局性、長遠性和綱領性的發(fā)展目標及規(guī)劃，而組織結(jié)構的設置，是運用企業(yè)所擁有的資源有效地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)的發(fā)展目標和組織結(jié)構必須保持一致性[8]。換句話說便是戰(zhàn)略決定結(jié)構。美國著名學者錢德勒早在1962年便提出組織結(jié)構需因戰(zhàn)略而異的觀點。錢德勒通過對70多家公司進行研究，把企業(yè)的發(fā)展分為“數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段、地域擴散戰(zhàn)略階段、縱向一體化戰(zhàn)略階段、多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段”。從縱向一體化戰(zhàn)略階段開始，企業(yè)在地域擴散戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎上通過縱向一體化戰(zhàn)略進一步增強自己的實力以應付競爭，單一的組織結(jié)構已經(jīng)不能滿足這個階段企業(yè)發(fā)展的需求，職能型架構開始應用（見表1）。實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營跨越多種行業(yè), 確保投資利潤率，降低經(jīng)營風險，從而增強企業(yè)綜合實力，分權的事業(yè)部組織結(jié)構應運而生[9]。

對于公司在經(jīng)營中采用的主要競爭態(tài)度和方式，不同戰(zhàn)略的組織結(jié)構特點如表2所示[10]。

上述表格清晰地歸納了不同經(jīng)營戰(zhàn)略下組織結(jié)構具備的不同特征，概括言之，企業(yè)在不同的階段需要匹配適合的經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略背景下，設計相匹配的組織結(jié)構，為公司發(fā)展服務[11][12]。

表2 不同戰(zhàn)略的組織結(jié)構特點

2.經(jīng)營環(huán)境導向原則

在組織結(jié)構設置中，需要分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，判斷組織適應性程度。這是組織設計中基礎的原則，也是最為重要的一個原則。通常從兩個步驟來判斷組織適應性程度，首先對企業(yè)目前的形勢有全面地分析和把握，確定當前的經(jīng)營環(huán)境；其次對當前經(jīng)營環(huán)境進行定性和定量分析，確定當前經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的還是變動的，其影響具體是哪些維度。另外，在確定企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的基礎上，判斷在部門劃分、權責安排、管理跨度、集權和分權關系等方面的有效性，能否適應企業(yè)發(fā)展目標的要求。

表1 經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構間的對應關系

3.扁平化管理導向原則

為提高組織管理效率，一方面，組織架構設置以扁平化管理提高企業(yè)效率為原則，盡量減少部門內(nèi)部行政層級；另一方面，要遵循因職能需要設置部門和崗位的原則，而非因人設崗。確定部門后，明確崗位職責，從流程、結(jié)構以及行業(yè)的角度規(guī)范崗位名稱、崗位編制及崗位分工，明晰崗位職責，合理平衡崗位工作量。

4.有效性評價原則

由于企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，因此，沒有一種組織結(jié)構可以一直適用于企業(yè)。企業(yè)需要定期根據(jù)企業(yè)所處階段、發(fā)展目標、經(jīng)營戰(zhàn)略、外部市場環(huán)境進行現(xiàn)行組織架構的有效性評價，判斷現(xiàn)行組織架構和部門設置是否符合企業(yè)發(fā)展的需求。定期進行組織結(jié)構與部門設置的有效性評價，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構和管理中存在的問題，在問題形成影響之前做到預判，并進行調(diào)整，避免出現(xiàn)較大的管理問題。

五、結(jié)束語

企業(yè)組織結(jié)構形式對企業(yè)的發(fā)展目標實現(xiàn)起到了關鍵性的作用，但目前為止，沒有一個完美的組織結(jié)構形式可以解決企業(yè)存在的問題，每一種結(jié)構都有著相應的實施要求和局限性。因此,企業(yè)需要以發(fā)展的、動態(tài)的眼光來設計和選擇組織結(jié)構,進行部門設置。

針對目前國內(nèi)工程咨詢企業(yè)相對傳統(tǒng)的組織架構和管理模式，企業(yè)需要從全過程工程咨詢的角度來確定公司的發(fā)展方向與經(jīng)營戰(zhàn)略，并根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境及專業(yè)領域選擇和搭建合適的組織架構及部門。