張志潤

摘要：全員成本目標管理，就是企業(yè)通過全員參與制定成本目標、全過程控制成本目標、全方位管理成本目標，形成一整套面向全油田、覆蓋全業(yè)務、貫穿全過程的成本控制措施。本文對全員成本目標管理在我單位生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的運行和實施情況進行了研究和總結。其目的就是進一步提升成本管理水平，增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

關鍵詞：生產(chǎn)經(jīng)營；全員成本目標管理；實現(xiàn)效益最大化

為進一步提升服務區(qū)成本管理水平，增強企業(yè)競爭力，清河采油廠推行全員成本目標管理，全廠上下廣泛推行，并形成了一套行之有效的全員成本目標管理模式。所謂全員成本目標管理，就是以油田企業(yè)的年度既定愿景目標為導向，以發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本為主要內容，通過全員參與制定成本目標，全過程控制成本目標、全方位管理成本目標，形成一整套面向全油田、覆蓋全業(yè)務、貫穿全過程的成本控制措施。

一、科學預算，精細管控，建立目標成本管控體系

目標成本管理的核心是目標成本的制定和分解，前提是全員參與，關鍵是考核、激勵。制定目標是成本管理的計劃階段，它關系到成本管理工作的成敗，是檢驗成本管理效率高低或效能大小的重要標準，基本做法是，第一：由班組根據(jù)其管轄的實際生產(chǎn)情況，把生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及的各類費用全面納入目標體系，并對各項成本費用進行初步測算，上報管理區(qū)。第二：采油服務區(qū)在綜合考慮上級下達的產(chǎn)量計劃、工作量計劃、物料消耗和能耗計劃及資金需求計劃的基礎上，對生產(chǎn)班組上報的工作量給以優(yōu)化，并把優(yōu)化后的工作量以油田定額標準，科學合理的測算出各班組的各項成本費用。第三：由服務區(qū)負責召開由班組長和部分職工參加的成本費用對接會，在對接會上雙方對測算過程給以說明并進行討論，在充分考慮各種因素的情況下，最終確定各班組各項成本費用目標，并予以下達。

二、建立班組成本責任體系，確保目標成本得到有效管控

班組的年度預算成本確定后，第一步：班組通過運用座談會、調查會、討論會等各種形式，廣泛征集員工的意見，確定實施方案。第二步：召開由班組成員參加的全體會議，向班員傳達成本管理的目標、指導思想，講解成本的構成和效益的關系，并確定班組目標成本方案以文件形式下發(fā)給每名班員，讓全體員工明白各自本班組每個人本年的成本目標。第三步：將可控費用分解到每月，再按月細分到個人，努力做到權利下放，讓員工實行“自我控制”。

三、全員參與，全程控制、扎實有效地開展全方位目標管理

在油公司體制改革下，面對新形勢、低油價，采油服務區(qū)必須積極主動認識新常態(tài)、適應新常態(tài)，及時轉變思想觀念，做好新形勢下工作思路調整工作，牢固樹立過“緊日子”的思想，始終圍繞質量效益中心，從嚴管理，嚴控成本，盡可能的做到各項工作事前算贏，事中算細、事后算準，適應發(fā)展質量和效益的需要，適應于壓縮管理層、扁平化管理的需要，以保證服務區(qū)在合理效益區(qū)間下持續(xù)發(fā)展。

1、細化指標分解，層層落實責任

一是采油服務區(qū)根據(jù)采油廠下達的年度預算指標，把成本指標層層分解、細化，把產(chǎn)量、成本費用指標縱向承包到班組、個人。二是按照慣例權限，自上而下，采取分級管理分級負責的辦法，對每個管理層做到職責明晰、目標明確，責任到人。班組管理層：以所管油水井、站為經(jīng)營主體，做好費用發(fā)生全過程的記錄，降低設備檢修費用和動力消耗，防止油、氣、水、電等系統(tǒng)的流失。服務區(qū)：每月負責下月預算的編制和上報，并對相關的各項成本管理制度進行健全和完善，收集整理各項成本費用臺賬，分析成本投入的合理性，優(yōu)化成本投入方向，提高成本綜合效益，每月定期組織經(jīng)濟活動分析，并對班組的成本發(fā)生情況進行考核兌現(xiàn)。

2、推行經(jīng)營日志提升管理效益

積極推行經(jīng)理經(jīng)營管理日志，提升成本管控水平。首先召開班子成員會議討論，將采油服務區(qū)各項費用支出情況分解到“三室一中心”相關負責人，由相關負責人落實每天的材料費、動力費、作業(yè)費、運費、修理費五大費用支出情況，每天下午15：30將各項費用支出明細上報到經(jīng)營管理室，經(jīng)營管理室進行匯總落實審核后上報經(jīng)理，讓經(jīng)理更加清楚的了解管理區(qū)當天的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，是盈利還是虧損，經(jīng)理根據(jù)日志反映的實際情況可隨時調整工作思路和下步工作措施。其目的就是將經(jīng)營管理工作落實到每一天，做到以日保月、以月保季、以季保年，進一步提高服務區(qū)的經(jīng)營效益管理水平。通過經(jīng)營日志系統(tǒng)我區(qū)每天五大費用實現(xiàn)實時監(jiān)控。

材料費的監(jiān)控。針對材料費用部分，服務區(qū)進行了較為全面的細化，首先從材料的申報、審批、領用全過程監(jiān)控，同時可對全區(qū)庫存材料進行核對，避免亂報，虛報；其次是入庫后分班組進行庫存管理，做到全區(qū)材料實時查詢、調配，以做到資源利用最優(yōu)；三是班組日消耗用料實時監(jiān)控，為班組考核奠定基礎；四是相關數(shù)據(jù)、單據(jù)信息化管理，努力做到無紙化辦公，提升效率，降低費用支出。1-9月份我區(qū)材料費節(jié)約31.22萬元。

作業(yè)費的監(jiān)控。針對作業(yè)費部分，我區(qū)細化到每日作業(yè)井勞務費、桿、管、泵等作業(yè)材料的單項支出費用，通過經(jīng)營日志，經(jīng)理可了解每口井每天的施工工序以及該井所用的桿、管、泵材料名稱，覺得不合理，可以及時與上級部門溝通，進行變更，有效延長油水井作業(yè)周期。1-9月份我區(qū)作業(yè)費節(jié)約10.06萬元。

電費的監(jiān)控。針對電費，我區(qū)由副經(jīng)理牽頭，聯(lián)系廠電信科給我區(qū)裝了一個電量查詢系統(tǒng)，每日可查詢我區(qū)主電線路的耗電情況，并要求相關班組每日對屬于我區(qū)的其他幾條線路進行抄表，每日匯總耗電量，由此可及時了解每日各條線路的耗電情況，異常情況可及時分析處理。

運費的監(jiān)控。針對運費，我區(qū)由經(jīng)營副經(jīng)理牽頭，每日將海灘拉油趟次和廣北拉油趟次以及發(fā)生的特車費用進行匯總計算運輸費用，由此我們可有效監(jiān)控拉油的趟次。1-9月份我區(qū)運費節(jié)約96.96萬元。

修理費的監(jiān)控。針對修理費，我區(qū)細化到每日修理工作量明細，以及發(fā)生的工農(nóng)影響工時、臺班等附加費用的發(fā)生。由此，經(jīng)理可根據(jù)發(fā)生的修理費支出明細，進行對施工單位的選擇，選擇施工質量好、費用低的單位。同時做好全局掌控，沒有效益的工作滯后。1-9月份我區(qū)修理費節(jié)約92.83萬元。

推行經(jīng)營日志以來，我區(qū)逐漸由原來的生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉變，有效杜絕以往簡單粗放、不計成本、不算效益的工作思維方式，各辦公室和生產(chǎn)班組開始注重事前算經(jīng)濟賬。職工的思想觀念、工作作風及全員目標成本管理的意識得到有提升，通過以上幾大費用的監(jiān)控與調整，我區(qū)在作業(yè)費、材料費、修理費、運費控制方面取得了較好的效果。

四、建立一套完善的獎懲考核體系

1、建立嚴格的考核制度。在考核制度制定過程中，將成本責任與責任人的收入掛鉤，建立目標成本考核評價體系，對單一的目標成本實行全員考核制，上至服務區(qū)領導，下至每個班組職工，堅持有崗必責、有責必有指標、有指標必有考核、有考核必有分配的原則，全員進入目標成本考核體系。目標成本考核必須將每個職工、每個部門、每個崗位的工作、勞動成本與效益掛鉤，從而自上而下、自左至右組成一個強有力的利益共同體。

2、適時評價，嚴格考核，將各項考核制度落實到實處。在每月定期召開的經(jīng)濟活動分析會上，認真對上月各項費用及總費用控制情況進行分析評價，對實際成本低于或者高于目標成本，分析原因，準確核算，并據(jù)此制定出下月的可控費用計劃以及實施計劃的措施，從而擴大有利的成本差異，克服不利的成本差異，以保證目標成本的真正實現(xiàn)，在成本管理考核方面，將考核與獎金分配掛鉤，堅持以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，依照制度規(guī)定，對降低成本的班組進行獎勵，對超定額指標的班組進行扣罰，月度、季度考核分與月、季度獎金掛鉤，年度考核分與年度獎金掛鉤，并對考核結果在每月的成本分析會上進行通報。做到考評公開、公平、公正和互相監(jiān)督，維護考核制度的嚴肅性。

目標成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要上上下下、方方面面的關注和參與，更需要持之以恒地不懈努力。惟有如此，才能搞好目標成本管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化